2023年全面成本管理文集

全面成本管理文集价值链分析法在公司成本管理中应用摘要:针对目前大多数公司在成本管理的结识和实践上的不完善性,本文把MＢA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法,应用于成本管理,从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度减少成本,文章还对公司如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数公司在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成公司运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审阅公司成本；3，成本分析的方法过度依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺少分析等等。美国哈佛商学院MBA课程中就公司资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察公司各项活动和互相关系,从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，公司成本管理的本质目的应当是通过公司行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论,从公司行为的角度而非会计方法角度来考察公司成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1,辨认公司自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2,从价值链角度分析公司成本行为的结构性影响因素;3，通过控制各种影响成本因素或重构公司价值链的途径,从战略高度上来减少公司的成本；4,长时间的维持巩固公司成本优势,取得成本优势的持久性。一、运用价值链分析法拟定与成本管理有关的价值活动公司的价值活动可以分为五种重要活动和四种辅助活动。五种重要活动涉及(1）投入性活动,如收货、储存和配置等相关活动；（２)生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；(3）产出性活动，如产成品的运送、储存、客户联系、定单解决等；(４）销售活动,旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等;(5)服务活动,涉及培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动涉及(1）采购活动，指购买用于公司价值链所有投入的活动，如购买原料、用品,购建固定资产等；（２）技术开发活动,所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等;(3）人力资源管理活动，涉及员工的招聘、培训、发展、激励等;（4)公司基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也涉及总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。公司的价值活动尚有其他分类,如根据所生产产品的关系，可分为三种:1,直接活动，指直接为买方发明价值的活动,如供应、生产、销售等活动；（2)间接活动，指保证直接活动的连续成为也许的活动，这类活动范围广，内容多,容易忽视;（3)质量保证活动，指那些保证公司各项价值活动质量的活动,如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本,在公司的成本管理中尚未得到对的结识和足够重视,本文将着重说明。二，以公司价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言,公司的价值活动即成本行为。管理者能抓住公司成本的重要组成部分，而那些目前所占比例较小,但正处在增长状态,并且最终能改变公司成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理,也许会克服这一点。公司每项价值活动的成本涉及：１,外购经营投入成本:为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;2，人力资源成本：公司为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安顿等）,人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等),人力资源保持成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等）,人力资源离职成本(退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失;3,资本化费用:指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运送工具等）,无形资产(专利、商标等），递延资产(公司开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。在成本管理中,公司必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链,比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去;资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法:1,当成本与公司价值活动的因果关系可以直接认定期，可直接分摊，如生产成本;2,虽不能认定直接关系,但可确认会产生未来收益时,可以根据资产特性分摊,如固定资产按受益期计提折旧,无形资产计提摊销金额等;3，既无因果关系，又不能预计其效益,则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界线，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据重要是供战略决策参考,故精确度规定可根据成本效益原则调整，适可而止。通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计,并且随着现代公司面临知识经济的挑战,在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立,使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。三,影响公司成本的结构性因素公司是环境的产物，公司外部和内部环境中的诸多因素在对公司的价值行为发生着影响，并进而影响着公司的成本。这些因素之间的互相作用,决定了公司的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为公司成本水平的唯一因素，即公司成本是一个多元函数。分析公司价值活动的影响因素，有助于公司历来源上判断其成本行为,并对如何改变其成本行为有一个深层次的结识。结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多公司成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：第一，公司规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达成一种新的配置比例平衡,激发出新的生产力,显著减少了成本。但是,当规模超过一定限度,会导致协调的复杂性和管理效率的减少,生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超过临界点，转化为规模不经济。公司要把规模调整到恰当的限度,以取得尽也许低的成本。第二,级差地租效应。地理位置显然是影响公司成本的一个独立性因素，地理位置导致了公司在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运送模式、通讯、工资水平、税收承担等方面的差异。地理位置优越的公司有也许取得超过社会平均利润的超额利润。公司的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部因素，但这不等于说公司在这方面无所作为。公司可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施,盘活、置换地产等方法来减少成本。第三，学习知识效应。公司进入某一产业后，随着时间的推移,公司会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改善运作流程、资产运用效率等方面，发现和学习到众多减少成本的机理和经验,这种学习活动所带来的直接结果是公司产品的单位成本下降。这就是学习知识效应,或称知识溢出效应。这种效应既可以使公司通过学习获得减少成本的经验,也同时因其自身知识在整个产业内的溢出,又使公司丧失成本优势的持久性。第四,生产能力的运用限度公司生产能力的运用限度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为,也可以通过公司生产和营销策略的选择而置于公司自身控制之下。公司在每一生产周期的不同阶段,其生产能力运用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响,对这种运用率的变化的调控水平，决定了公司成本削减或增长的合理限度。第五，整合和联系。整合问题涉及到公司对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使公司经营方向向纵深化发展，但会导致公司资源分散，经营日趋凝重,对市场反映迟钝；而过多的外购，会使公司过度依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于公司减少成本。适本地运用整合,可以避免运用高于自制成本的市场成本,使公司回避侃价能力较强的供应商,并带来联合作业的经济性。公司有时要解除整合,此时除了应考虑此举是否有助于减少成本，还应考虑是否有损于公司战略。联系问题是涉及公司价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是互相联系的,改变其中一项活动的实行方式,有时会产生意想不到的减少成本的结果。四,寻求成本优势的战略途径公司获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素,根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动,控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链,采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。(一)控制影响成本的结构性因素１，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达成减少成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构,甲、乙和丙分别代表规模小、中、大公司的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，由于此时甲的平均成本A１较低;同理，当需求无Ｑ3时,选择乙规模,平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相称大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的,当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%．２，控制地理位置因素。此因素在公司生产空间组织、原料和产品运送分派方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地;能源供应充足;水源有保证;气侯适宜;运送成本相对低；人力资源分布;接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。3,学习知识管理。学习曲线效应使得公司加强学习管理成为必须。公司应结合竞争战略制定学习战略目的，对战略知识进行评估以拟定知识技术换代周期,拟定支持学习战略的组织结构,把学习纳入评聘协议并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量,拟定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。公司应充足运用国际互联网INＴEＲNET,熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势,对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况,并采用一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。4,均衡生产作业和调节市场需求波动。公司可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是防止和制止生产中脱离目的的偏差,保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定限度上调节需求波动,如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。5，辨认联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是互相联系的,公司如能准确结识这种联系并加以运用，是可以改变成本状况的。如公司质量成本是由防止检查成本和产品损失成本两部分构成的,前者成本加大了，产品质量上去了,则损失成本就会减少，反之，前者小后者就大,只有两者之和最小,才是最优质量成本。同理,可以控制存货成本和持有钞票成本。整合和解散，都具有减少成本的也许性，系统地、全面地、恰本地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显,是对的结识和解决整合和联系的典范。（二）再造价值链重构价值链可以取得重大成本优势,源自两个机理:其一，再造不等于改善，价值链重构将从主线上改变成本结构；其二,公司在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺;运用自动化差异;变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道;前向（朝原料)或后向（朝产品)整合等。举两例,一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品(化妆品)打入中国，但进展甚微,后在上海浦东搞合资,直接在中国产销,这一重构价值链举措，大幅减少了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场,与众多大公司正面交锋，赚钱不佳,后来另辟溪径，在中小城市间提供短程便宜服务:停机到再起飞只要15分钟，以增长航班密度，相称于延长航程;机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票,以节省佣金;所有投入新的波音飞机，以减少维修成本,这样再造了价值链,获得明显的成本优势。五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性:只有当公司成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的,成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思绪有两条：一是开发成本优势的持久性来源,并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权,保持级差地租,寻求政府政策扶持,谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。例如四川长虹近年不断大打价格战,凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如,美国微软公司是依靠发明专有排他的“视窗”Ｏffice软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒,来巩固其骇世惊俗的成本优势。199８年微软与通用汽车公司（全球50０强之首)相比,销售额是后者的5％,而利润却占44％,股票市场价值是后者的2.4倍,成本优势可见一斑。综上所述,在公司成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才干维持和巩固成本优势。现代成本管理方法初探成本管理与公司战略“无缝对接”的十种策略成本战略是迈克尔·波特提出的缔造公司竞争优势的战略选择之一,选择成本优势战略，意味着公司必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场,获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”,它为公司提高竞争优势提供了一种也许。而战略成本管理指的是在既定的公司战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致公司最终交付的产品和服务成本的减少，而不是在每一个环节上都追求成本最低。从战略角度考虑，减少成本有两种途径,一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一个是通过减少产品和服务的品质到可以接受的限度而达成减少成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目的和职责，体现在具体执行环节;第二个途径是成本战略的事情,是公司整体战略课题要考虑的。而战略成本管理的终极目的是提高收益水平,提高成本效率，而非减少成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目的、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程,而非一个执行和作业过程。下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景,这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，公司所获得的实质性的收益:策略一:产业链集群减少物流成本情景一:２02３年，北京经济技术开发区(BDA)为星网工业园（诺基亚工业园区)划出了150万平方米的土地免费使用。而这１５0万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，所有分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的公司，也有身处国内的合资公司和本土公司，有的供应商甚至是初次进入中国。到20２3年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此,历时两年,通过艰苦谈判和沟通,一个现代集群产业链结构完毕了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反映速度、减少总体成本而进行的一次战略调整,调整的主旨是减少最终产品成本，提高市场竞争能力。在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中,诺基亚真的获益了吗?过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出３00０平米的临时周转库，导致成本的上升。工业园建成后,送货时间缩短为每两小时一次,而很少出现断货的情况。所有重要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设立了统一的第三方物流中心,所有供应商使用统一的计划协调信息平台,并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。在没有建立工业园时,尽管仓储成本、沟通协调成本和运送保险成本已经减少到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本,但是,这些固定成本在几十年的摊销过程中,与所获得的竞争优势相比，已经显得微局限性道了。点评：物流成本的减少已经在竞争中做到了极至，但是产业链集群的战略调整,使得我们重新结识了其中的成本空间。战略与成本的互相配合在这里起到了关键的作用。这一点正印证了当今最流行的观点：未来的竞争不是一个公司与另一个公司的竞争,也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争,是一个产业群与另一个产业群的竞争。由于它不仅仅减少了运营成本,对最终消费者的快速响应和大规模定制的也许为公司竞争能力的提高带来无尽的想象空间。策略二:运用地区优势合理配置人力资源成本情景二:诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整，改变本来同一系列手机在东莞工厂生产一款，在北京工厂生产一款的做法；改为在东莞大量生产低档机，而在北京适量生产高档机，产量和品种计划与其他资源相应进行调整。这一改变的决策基础是为了尽也许的减少成本。其中,人工成本是最大的一项支出,必须慎重对待。在北京，公司已经给出了人力资源的市场价格，减少成本的空间非常小，为了保持人员的稳定性,公司不能把工资待遇减少到同行业之下;而东莞的人工成本比北京低很多,缺陷是流动性大，并且,相比北京的工人,技能低并且不稳定。针对这种情况，诺基亚根据自己生产的手机的特点，将高端手机放在北京生产,这些型号需要复杂的工艺和调试技能;将简朴功能手机放在东莞生产，这些型号的生产工艺简朴、容易控制,需要大量生产以占领市场份额;这种安排既减少了人工成本，也同时减少了培训方面的费用，并且保证了品质。现在，北京的一些工厂到外地招工，在北京为他们租宿舍、提供伙食和相对很低的工资,也在一定限度上填补了北京地区人工成本高的问题,但是，这种安排总体上的付出也不低,其实完全可以在战略层面进行配合来填补。点评:人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡,导致了不同产业、不同公司、不同产品在各个不同区域的不同成本构成，这一战略成本决策是导致成本高低的直接因素。亚太地区特别是东南亚地区的人力资源成本优势正在被全球的制造商看中,充足运用这个优势的意图体现在各大公司的战略规划中。本土公司假如不能站在地图之上看问题，恐怕与跨国公司的距离会越来越远。国内的很多大公司，完全可以充足运用地区优势使战略成本策划成为指日可待的下一步。策略三:优化成本结构+强势品牌建设反击价格战情景三：2023年,手机市场进入恶性竞争时期,价格战是市场的必然选择和现实状态：刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右,没用半年就降到了千元左右,行业内都知道这个价格是低于成本价的，卖的越多,亏损越多，而诺基亚公司即使在这时候，账面上仍然有丰厚的利润，成为一支独秀,另业界惊讶，他们究竟是怎么做到的呢?诺基亚公司在固定成本方面投入很大,用最佳的设备和仪器，用最先进的工具，投入巨大的研发和产品中试费用,这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大,当然摊销也大；但是,假如你有足够的销售量来支撑，平均每台的摊销成本将会大大减少；另一方面，研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低，质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的限度，低变动成本带来大量的边际奉献足以填补固定投入，并且,高质量带来了极低返修成本,这就是战略成本选择。这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战,诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以,每多卖一台,都可以分担前期的投入,当前期的投入分担完后,剩下的都是毛利;而竞争对手的产品结构中,前期投入少，导致材料成本和维修成本高,稍微一降价,就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台,公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。比如：诺基亚一台手机的材料成本5０0元，固定费用分摊300元,而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元,当销售价格在900元时,两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在70０元时，诺基亚的手机仍然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾,诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，随着而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升,额外增长的销售量带来的边际奉献就成了利润,这也是很多竞争对手做不到的。上面仅仅是一个假设,事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价,而是凭借其强大的品牌力量在市场中仍然“我行我素”,并且更加确立了自己的市场地位和赚钱能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机,成本都可以进一步下降几个比例的效果,的确令对手望而生畏。点评:价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果,而战略成本策划安排将使公司在未来的价格战中立于不败之地。大投入必须有大产出，大量的产品在全世界范围内如何消化?市场在哪里?是否一定要跨国经营?假如仅仅配置一个成本结构而不与战略配合，就不仅仅是纸上谈兵的问题了,而是会把把公司带入无底的深渊。策略四：战略资源控制减少成本情景四：2023年年初,由于所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄像头的手机，一时间，工业品供应市场上，摄像头的价格被炒到了正常价格的２倍,很多手机生产公司甚至因此而停产或者减少计划,国产手机“老大”波导就是受害者之一。而诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影响,它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢?起决定性作用的还是采购量的大小,诺基亚公司2023年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件;国内的手机产量总和翻几翻恐怕也难以匹敌,并为后来进入的竞争者设立了不小的壁垒。这种垄断优势来源于其全球战略。对于竞争对手而言,假如不能在差异化方面有所作为,就必须退出市场,由于品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当摩托罗拉宣布大量推出低端手机以占领市场份额时，诺基亚已经规定ＴI公司为其设计单一模块平台,使得简朴功能手机可以用不到３０美金买到;但是,诺基亚公司并不急于推出并参与低端手机的竞争，目的还是获取最大利润。由于低端手机除了获得市场份额，并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利润。但是，诺基亚开发低端芯片的举措旨在密切注视竞争对手在市场份额方面的变化带来的潜在威胁，保持随时介入的也许。点评：采购价格是成本中最重要的部分,与供应商的讨价还价能力使得不同的公司取得了与竞争对手不同的成本,而诺基亚公司通过战略配合所达成的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的限度。但是如何故意识的构建这种“大鳄”力量却是必须与战略紧密配合的。很多公司，即使具有了高额的采购量,却经常由于与战略脱节，并不能形成集中优势。比如:不同型号的产品使用完全不同设计,同一种零件要到很多厂家购买。这种情况下，再大的产量恐怕也提不起供应商的爱好来。单纯的成本管理假如不与战略相结合,公司永远走不到业界领导者的位置。策略五:售后服务成本控制在售前情景五：２02３年年终，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过具体的分析,阐明预提的产品保修费用过高，希望减少保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多公司来说是匪夷所思的——不规定提高费用已经很好了,难道预提的保修费用还用不完吗？本来,诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量同样,所以预提的比例也相同,可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司通过度析,认为中国的消费者尚不成熟,很多需要的服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不能变,并且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹,令竞争者望洋兴叹。为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余?这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门,所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要立即检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的因素,并给出改善方案。这些措施保证了质量的迅速改善。因此,虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，并且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑,进而造就了强大的品牌。点评:售后服务的成本是最难控制和归责的成本,诺基亚公司通过战略层面的配合,保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。售后服务成本的减少，主线不是来自于减少服务网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。售后服务对于大部分公司来说是个巨大的黑洞,其因素在于,售后服务成本发生在在销售之后,很少有公司重视这个成本,并且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。尚有公司在压缩售后服务成本吗?是该大规模投入的时候了——为了成本的减少。策略六:营销体系随需应变情景六:202３年,就在手机市场陷入混乱竞争状态不久，分销商由于风险高、利润薄,纷纷退出手机代理行业,生产厂商面临渠道危机，“减少成本”已是奢谈。由于诺基亚早已经意识到了渠道中蕴含的风险变量，从2023年年初就开始采用措施,改变本来的分销管理体系，由省级代理改为区域营销平台制度,通过区域营销平台直接下货到地包商和零售店里面。在新的体系里面，区域营销平台起到资金平台和分货渠道两个作用,在协助诺基亚完毕对整个营销环节的管理职能后，将获得几乎无风险的回报。这使得诺基亚在提高了自己对市场的掌控能力的深度和广度的同时,稳定了区域和零售店的渠道体系，在其他厂商因寻找新的渠道解决方案而花费公司资源的时候,诺基亚公司已经开始营销加速了,在这种市场环境下,此举使得该公司市场份额从此一路攀升。而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用，减少广告与宣传费用,撤消部分二三级城市的办事处，甚至从新房子搬入老房子，旨在减少成本，以填补销售惨淡的局限性。虽然所有这些活动都达成了减少成本的目的,却没能达成提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约,并不是成本管理出了问题,而是战略管理出了问题，没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑同样。点评:营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多公司而言,庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”,而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑,究竟该何去何从,大部分人束手无策。传统观念认为应当大副度投入营销费用，由于它能直接带来“看得见，摸的着”的收入。但是在股东价值至上的今天,利润而不是收入成了最严重问题。作为价值工程设计师的ＣＦＯ,应当从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值机构。策略七：审慎“进”、“退”,损失还是成本？情景七:天津开发区的一家小工厂里,几名诺基亚的财务和质量部门人员与该厂的人员通过简朴磋商，大家在一份文献上共同签字后,工厂的库房里面价值成百上千万的手机物料以及整机开始送到解决基地进行粉碎和销毁,为什么要销毁这些手机及其生产物料？一是防止这些尾货手机流入市场，冲击现有的营销和服务体系;二是这些专用物料的手机型号已经不再生产,需要报废。这些成本是预算之内的吗?谁来承担？一方面，这件事情是意料之中的，并且有专门的流程和公司政策来解决这些事情。任何一款手机假如停产,就必然带来一些多余的专用物料需要报废,再好的计划系统也无法避免这件事情。由于市场变化莫测,什么时候停产一款手机虽然有计划,但是为了配合战略大局的需要，往往要根据市场表现改变退市时间。于是,将会有一定数量的材料及成品手机报废；而这时候，我们绝对不可认为了节约成本而将这些手机低价抛售，甚至都不能出售给员工;否则，整个价格体系就也许因此崩溃，正常的收益将无法得到保障；此项成本管理的目的不是为了减少费用，而是为了获得更大的收益。一款产品退市和停产会引起几十万甚至上百万的报废损失，但与进入或者退出某一个市场的成本和损失相比,这些都是小数目。比如波导、TCL以及很多手机生产厂商当然也涉及诺基亚，假如有一天退出手机市场,必将面临应收帐款坏帐、库存丢失、办事处撤消、人员遣散、客户投诉、渠道抵制、供应商讨债、售后服务体系崩溃、法律纠纷以及品牌受损等等严重事件。假如解决不妥，将使过去若干年的努力和收益付之东流。即使控制系统比较严密，结果也但是是损失金额的数量级会小一些而已。而所有这些,是在战略进入的时候就应当预留出来的战略退出成本。这应当叫做“战略买单”，非财务管控所能及。点评:产品退市必然导致损失，为了减少损失，从一开始决定介入某个领域，就要计划出退出那一刻要承担的成本承担。很多公司在战略决策时,通常只考虑产品和服务的营销策略、材料和人工成本、房屋和设备折旧,而往往这些因素并不是腐蚀股东价值的真正因素；那些“不可视”的事前和事后成本因素假如不放在战略层面考虑,将最终给公司以“致命一击”。我们经常见到有公司容易进入某个领域、市场或者投产某一款产品，不久又容易退出或者停产,但是，我们都不知道最终结果如何。结果会如何？应当可想而知!策略八:标准化带来的低成本情景八:一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头,由于诺基亚的任何一款手机的充电线头都是同样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机,插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅由于诺基亚手机的销售量大，最重要是其配件在所有手机中所有通用,这一点让零售店认为进货的风险非常小。不仅仅是在商店里可以买到的配件，涉及手机内部看不见的零件,在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化,使得一台手机里面使用的原材料个数限制在30０个以内，所有型号手机的原材料个数也超但是80０个,用一个简朴的Exceｌ表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过８00个,每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过202３种;每增长一个零部件就意味着增长一个供应商管理，增长一个物料编码，数据库中增长了巨大的存储量,增长财务解决的复杂限度，增长了仓储的难度，盘点的工作量大为增长等等一系列成本的上升。最重要的是增长了整机的不可靠性，每个零件都有焊接点,除了零件自身的质量外，尚有安装工艺导致的质量问题等等,增长一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低,也比不上减少一个零件的带来的成本节约。ＡＢC成本法就揭示了这个道理：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。标准化在诺基亚,不仅体现在硬件方面，诺基亚使用开放统一的软件平台－Ｓｙmbian操作系统。任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序,同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同，任何人在Sｙｍｂｉaｎ操作系统上编制的程序都可以在诺基亚手机上运营；比如：自己编制的日历,游戏等常用工具和软件,人们可以方便的从网上下载。同时，由于市场上这种软件非常多，诺基亚获得了可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。2023年诺基亚公司举办了声势浩大的手机游戏与应用软件设计比赛，其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益，而诺基亚并未因此付出更多的成本。那么,如何达成如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。比如:2023年公司销售额为３50亿美元，这就意味着当年投入到研发中的费用为35亿美元。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等,但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。在供应商选择方面，从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入，共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候，所有的原材料都已经到位，并且符合诺基亚的标准化和质量规定。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢，使其成为业内的领导者。点评：所有人都认可“标准化”，它带来的成本节省是无法估量的,而决定实行标准化之路的策略只能在战略层面上解决,并且一定要“执著”地执行。目前很多公司在这方面做的不够。很多公司都意识到了标准化与开放的力量，但是如何来应用这个理念却出了问题。比如,为了稳定和规范，节约成本并减少损失,公司决定在研发期间对所有重要部件进行标准化；但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争剧烈;于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性,摆脱标准化。结果，公司就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中，找不到自己了。策略九：做自己擅长的，其他外包情景九：在北京艾科泰公司的会议室里,经理们通过仔细讨论，最后决定增长生产线投资，以适应诺基亚公司即将增长对自己公司的生产订单的需求，由于诺基亚公司正在减少自己的产量而逐步增长外包,诺基亚以后将只为客户进行按需组装和包装发货。加强优势业务，外包弱势业务，这是当今公司运作模式的流行趋势。外包的选择，事实上就是衡量交易成本与管理成本的问题。但是,在公司管理的现实世界里,它尚有着与ABＣ作业成本法带给我们的启发同样的革命性理念。AＢＣ作业成本法告诉我们,消耗成本和资源的不是产出数量而是过程的复杂限度。这个原理让公司知道,到底是哪项服务和产品为自己赚了钱，而哪项产品一直在消耗资源却没有带来应有的效益,进而作出对的的取舍决策。同理，外包－让人们分清楚了公司究竟哪个部门不具有存活的竞争力，而哪些是在发明利润。通过慎重考察后,对没有竞争力的部门外包,不仅能获得市场平均优势,同时使自身的竞争优势单元得到了集中强化。很多公司采用大而全的模式,产供销一体化，但是这种模式往往会导致研发部门不知道产品是否适应市场需求；销售部门卖不动产品不知道是销售能力不够还是产品不适应市场,也不知道是制造部门产量过高还是产品质量有问题;而产品质量但是关也不知道是研发设计缺陷还是制造管理不善导致工艺有问题等等。假如无法解决这些问题，最终将使公司蒙受巨大的库存跌价损失、销售环节的保价损失以及售后服务环节的质量成本损失。点评:交易成本与管理成本进行比较之后,就可以决定业务外包还是自营,诺基亚公司在加强优势业务,外包弱势业务上,不仅减少了成本,也带来了竞争上的优势，并且始终与未来战略相匹配。外包并不容易,外包会导致配合难度加大，风险限度提高等问题。需要高素质的人员来管理协作厂商，由于管理交易与管理生产完全是两回事。很多公司外包失误，问题恰恰出在这里。外包还是改变产供销一条龙理不清责任的最佳选择之一。吃大锅饭是减少生产力的根源，远比在提高生产力过程中要额外承担的风险危害大。策略十:为消费者“买单”的功能付出成本情景十:不久前，诺基亚公司推出了奢侈品手机定购业务,用户可以自己定义手机的配置，然后诺基亚照单生产,并在高品质的钛金属壳上面刻上用户的名字。当然，这些奢侈品手机可以提供涉及镶嵌宝石等很多个性技术；虽然这些手机的单价都在几万元,但仍然有很好的市场,这些成本该如何控制?假如消费者乐意为你的手机配置里面的每一项功能或者大部分功能付费，那么你的产品就是成功的，由于你为每一项功能所付出的成本最后都得到了回报。假如你定义的某一个功能不是消费者所需要的,也就意味着消费者并不乐意由于有此功能而多花钱，那么，这个功能所使用的零件再便宜，也是一种浪费。奢侈品手机给了我们最佳的回答：无论成本多高，只要消费者乐意为此付费，那么这个成本就是合理的。由于在这种情况下,高成本意味着高价值。反过来,假如是消费者不需要的功能，比如：手机上网功能，那么为了手机能上网而需要增长的软件和内存的成本(最低也要5０元）,就是一种浪费，哪怕你将这个功能所花费的50元减少到30元也完全同样,这还没有考虑由此导致的技术难度增长和潜在的质量问题。点评：产品与服务由很多因素构成,每一个因素都耗用了一定的成本,而消费者是否会为这些因素付费是战略成本管理一方面应当回答的问题。产品或者服务的设计定义决定了产品的战略成本,即产品和服务涉及什么？消费者需要什么功能?消费者愿不乐意为这些功能付费?等等问题都需要回答。假如功能定义错了，后续的减少成本的做法只能起到微乎其微的作用,是否发明适合市场需求的产品成了战略成本管理的第一关。以上十个场景给了我们很直观的印象。运用如此复杂的战略成本管理策略发明价值的关键在于成本管理体系和成本控制责任的贯彻。成本管理不是在总裁、CFO、财务总监和经理人员的办公桌上发挥作用的,而是在生产工人的放大镜下、在采购人员的谈判桌上、在市场人员的推广活动中、在研发人员的电脑上产生作用;而这些行为是通过成本管理责任的分解和贯彻形成,要将这些意识和观念融入员工的脑子里和行动中。此外,成本管理责任的分解与贯彻自身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是由于最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言,但它终究是战略层面的东西,也就是一种选择,一种取舍,最终还要靠超强的执行力来实现。成本管理的战略坐标在国内,产品供过于求,同质化严重，利润微薄，降价是找死，不降价是等死;国际上，中国产品基本上就是“便宜”的代名词，低价没利润,不低价又没竞争力。如此一来将中国的成本困境暴露无疑。为实现“中国制造”向“中国发明”的突围,必须从战略的角度审阅成本管理。作者简介：南开大学国际商学院副专家，博士成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于减少成本，而应当是为了建立和保持公司的长期竞争优势采用的一种措施。将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是公司减少成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。假如某项成本措施削弱了公司的战略地位，就应弃之不用;假如某项成本的增长有助于增长公司的竞争实力，则这种成本的增长是值得鼓励的。如特殊产品的售后服务，虽然会增长公司成本，但它吸引了顾客,保持了公司的竞争优势,从长远来看利大于弊；某医院通过精简就诊程序来减少成本,并且使得重新设计后的就诊流程有助于减轻病人的心理压力。这些正本变化就是为公司建立优势地位而服务，因此是应当鼓励的。假如公司把成本作为战略来看待,那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应当是全方位、多角度、突破公司边界的成本管理体系。价值链主导立足于战略的成本管理,一方面就得从战略规划入手,通过事先的成本规划与控制,从主线上改善其长期的赚钱能力。它运用的是价值链分析手段，分析公司内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况,从战略角度拟定控制成本的基本方向。1.公司内部价值链分析。公司内部存在许多价值链,既有各业务单位(如各分厂和车间)之间的价值链,也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链,然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过公司内部价值链分析，寻找是否可通过重构价值链作为相对成本减少的战略?在公司内部价值链上是否存在不增值的链结?如何消除这些链结？２．行业价值链分析。公司即存在于某一行业价值链的某个点,这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关公司之间。上、下游与渠道公司的连接点都可以显著地影响公司成本。如供应商产品的包装能减少公司的搬运费用，改善价值的纵向联系可以使公司与其上、下游与渠道公司共同减少成本,提高整体竞争优势。如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来,这样可同时减少双方的库存成本。3.竞争对手价值链分析:竞争对手的价值链和本公司价值链在行业价值链中处在平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。公司与之进行比较,找出与竞争对手在作业活动上的差异，可以拟定扬长避短的策略,争取成本优势,选择适合本公司的竞争战略。在对公司内外、横向、纵向的价值链进行进一步分析的基础上，结合公司的长远战略诉求，公司可以根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行适应性重构，从主线上改变其成本地位，提高其核心竞争力。两条腿走路通过对价值链的分析，公司获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上减少成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是公司整体战略产生的成本,有哪些是具体经营活动中产生的成本,以拟定控制成本的具体措施。当我们以战略的眼光看待公司整体时,就会发现大部提成本在其具体生产经营活动展开之前就已被拟定,这重要涉及规模经济、学习效应、生产能力运用模式、整合时机选择、自主政策、地理位置和组织机制等。这些因素从深层次上影响公司的成本地位，如产业规模、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等。公司为了创建长期成本优势,应比竞争对手更有效地控制这类因素。美国西南航空公司为了应对剧烈的竞争,将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采用取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来减少成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。在公司的整体因素基本拟定的情况下,公司对成本的控制应当着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既涉及公司为生产产品所付出的作业劳动，同时也涉及这一过程所消耗的资源。如采购成本,既涉及采购花费的作业流程,如装卸、运送、验收等,也涉及流程中花费的人力物力。消除生产经营成本的一个手段就是从减少非增值作业入手，过对作业与最终产品的联系,判断什么样的作业具有增值性，反之,则为非增值作业。一般公司的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检查，以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并末增长产出价值,为非增值作业，应减少直至消除。消除生产成本的另一个手段就是减少作业过程中花费的资源,如减少购货作业花费的人力物力。在拟定作业效率高低时,可将本公司的作业与同行业类似作业进行比较,然后对其花费的资源进行分析与控制,寻求提高作业效率的有效途径。如可通过减少作业人数、减少作业时间、提高设备运用率等措施来减少资源消耗,提高作业效率，减少产品成本。公司的整体成本与生产成本是互相作用的,有也许互相加强或互相对抗。如规模经济或学习效应可以强化公司在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也也许被生产能力运用局限性所抵销。因此,公司还应重视分析两者之间的互相作用,以避免他们互相抵触，并充足运用两者互相加强的效果来获得持久竞争优势。聚焦生命周期通过对公司整体成本的控制与生产经营成本的减少，公司成本战略最终必须体现在产品竞争力上，贯彻在产品生命周期各个阶段的成本控制上。产品生命周期是指产品从“孕育”到“消亡”的全过程,涉及产品研究和初始设计、产品开发和测试、生产、销售、顾客使用，产品这几个阶段所发生的所有花费即产品生命周期成本。对产品生命周期成本的控制重要涉及三个环节：第一步,在将产品推向市场之前,公司就根据产品的生命周期计算产品的所有成本,做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图;做对的的事要比对的地做事重要的多，这样才干为公司节约大量的浪费。第二步,根据产品生命周期成本各阶段的分布状况，拟定进行成本控制。产品的研究开发与设计阶段现已成为关注的焦点。这不仅由于开发设计自身的成本很高，并且由于设计方案拟定之后，相关成本也受到约束。据专家测算,这一阶段所拟定的产品成本占所有成本的比例高达7５%－９0%之间。这意味着其成本已基本拟定,以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整,成本减少余地不大。第三，在产品设计阶段便考虑原材料采购、顾客使用、售后服务与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。日本丰田公司的产品生命周期成本控制极为优秀,对提高日本工业公司(特别是汽车制造业)的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目的成本。最初的成本预算结果也许高出目的成本的20%左右,或是一个更高的比例,但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目的成本最为接近的计划成本。另一方面,丰田不断寻找自己与竞争对手之间的差距，估计竞争对手的各项成本指标,如找出竞争对手的供应商,以及他们提供的零部件的成本等。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被拟定下来之后,公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿,即以此作为目的和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。比如将竞争对手的产品分解为零部件,以明确产品的功能与设计特点,推断产品的生产过程,对产品成本进行进一步了解。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改善的具体目的与途径，在削减成本的同时使公司的产品和过程特性得以改善，战略位置得到加强。成本管理前移从去年开始，中国公司所面临的竞争环境发生了巨变,工业的筋骨和血液都居高不下，而产品价格一直停留在价值链的低端,如此情状将中国的成本困境暴露无疑。在战略成本管理思维的指导下,成本管理的阵线必须前移,从传统的成本节省,转向成本避免、立足于防止的前沿阶段。在当今公司成本结构中,产前与产后的成本比重逐步增长，所以成本管理不应停留在产品生产过程的花费控制方面,更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制和跨组织的成本管理等方面，进一步到公司和公司讲的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越公司边界,互相协调地进行成本改善。从产品的设计开发开始，尽力设计满足目的成本规定、且具有竞争力的产品,以从源头上控制成本的发生。中国公司要想保持自己的低成本优势,维持生存、发展和创新,就必须跳出传统的框框,站在战略的高度重新审阅成本，充足考虑内外部市场的变化，结合自己的竞争定位，优化成本管理。只有这样,中国公司才干完毕“中国制造”到“中国发明”的转变。公司应树立的新型成本管理观念摘要:20世纪８0、９0年代以来，一些新的成本管理方法成为西方理论和实务界热烈讨论和实践的焦点，本文结合这些新的成本管理方法探讨和说明了现代公司应树立的八大成本管理新观念。20世纪８０、９0年代,西方发达国家产生了一些新的成本管理方法如战略定位分析、价值链分析、成本动因分析、作业基础管理(含作业基础成本计算）、产品生命周期成本法、目的成本计算等,并成为理论和实务界热烈讨论和实践的焦点,这些方法与传统成本管理有着显著区别，它们在公司成本削减、哺育公司竞争优势方面具有战略意义，因而被称为“战略成本管理（SCＭ)”。观念创新是一切创新的先导,这些新的成本管理方法的背后蕴涵着崭新的成本管理观念，我们学习西方先进的成本管理方法一方面要了解和树立蕴含在这些新成本管理方法背后的新型成本管理观念。我们认为,这些观念应当涉及成本益观念、战略导向观念、作业基础观念、系统管理观念、成本动因控制观念、全生命成本管理观念、产品优生观念、无边界成本管理观念等八大观念。一、成本效益观念在市场经济条件下,公司的目的在于追求最大的经济效益。成本管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。所谓成本效益观念就是成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入（成本）”的必要性、合理性，即考察成本高低的标准是产出（收入)与投入（成本)之比,该比值越大,则说明成本效益越高,相对成本越低;考察成本应不应当发生的标准是产出（收入)是否大于为此发生的成本支出，假如大于，则该项成本是有效益的,应当发生,否则,就不应当发生。可见,在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好,关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的公司总成本的节省）是否大于该项成本支出。成本效益观念是现代成本管理的重要基础。而传统成本管理则强调成本绝对数的节约与节省,而这样做的结果也许是得不偿失的，由于实际情况也许是一项成本绝对数的节省却引起了收入更大的减少或公司总成本更大的上升,例如，机器设备维修费用、职工培训费用和研究开发费用的削减也许带来公司未来产品生产成本、顾客服务成本的更大的上升以及产品销售收入的大幅度下降,甚至也许由于不能及时推出有竞争力的新产品而丧失或退出市场。成本效益观念是成本管理最基本的一个观念。二、战略导向观念战略是实现公司长期目的、增强公司竞争优势的基本策略方法。公司成败关键看公司有无对的的战略。战略是导向，战略错了，公司内部工作效率越高，结果也许偏离公司目的更远。因此，西方公司认为“做对的事情”（dotｈeｒighｔthings)比“把事情做对”(ｄｏtheｔｈｉnｇsｒigｈｔ）更重要。成本管理是公司管理系统的子系统，因而成本管理要以对的的战略为指导,要与公司战略相匹配,符合战略管理的规定,根据不同的公司战略,采用不同的成本管理模式与方法。这样，成本管理才干促进战略的实行,最终实现公司的长期目的，使公司具有竞争优势。故现代成本管理要树立战略管理的观念。战略成本管理的基本方法之一——战略定位分析正是这种观念的体现。所谓战略定位分析(stratｅgｉcｐositioniｎgaｎaｌｙsis）指公司在对的的战略定位(战略选择)的前提下，根据公司战略的规定，采用与之相应的成本管理方式方法,为公司战略的实行服务，以实现公司的战略目的和促进公司的竞争优势。三、作业基础观念所谓“作业（英文为ａｃｔｉｖity,管理学者一般译为“活动”,而管理睬计学者则译为“作业”,本文遵循管理睬计学者的译法)”按照国际先进制造(业）协会（ＣＡＭ－I)所属的成本管理系统（CＭS)工作组的定义，是指(1）组织所完毕的工作，和(2)有助于实现ABC(即作业基础成本计算)目的的组织内部之行为的集合。但事实上，可以更简朴通俗地说,作业就是组织发生的各种各样的具体活动。在一个公司里,作业是无所不在。事实上，整个公司就是一个最大的作业集合体。作业与成本有密切关系，成本的发生主线讲是由作业的执行引起，因此,我们以作业为对象，通过对作业的分析研究,进而采用措施，消除不增值作业,改善低效作业,优化作业链，对于削减成本、提高效益具有重要意义。故“现代管理之父”彼得F.德鲁克说：“唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施很少有效。试图以较低成本完毕那些主线不应当做的作业一点意义也没有”。类似地，美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特也指说过：“归根到底，公司间成本和价格的不同，来自设计、生产、销售和运送其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的，而成本的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样,差异还来自作业的选择及其执行。因此,作业是竞争优势的基本单位。公司总体上的优势或劣势来自于其所有的作业,而不止其中的一部分。”从上述著名管理学家的论述中,我们可以看到，作业在成本管理,以至在公司获取竞争优势中处在核心地位。因此，现代成本管理应当树立作业基础观念,即成本管理要以作业为基础。西方2０世纪９０年代形成的作业基础管理(ＡBM）就是建立在作业基础观念上的现代成本管理方法。作业基础管理强调作业基础成本计算(ABC）和过程价值分析(PVF)，它们在削减成本,增长股东价值方面发挥了重要作用。据资料介绍,美国克莱斯勒公司自1９9１年推动作业成本计算以来,该系统已经为公司发明了数亿美元的收益，收益来源于简化产品设计、删除无生产效率和无效的多余作业。这个收益超过了公司为此付出的投资的10倍－2０倍。在某些经营环节,节约的资金超过投资的５0倍－10０倍。四、系统管理观念成本是一个综合性很强的指标。公司各方面、各层次、各环节的工作及其互相关系对公司总成本均有不同限度的影响。因此，成本管理要树立系统管理观念。系统管理观念，规定现代成本管理摒弃传统成本管理只重视生产过程成本管理的做法，而应放眼于公司的整个价值链,科学准确地把握公司各项作业在成本管理中的地位和作用，科学准确地把握各项作业成本之间的互相关系，在这种把握的基础上,通过有重点的成本管理和合理地解决它们之间的关系，达成减少公司总成本的目的，而不是为了节省其中的一项或几项作业成本。不仅如此，按照系统管理观念,成本管理还应当考察行业价值链和竞争对手价值链，以便通过将公司价值链放到行业价值链中进行考察和与竞争者的价值链进行比较来发现减少公司总成本的途径与方法。战略成本管理的重要方法——价值链分析，正是这种观念的很好体现。价值链是指由一个行业或公司的各项生产经营作业互相连接构成的一个动态的运动系统。而所谓价值链分析就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项作业的地位及互相关系,价值链上每项作业的成本及其动因、占用的资产、赚钱状况等，以期发现本公司价值链及作业存在的问题及改善、优化价值链的途径，从而使公司拥有竞争优势(成本领先或差别化)。五、成本动因控制观念成本是公司作业的结果。因此,成本管理不能就成本论成本,而应当从成本出发,追溯成本动因,通过对成本动因的管理,最终达成减少成本的目的。树立成本动因管理观念，实行成本动因控制，是战略成本管理的精髓，是成本管理的重要进步，是治本之举。战略成本管理的基本方法之一——成本动因分析正体现了成本动因控制观念。所谓成本动因就是引起成本产生的因素。从成本动因的性质考察,成本动因有两个层次:微观层次的成本动因和战略层次的成本动因。前者是与公司的具体生产经营作业有关的成本动因,如产量、直接人工小时、调整准备次数等,故也称作业性成本动因。后者是与公司生产规模、产品结构、技术多样性、质量保证系统等有关的成本动因,这些动因具有战略意义，故可称为战略成本动因。传统的成本分析多侧重于微观层次的作业性成本动因的分析，而忽视了战略成本动因分析。然而,战略成本动因对于成本的影响是决定性的、长远的。因此,进行战略成本动因分析，对战略成本动因实行控制有非常重要的战略意义,是公司竞争优势的源泉。战略成本动因一般分为结构性成本动因(stｒｕctｕralcｏstdｒiｖeｒ）和执行性成本动因（exeｃｕtioncostｄriver)两大类。结构性成本动因产生于公司对其基础经济结构的选择,这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。结构性成本动因涉及公司规模的大小、范围（即公司垂直一体化的限度)、工作经验、技术水平、提供应顾客的产品或服务的复杂限度等。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（moreiｓｎotalｗayｓｂeｔｔer），例如,规模或范围超过一定限度就会产生不经济；在一个动态的环境中,过多的经验与没有经验也许同样糟糕（美国德州仪器公司就由于强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者);对绝大多数公司来讲,采用追随策略较采用技术领先策略是更合理的选择。相反,执行性成本动因总是越多越好(moreiｓａlwaysbｅtｔｅr)。执行性成本动因涉及职工参与限度(对连续改善的热情)、全面质量管理（TＱＭ)的水平、生产能力的运用限度、工厂布局的效率、产品设计的有效性以及与供应商或顾客的联系等。战略成本动因分析可以使公司了解决定公司成本态势的基本因素，从而采用一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善,最终使公司拥有超越竞争对手的成本优势。六、全生命成本管理观念全生命(ｗholelife）是指产品从策划、研究与开发设计、生产制造到顾客使用、维修保养到最后废弃处置的整个过程。在这个过程的每个环节都要发生成本,各环节发生的成本之和就是全生命成本（wｈolｅ-lifecost)。传统的成本管理重视公司内部成本的控制特别是生产制导致本的控制,但是从顾客的角度,其衡量产品价值时，既要考虑取得产品付出的成本（即产品的购买价格,在公司内部生产成本较低时,价格可以定得较低,从而使顾客节约购买的成本）,也要考虑此后的使用、维修保养、废弃处置成本（统称顾客购后成本）。因此,公司要赢得顾客,取得竞争优势,就要树立全生命成本管理观念，努力使产品全生命周期成本最低,而不是公司内部发生的成本最低。西方的产品生命周期成本法(liｆeｃyclecostiｎg）就体现了全生命成本管理观念。七、产品优生观念一些估计表白,产品全生命成本的8０%至85%是由在该产品生命的研究开发设计过程作出的决策所约束的,这部提成本成为此后的约束成本（comｍiｔteｄｃosｔ)，即一个公司未来将必须发生的成本。对于这部提成本,公司在生产过程无论作出多大的努力都无济于事,生产过程成本管理只能影响产品生命成本总额中的百分之十几的部分。因此，研究开发设计过程作出的决策是关键,在这个过程发生在作业上的额外一元钱至少能节约８至10元花在制造和制造后作业上的成本，如设计变动或服务成本。产品生命成本的这个特点，就规定公司树立产品优生观念，即重视产品研究开发设计阶段（产品出生前)的成本管理,通过该阶段以成本为导向的产品设计方案的反复优化,保证推出的新产品既符合市场需要，同时又具有成本竞争优势。体现成管理的产品优生观念的典型方法是日本公司的目的成本计算。它是用于产品设计的一种方法,其基本原理是先估计一项新产品的目的成本，然后设计该产品，使之符合目的成本。这里,目的成本是一给定产品的制导致本的最大限额，即一种将来允许在一个给定的市场位置内获得预期的报酬(目的利)，同时也允许该产品获得一定的市场份额的成本。一项目的成本可以按在适当的市场位置中的预期市场价格减去预期的销售毛利来计算。目的成本计算不是一种平常的成本控制工具。相反,它是一种聚焦于产品设计规格和生产技术的控制的成本规划工具,它通过对产品设计规格和生产技术的控制,达成将一种具有竞争力的产品投入市场的目的。目的成本计算在１９91年8的《幸福》杂志上被称为“锋利的日本秘密武器”,它在帮助日本公司削减成本，击败欧美竞争对手，进军西方市场中发挥了关键作用。八、无边界成本管理观念“无边界”作为一种理念由原通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇于1989年提出。在１９8８年，杰克·韦尔奇在GＥ公司实行了一种被称为“工作外露”（wｏｒk-oｕt）的改革方案。9所谓“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。为了把问题暴露出来，杰克韦尔奇采用的方式是召开“工作外露”会议。会议聘请大学专家等外面受过训练的专业人士和公司40-100名员工参与。会议开始是经理到场发言，他也许提出一个重要的议题或安排以下总的会议日程，然后离开会场。在老板不在的情况下,外部专业人士的启发和引导员工进行讨论。员工们需要把问题列成清单，认真讨论这些问题。然后准备在经理回来时向他反映。而经理要当场或限定期间对这些意见作出决定。由于员工能迅速看到自己的想法得到实行，这对消除官僚主义起到了极大的推动作用。“工作外露”计划在通用电气公司取得巨大成功,它有助于打破公司的各种界线，而杰克韦尔奇便由此提出了“无边界”理念。杰克韦尔奇预想，无边界公司应当将各个职能部门之间的障碍所有消除,工程、生产、营销以及其他部门之间可以自由流通,完全透明；国内与国外业务将没有区别;公司的供应商、用户将成为公司单一过程的组成部分。此外,一个无边界公司还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，将团队置于个人之上、向其他公司的好经验、好主意敞开大门,公司之间、员工之间成果、知识共享等。杰克韦尔奇的无边界理念、“工作外露”计划有效地克服了公司的官僚主义、骄傲自满现象，并在公司建立起学习型文化,使公司获得了巨大成功。从19８１年杰克韦尔奇入主通用电气起,至2023年杰克韦尔奇离任,通用电气的市值在20年间增长30多倍,达成４5０0亿美元,从世界排名第十跃升为第二。成本是决定公司竞争优势和效益的最重要因素之一。我们认为,成本管理也应当树立无边界理念，实行无边界成本管理。所谓“无边界成本管理”,可以定义为,通过宽广的成本管理视野（可以跨越公司职能、单位、跨越公司现有的官僚等级体系、跨越公司的外部边界及地理边界等各种障碍），在广泛的公司内部的和外部的联系中、广阔的时空中，寻求减少成本途径的一种成本管理理念和方法。为什么要以跨越各种边界的视野来考察成本管理?为什么要在广阔的内部与外部的联系中、广阔的时空中寻求将低成本的途径？我们认为有以下几个因素:第一、公司内部、公司与外部存在着广泛的联系,这种联系是不是紧密、是不是合理影响着公司成本的水平。第二、公司成本是动态的,在不同的时空中公司成本水平有显著不同。第三、市场经济的不断完善、各国对外开放的不断进一步、交通、通讯技术、信息技术的高度发达、国际金融体系的建立,为公司在全球范围内谋求发展涉及寻求低成本的运营提供了可行性。价值链分析也体现了无边界成本管理观念,对此笔者有专文论述，在此不再赘言。以上笔者对现代成本管理的基本观念进行了初步探讨。观念决定思绪，思绪决定出路。我们认为公司树立现代成本管理观念，对于公司提高成本管理水平,具有重要意义。以成本管理为核心实行内部管理以成本管理为核心河南豫光金铅集团有限责任公司在近几年的公司管理工作中始终坚持把财务管理工作放在首位,通过建立内部银行结算机制，实行资金统一管理，努力探索以资金管理为纽带,成本管理为核心的财务管理办法,初步建立了适应市场的公司理财机制。在集团公司内部推行模拟市场实行目的成本管理由于近几年集团公司规模扩张和多元化经营，1997年,公司以建立现代公司制度为契机，对原有的生产车间及辅助生产单位改制为独立核算、自负盈亏的分厂，将各单位从以前的成本中心转变为利润中心,模拟法人管理。今年细化成本指标的分解,加大基层单位的责任，同时在工资分派上给予更多的自主权，实行分层管理,较好地增强了公司组织结构的灵活性与适应性。改为利润中心后,各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表,并且各单位的收入与其内部利润挂钩，压力与动力相结合，促使各单位从原先的公司要我做转变为我要做,从关心完毕各单项经济指标上升到关心分厂的总体效益,从而明显提高了运营效率，提高了材料运用率，减少了管理费用。实行模拟市场管理后管理者和员工的市场意识、成本观念、效益观念都有较大增强。实行资金的统一调度管理减少资金的使用成本集团公司建立现代公司制度后，在公司内部推行资金统一管理，统一调度，统一借贷的统调统筹和资金有偿占用制度。每年年初,由集团公司总经理负责,按年度公司生产经营计划，编制收支预算，做到资金总量平衡，为保证资金流量平衡,各单位按年度预算，每月及时将部门资金收支预算上报财务处，由财务处平衡,编制公司月度资金预算，报主管财务的总经理审批后执行。公司为适应集团公司内部结算管理的改革规定,及时成立了内部银行，实行计算机辅助管理,并引进了商业银行机制，按当期银行贷款利率计算各单位资金占用成本，并在公司内部将下属单位和有关子公司的银行账户统一集中到内部银行，使公司财务处能迅速地掌握所属各单位账户的资金运营动态,大大加强和改善了公司资金管理和控制的效率，也为合理筹资发明了条件,减少了资金成本。202３年，集团公司分发了《内部银行结算管理实行办法》,明确了资金的审批权限,并把公司的一切经济业务纳入了预算管理，做到事前有预算,事中有控制，事后有反馈考核。今年以来，又推出了费用支出结算管理办法及审批管理制度，明确公司级领导和各处处长的审批权，并对每个处室分派了费用指标，实行定额管理,节奖超罚，这种做法有效地控制了非法生产性开支。例如，20２3年１—１０月份可控费用开支比99年期节约了27．8万元。公司财务费用比去年同期减少了30８万元。推行成本风险抵押管理保证公司