矩阵式管理(横向管理)

矩阵式管理（横向管理）矩阵式管理（横向管理）矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。2000年建立横向管理的原由精英管理不可复制榜样的力量是无穷的，精英的魅力是巨大的，但华洋公司的同事大部分都是学历普通、经历普通、水平也普通的人，是一个实实在在的平凡人，以前部门全凭主管的个人魅力去管理，但毕竟人无完人，金无足赤，即使是精英，也有自己难以克服的弱点。横向管理机制的创建，实行专业分工，团队合作，如有首席专员、销售专员、财务专员等，紧密配合，发挥团队的作用，大家共同分析问题所在、提建议、指点迷津，而不是靠哪一个人的能力。依靠集体、依靠机制发展企业、成就事业，横向机制的建立功不可没,机制的力量构建了华洋这个由平凡人组成的精英团队，促进了华洋事业飞跃发展。有一些管理干部，没有清醒地认识到，只有用生动的企业文化去统一团队的思想，而是错误的企业用个人之间的感情去凝聚团队，采取吃吃喝喝的办法笼络感情，结果非但没有达到团结奋斗、努力工作的目的，反而造成思想混乱、分崩离析的局面，给工作造成了无可估量的损失。这一惨痛的教训是值得永远记取的。有了共同的理念、共同的追求后，还必须要有合理的分工合作机制。西方有一位社会学家甚至这样说：分工合作是人类由猿走向人过程中一个质的飞跃。可见合理分工、相互合作在人类社会的发展中起到何等重要的作用。一个人都有他的长处和短处，“人无完人、金无足赤”，即使是所谓的“精英”们，也都有自己难以克服的弱点。所以，就是由一群精英组成的团队，如果不进行合理分工，也并不能称为“精英团队”。在一个团队中，让善交际的人去搞公关；让有组织能力的人去当领导；让办事谨慎的人去管财务；让豪放开朗的人去搞业余娱乐活动。让各种不同性格、不同类型的人去干各自适当的工作，发挥长处、避其短处，这就是合理分工。在这个基础上，还必须有机结合、相互支持、紧密配合。在现代企业管理中已把这些形成了一种机制。海尔人的“人人有事做、事事有人管”就是这种机制的表现形式之一。我们公司的广大干部、员工，对华扬企业文化的热爱、认同早已不容置疑了。分工合作的机制也已经建立起来了，有了这两个条件，华扬公司的精英团队必将像雨后春笋般涌现出来。摘自：《政经塾春风送来百花吐艳，规模化发展战略众望所归》横向管理曾取得的成功近二十天的广东直属销售分公司的学习，让我发现华扬发展史上又一个新的亮点。她的初步成就，为公司朝向规模化发展提供了典范。其中横向管理专员组发挥了重要的作用。横向管理专员组，从表面上看是增加一个对事业部约束、监督的部门，实质上她在为事业部提供服务，给事业部的发展提供更有力的保障！横向管理专员组在部长的积极参与下，发挥智囊团的作用。通过横向职能，将各部的信息、当前战况进行分析、提出建议，为事业部指点迷津；将各部好的做法、思路集结起来，提炼成工作指南，提供给事业部。横向管理专员组是一个协调组织，通过各事业部了解到一线的各种共性和差别，掌握着员工在特定环境中适应的程度，及时在各部门间进行思想、方法和人员的交流，创造出使每个人都能充分施展才华的平台，使事业部能在最佳的“气候”条件下更好的生存、发展。同时为事业部开拓市场、进行资料准备等工作，为其提供了有力的后勤保障。而且进行传播企业文化的活动，通过机制建立良好的竞争氛围，通过横向职能，对事业部财务、人事进行有机监察，使事业部更健康地发展。这段时间的学习，让我确实感悟了不少，我相信只要未来所有华扬人能目标一致，加强制度的管理，齐心协力，那我们华扬的明天将更美好。摘自《“横向管理专员组”功不可没》(2001.11.28)榜样的力量是无穷的，精英的魅力是巨大的，但华洋公司的同事大部分都是学历普通、经历普通、水平也普通的人，是一个实实在在的平凡人，以前部门全凭主管的个人魅力去管理，但毕竟人无完人，金无足赤，即使是精英，也有自己难以克服的弱点。横向管理机制的创建，实行专业分工，团队合作，如有首席专员、销售专员、财务专员等，紧密配合，发挥团队的作用，大家共同分析问题所在、提建议、指点迷津，而不是靠哪一个人的能力。依靠集体、依靠机制发展企业、成就事业，横向机制的建立功不可没,机制的力量构建了华洋这个由平凡人组成的精英团队，促进了华洋事业飞跃发展。公司进而大胆地提出了规模化发展的战略，员工岗位多了，机会多了，公司效益增长了，并在全国建立起了一个强大的营销网络，形成了具有雄厚实力的联合舰队，乘风破浪，取得一个又一个成功。去年终端销售不断地突破，最后在年底完成“千硕果、满堂红”的历史使命，实现了无数华洋人的梦想。摘自《走过十五载风雨征程迈向未来光辉新时代》(2004.12.28)横向管理05年开始为何暂时弱化华洋发展历程的10多年间，我们已经有了扎实的业务基础，公司早已不是处于求生存的阶段，要取得更大的突破，寻求更大的发展，就必须从更深层次的思想与文化来促进发展。事物螺旋式地发展到今天，在思想文化促进经济的过程中，把事物发展逐步推向了另一面。思想文化建设成熟了，部(队)长们个个都成了小“陈安之”，而员工满脑子都是大思想大道理，赖以生存的业务本身被抛在了一边。企业的发展方向因此发生偏离，而且越发展，方向偏离越远，导致公司由“务实”逐渐蜕化为“务虚”。其现象就是，我们的干部把工作精力放在了学文化、讲道理、抓思想上，平时看的书都是有关企业愿景、如何树立信心方面的，跟员工讲的都是发展前景、目标理想等，很少谈如何搞好经济的业务知识，淡忘了我们是一个经济实体，没有了学业务、讲实干、抓经济的优良作风。事业部即使亏损，我们也没有危机感。因为，让他们留在华洋的不再是工作带来的效益，更多是工作带来的岗位、空间，以及华洋的企业文化，经济本身被忽略摘自《企业的发展方向已发生偏离，导致公司由“务实”逐渐蜕化为“务虚”》横向管理重新恢复的必要性当今，越来越多的大型企业青睐矩阵式管理（横向管理）相关信息关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA,一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。优点从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。华洋恢复横向管理的重要性三、专业分工、团队合作、优势互补随着我们层面的不断提升，运作也要不断规范，系统更要不断完善，在第三届政经塾上，我们提出了“专业分工，团队合作，优势互补”的企业观和人才观。华洋公司在2003年里，不断取得了好的成绩，使整个公司迈向了新的高度，在这新高度的历史时期，在规模比以前更大的时候，我们更应明白“专业分工，团队合作，优势互补”的重要性。我们简单回顾一下2003年成功的经验，除了各销售公司、事业部及全体华洋精英们的共同努力之外，还有两个重要的因素：第一是公司提出规模化发展战略思想，促使各销售公司在不断发展，2003年的发展比以往任何一年的发展都快；第二是第三届政经塾上提出的“打破地域封闭，敞开心胸交流”、“交流中进步，竞争中提高”的重要思想。正是因为这个思想的提出，使我们销售公司之间、事业部之间、队员之间形成了你追我赶的良好局面，更因为有了这个沟通的桥梁存在，使各销售公司、事业部更加紧密地联系在一起，大家不但你追我赶，而且还互相帮助，互相鼓励，使各地的经验得到推广。公司这么具有规模且稳健的发展，是因为公司即有指导引方向的领路人，又有优秀的直接运营者，还有监督维护者……尤其是公司发展到现在，规模大了，更加要认识到“专业分工、团队合作、优势互补”的重要性。一个企业不但要有直接运营者，更需要有决策者正确的方向，没有决策者正确的方向，只会埋头苦干，就会看不清方向，不知道前面是悬崖峭壁，还是光明大道，还要有使我们按照既定的方向行驶不偏离轨道的监督部门。也要有竞争对手促使大家更加奋发。没有这些部门的配合、专业分工、团队合作、优势互补，就没有企业的长远发展。所以当我们所有的华洋人为我们的2003年喝彩的时候，当我们沉浸在胜利的喜悦中时，我们更要有高瞻远瞩的目光，保持冷静的认识。新的高度，新的领域，我们更应战战兢兢，因为我们的路还很长……摘自：更深入的认识了解系统——《新的高度、新的境界、新的认识》系列之四我们团队中有人会讲，通过团队合作，专业分工，公司下一步将从各分公司选拔对人性有一定了解、有较强公关能力、能够凝聚人心的，送去研修院当指导，经过研修院锻炼的优秀者，加入销售管理公司经理室，作为经理的助手，下到各个事业部进行关心、慰问，倾听基层干部、员工的心声，通过在各个事业部的走动，将好的经验进行相互交流、传播，既能受到队员的欢迎，又能帮助部长解决问题（如对外的公关业务、对内的思想工作），让事业部管理得更好，使干部员工都没有后顾之忧。摘自《金秋十月，向下一个目标发起冲击》公司在岗位责任制、科举晋升制等各项机制逐步完善的情况下，健康产业以稳健的步伐向前迈进，日新月异，朝气蓬勃，在当今的经济大环境不好的情况下，仍然激情不减，呈现出旺盛的生命力。随着我们事业的进一步推进，企业档次的不断提升，运作也要更趋规范，系统更要不断完善。尤其是近一两年，整个健康产业稳步向前发展着，已经发生了翻天覆地的变化，今非昔比。销售事业部队伍不断壮大，队伍素质、稳定性、精神面貌都有了很大的改观，员工的动力，干部的激情，事业部的效益，都是相当的好，整个系统都算比较健康和谐，但越是在取得成绩的时候，我们越是要保持清醒的头脑，分析现状，逐步加以改进完善，这样我们才可以走得更稳更长远。目前，健康产业不计算去支持、转移到华洋其他产业的公司和部门，到今天已有近二十个销售管理公司。而且，新成立的公司都是一步一个脚印走过来的，是干部员工们用自己的实力自己的数据争取到的，我们的团队战斗力极强，我们的干部个个都是实战高手。我们以前说过，企业小的时候，就像游泳一样，靠的是个人体力、个人技巧，你体力比别人好，技术比别人好，你就游得比别人快，但是绝对游不了多远！当企业发展到一定规模时，就要靠船来前进，这个时候就要靠组织、靠智慧，需要划桨的人，舵手掌握方向，还需要水手，大家齐心协力、小心翼翼，才可以使这艘小船不触暗礁，驶向前方，一没配合好，可能就会石沉大海。公司再次发展到今天的规模，船已经不是用桨来划，而是一艘巨轮，巨轮要在茫茫大海中不断远航，不是仅靠船长，更不能只靠水手、舵手来完成航海任务，需要整个系统专业分工，通力配合。在上期企业报中我们就提到，作为干部想要进一步发展，仍是“做好自己，做出业绩，带动团队”，要让我们的干部做自己擅长的事情，扬长避短。从团队建设的四个方面来看，业务、组织、思想、作风四大建设缺一不可，只是不同的阶段侧重点会有所不同。或许现在我们的干部只是做好了业务建设，当然业务建设是销售团队赖以生存的基础，非常重要，那么其他三个方面怎么办呢？现有的大多数干部都是来自于销售高手，而且都是年轻的干部，表面上看，这样对整个团队进一步的发展不是太有利，但从长远来看，正因为我们有这么一批专业的销售干部队伍，所以更利于团队的持久发展，这就需要专业分工、团队合作、优势互补。\因此，公司将进一步完善系统，加强大区经理室及销售管理公司经理室的各项职能人员建设。事业部的主管重点抓好业务建设，好钢就应该用在刀刃上，对于销售干部而言，就应该让他们充分发挥出销售的优势，让他们专心做好销售工作，对于其他工作则交由经理室的职能人员来完成，如对外的公关，对内的员工思想沟通、关心慰问工作。进一步谈具体的话，那么下一步将从各分公司选拔对人性有一定了解、有较强公关能力、能够凝聚人心的，送去研修院当指导，经过研修院锻炼的优秀者，加入销售管理公司经理室，作为经理的助手，下到各个事业部进行关心、慰问，倾听基层干部、员工的心声，通过在各个事业部的走动，将好的经验进行相互交流、传播，既能受到队员的欢迎，又能帮助部长解决问题(如对外的公关业务、对内的思想工作)，让事业部管理得更好，使干部员工都没有后顾之忧。公司发展到一定阶段，企业发展战略调整，企业的档次不断提升，随着品牌店的稳步推进，一家接一家的品牌连锁店在全国各地建立，从选址到规划、装修、布局、跟进、验收就有一系列的工作，单是该项工作，都非常需要有专人来负责，而不再是我们的经理亲自去做去跟进。一方面品牌店的建立会涉及到许多专业性的工作，这方面从总部到大区到各销售管理公司都会进行加强，由专人负责；另一方面很明显纵使经理有分身之术，但品牌店这么多，也不一定忙得过来，更何况还有更多更重要的事情需要经理去决定。另外还有这些店面的办证，需要跟相关政府部门进行交涉，还有很多对外的公关工作需要去做。之前，这些事情更多是由我们的经理我们的干部身兼多职，我们的团队中能有这样的多面手，自然是值得高兴，但这并非长远之计，我们须着眼未来，就必须腾出一些时间来应对一些突发性的问题，去勾画我们的蓝图。一个企业不但要有直接运营者，更需要有决策者正确的方向，没有决策者正确的方向，只会埋头苦干，就会看不清方向，不知道前面是悬崖峭壁，还是光明大道。通过加强大区及销售管理公司职能人员的建设，实行专业分工，团队合作，使每一位干部的作用得到最大的发挥。尤其是一些日常性的事务，有了经理助理的把关、配合、处理，从而让经理们从各种琐事如接听电话中释放出来，腾出更多时间，谋求团队更加长远的发展。最后，在此呼吁有相关专业特长和相关兴趣爱好的同事，加入到大区及销售管理公司经理室职能人员的队伍中来，与各位华洋精英，携手并进，共创辉煌！！摘自：《专业分工团队合作做更大的华洋事业——谈加强大区及销售管理公司经理室职能人员建设》(2008.11.28)健康产业的队伍不断壮大，队伍素质、稳定性、精神面貌都有了很大的改观，员工的动力，干部的激情，事业部的效益，都是相当的好，整个系统都算比较健康和谐。公司将进一步完善系统，加强大区经理室及销售管理公司经理室的各项职能人员建设。事业部的主管重点抓好业务建设专心做好销售工作，对于其他工作则交由