2023年管理与管理技术概论

新编全面质量管理学ＮＴQM唐先德主编中国水利水电出版社出版第二章管理与管理技术概论第一节管理的定义及管理思想的发展一、管理的定义1.管理的定义概述关于“管理”的定义，可以说是多如牛毛，各种学派、各类专家有各自的定义，但是我们可以从下面几位大师的说法来进一步理解管理的定义。斯蒂芬·P·罗宾斯:管理是一个协调工作活动的过程,以便可以有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织的目的。哈罗德·孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境,使人在群体里高效率地完毕既定的目的。西方管理决策学派创始人西蒙：决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调别人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。２．ISO9０0０《基础和术语》部分所定义的管理

管理（manageｍenｔ）：指挥和控制组织（３.３.１）的协调的活动。

3.下面几点可以帮助我们对管理的理解a.管理与组织相伴而生，管理有“管辖”、“解决”、“管人”、“理事”等含义。b.管理是过程，管理讲技术;管理是专责于维持系统及其流程的高效有序运营。c．管理没有绝对的“对”和“错”,管理没有最佳只有更好!d.所谓管理:就是管自己、管别人、管流程。ｅ.管理是使各项事情有程序地运作。f.管理是协调人与资源以达成目的。4.管理的定义我们这里综合上述观点，对管理的定义是:管理就是灵活运用计划、组织、指挥、决策、控制等职能，激励和创新等手段,来优化配置和协调人、财、物、信息等各类资源,透过别人的努力、更好地达成组织目的的动态的活动过程。管理必须回答:①由谁管、②管什么、③在什么环境条件下管、④如何管、⑤达成什么目的(效率与效果)等几个问题。5.公司管理与控制的三种方式

压迫式：就像拿枪迫使人同样，使人疏远,只能应付。

功利式:支付报酬、奖金,但买到的是只是劳动力。

激励式：自愿跟随、奉献、发明力、发挥潜能。6.老板或主管的类型1)工匠型：把大量时间花在制造产品〔服务〕上,在管理上花的时间很少。2)英雄型：由于雇员管理水平低，老板或上司担当着全能冠军的角色。３)干预型：招聘来人才但又不能放手让下属进行工作,充当指导管理的角色。4）策略家:把约1/３的时间用于平常管理，其余时间用来激励、发展队伍及考虑公司的发展战略。二.如何做好管理概述ﻫ

１管好自己。一方面,作为管理者，要以身作则,自己制定的规章制度不能只规定下属遵守而自己不用遵守。另一方面，赏罚分明。否则无法领导或指挥几百、几千、几万、甚至几十万人有序工作。ﻫ

2管好别人。一要规划好每个岗位的“责、权、利”，让岗位上的人能看到希望;二要提供充足的培训,保证员工岗位的专业素质;三要搞好公司文化建设,让员工有归属感和自豪感;四要逐渐提高员工福利，让员工与公司共成长。员工稳定且素质得到逐渐提高,则公司的核心生存力、竞争力就具有了。

3管好流程。有了上述1和2项的同时,制定又好又快又便捷的作业流程，它可以保证整体取得最佳的工作成果。假如几百人、几千人.....的公司,各有各的方法和想法，各按各的方法工作,则不仅效率低下且质量很差。

4、评价管理水平高低的标准

1）不忍欺（上下级互不忍心欺骗)

２)不能欺(下属觉得不能欺骗上司）ﻫ

3）不敢欺(下属不敢欺骗上司）ﻫ大家看看我们自己及周边的公司属于哪一个层次？三.中国管理思想的要点中国古代一直重农轻商、重文轻商、重武轻商；中国古代只学语文、做文章,所以文章写得天下第一（莫言能成为中国本土首位诺贝尔文学奖得主，而其他学科的诺贝尔奖还不知何时才干实现零的突破，这就是例证）”;中国近代极贫极弱、饱受屈辱;中国现代（特别是新中国成立后、3０年来的改革开放)抓住机会、发奋图强、奋起直追。中国已成为世界第二大经济体、中国已和平崛起在世界的东方,“中国模式”已成为全世界关注的焦点。（一）、中国古代管理思想中国古代管理思想有很多学派，其中重要有“儒家、法家和道家”三大主流学派。1儒家—--王者之道，仁政以德是基于“人性善”的假设，“以人为本”的思想，并以此提出,“施仁政、德治礼制”的管理方式。２法家----霸者之道，法制刑治是基于“人性恶”的假设，力主推行法制,通过严刑重罚来推法护法,实现治国的目的。３道家-－-王霸杂合之道，无为而治认为人性自然，“道法自然”、“无为而万物化”,主张以弱小胜刚强,以反求正，以实现至德之世的抱负境界。(二）、中国传统管理思想的精髓我们把中国古代管理思想和中国近代管理思想统称为中国传统的管理思想，总结成以下十条：1顺道－----顺应宏观和客观规律的治国理论;２重人-－－-－重人心向背,重人才归离;3利器-----“工欲善其事,必先利其器“;4人和－----调整人际关系,讲团结、上下和、左右和；５守信－-－--信誉是人类社会的人们之间建立稳定关系的基础;6求实-－---实事求是,一切从实际出发，是思想方法和行为的准则;7对策--－－－运筹谋划,以智取胜。把握预测和运筹两个要点;8节俭--－--提倡开源节流,勤俭治国、勤俭治家;9法治－---我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，逐渐演变成一套法治体系;１０仁治－---“推己即人”,用自己的心意去推想别人的想法,指设身处替别人着想。中国传统管理思想的精髓（如图2-1）：就是“攻心”，即“驾驭人心”！征服人心是恒古不变的真理!管子《心术篇》说:“心安则国安，心治则国治;安也者心也，治也者心也”。成都武侯祠殿前那副著名的对联“能攻心，则反侧自消，自古知兵非好战;不审势,即宽严皆误，后来治蜀要深思。”文武兼备、宽严适度、张弛自如软硬兼施、恩威并举、奖罚分明文武兼备、宽严适度、张弛自如软硬兼施、恩威并举、奖罚分明图２－1中国传统管理思想图解（三）、中国现代管理思想中国现代管理是在辛亥革命后随着现代化大生产而兴起的,通过1２023的发展，已经发展成为涉及工商管理、社会管理、技术管理、公共管理、战略管理、社会管理等很多方面的学科。

从建国到“十年文革”结束，管理上基本是一种计划经济基础上的集权型、政治性管理思想。特别是改革开放３0年来进行了卓有成效的探索和创新,通过放权让利、转换经营机制、建立现代公司制度三个阶段的改革实践，创建了社会主义市场经济的管理思想。进入21世纪,逐步发展到人本管理、柔性管理，是中国管理哲学与西方管理科学相结合产生“中国式管理”的时代。四.西方的管理思想及发展1.西方初期传统管理思想的产生1）亚当.斯密《国富论》177６(英国)认为:劳动是人民财富的源泉,消费的一切生活用品都是人民的劳动。亚当.斯密在分析“劳动生产力”的因素时,特别强调了“分工”的作用。2）查理．巴贝奇（英国）:他发展了亚当.斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际纯熟”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界线,作为报酬的依据。３）罗伯特.欧文(英国的空想主义家)：通过一系列的实验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”,欧文是人事管理的创始人。２.西方科学管理理论的产生和发展1).泰勒的科学管理理论(1９世纪末2０世纪初)——(科学管理之父)代表作《科学管理原理》1920２3，重要观点“谋求最高工作效率”;泰勒提出的以下管理制度:ａ)对工人提出科学的操作方法,以便合理运用工时,提高效率；b)在工资制度上实行差别计件制;c）对工人进行科学的选择，培训和提高；d）制定科学的工艺规程，并用文献形式固定下来以利推广；e)使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能；２)亨利．甘特重要奉献之一是设计了一种用线条表达计划的因素图，叫“甘特图”,代表作——《工业的领导》19２０2３，《工作组织》192０23。3)布雷斯及他的妻子,两人以进行“动作研究”而著称泰勒及其他同期先行者的理论和实践构成了泰勒制。“泰勒制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。4)亨利.法约尔的“组织管理理论”泰勒制在科学管理中的局限性重要是由法国的亨利.法约尔加以补充的。法约尔提出经典管理模型,认为要经营好一个公司,不仅要改善生产现场的管理，并且应当注意改善有关经营的六个方面的职能，即技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能(计划、组织、指挥、协调、控制）。法约尔的重要奉献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点。5)马克斯.韦伯:德国社会学家,在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论，被称为组织管理之父。总之,西方的管理思想认为:为了达成组织目的，对被管理的对象使用什么方式方法和手段都可以。３．西方现代管理思想的发展1)世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展,劳资矛盾锋利；体现了“哪里有压迫,哪里就有反抗”。２）公司规模在剧烈竞争中迅速扩大；3)科学技术的发展,机械设备向工业化、自动化方向发展;4)职工队伍的结构、文化限度都有了变化、社会经济政治形势的变化为公司管理提出了新的规定：a突出了公司的经营决策问题;b规定运用更先进的管理手段;c规定经营和管理方法能充足调动人的积极性;４.各种学派的出现出现了各种管理学派,１1个重要的管理学派极其观点大体概括如下:1)管理过程学派(创始人是法国的法约尔)-－-把管理看做是在组织中通过别人或同别人一起完毕工作的过程。２)人际关系学派(由人类行为学派演变而来）--对管理学的研究必须围绕人际关系这个核心来进行,注重管理中“人”的因素。3）群体行为学派(由人类行为学派分化而来)---易与人际关系学派混淆,他关注的是群体中人的行为,而不是人际关系,研究的重点是各种群体行的动机和为方式,它也常被叫做“组织行为学”。４)经验学派-－－通过度析研究各种成功的或失败的经验或案例来研究管理，理解管理的问题,学会有效的进行管理。但过去的经验不也许完全解决未来的问题。5）社会协作系统学派（创始人是巴纳德)---把有组织的公司当作是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体,对管理的理论和实际工作人员有帮助。６)社会技术系统学派（创始人是特里司特)--必须把公司中的社会系统同技术系统结合起来考虑,管理人员的一项重要任务就是要保证这两个系统互相协调。7）系统学派---认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。所有的系统都在同它们的环境在互相作用，因而都受到其环境的影响。８）决策理论学派－－-他们认为管理是以决策为特性的,所以管理理论应当围绕决策这个核心来建立。9）管理科学学派或数学学派---把管理当作是一个数学模型和程序的系统。他们永恒的信念是：只要管理或组织、计划、决策是一个逻辑过程,就能用数学符号和运算关系来表达。10)权变理论学派---管理人员实际工作取决于所处的环境条件或情景，环境变化和管理对策之间存在着互相作用的关系。11)经理角色学派---这一最新的学派得宜于明茨伯格的发展，认为经理扮演着10种角色,具体是:人际关系方面的角色3种:挂名首脑角色、领导者角色、联系人角色;信息方面的角色3种：信息接受者角色、信息传播者角色、发言人角色;决策方面的角色４种:公司家角色、危机解决者角色、资源分派者角色、谈判者角色。5.管理思想发展的三个阶段1）管理理论发展的初级阶段：泰勒科学管理理论：工人就是机器,设定标准作业行为、工作分解书。通过改善工作程序来提高效率。2）管理理论发展的中级阶段：人际关系理论：工人是人不是机器也不是简朴的经济动物,他们有七情六欲有心理需求，需要欣赏和激励。高效率工作来自好的人际关系(经典的霍桑测试）。系统理论:公司整体是一个系统,有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。填补薄弱环节，建立核心竞争优势。３)管理的发展（1)权变理论:唯一不变的就是变,应据当前实际情况，顺势应变。以前叫“以不变应万变”，现在叫“以万变应万变”,没有最佳的管理，只有最合适的管理。（２）以人为本：管理从人性出发，围绕人性的特点为核心，尊重、符合、运用、发挥人性，建立和谐组织和公司。（3)管理四化:组织扁平化、任务柔性化、作息弹性化、管理人性化。五.中西方现代的管理思想及创新现实时代的特性是：信息化、网络化、知识化、全球化;21世纪是信息经济时代、知识经济时代、网络经济时代等正在实现过程中。所以,现代管理提倡人力资源开发、组织终身学习、文化管理、激发发明力。变革的年代有三种人:领先者、跟随者、淘汰者。1.前四代管理思想的基本原则:1)劳动的分工和再分工、自身利益(亚当．斯密）;2）依据精细划分的工作付酬（巴贝奇);3）管理的分工和再分工、体力与脑力分离(泰勒)；4）所有权和管理权分离（泰罗、韦伯)；５)每个人应当只有一个上司（法约尔)；6)自动化运动。2.管理思想的创新过去传统时代：是以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础;新经济时代:以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想；3．经营目的创新1)以可连续发展代替利润最大化;2)以公司市场价值代替市场份额；4.经营战略创新传统的竞争战略：“零和博弈”,信息时代:竞争与合作并存的“双赢原则”。5.生产系统创新9０年代后发展出EＰＲ(公司资源计划），ＥＰR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理。６.公司组织创新１）公司内部组织结构由极端化向扁平化方向发展；2）建立学习型组织；3）规模经济的传统正在改变;4)虚拟公司正在代替传统的实体型公司；六.员工信赖并尊敬什么样的管理者

自重并尊重别人的主管

自重并尊重别人的主管

作风稳健的主管

分派工作内行的主管

理解部属苦衷的主管

帮助员工成功的主管

善于倾听的主管

懂得批评艺术的主管

富有责任感的主管

坦诚率真的主管

坚持原则的主管

观感敏锐的主管

风趣的主管

富有管理经验的主管

公平待人的主管

向下管理，向上负责；

向下管理，向上负责；

下级出差错，上司有责任；

没有最佳，只有更好；

微笑服务，沟通协作；

全员参与，事实决策。

带着服务意识,不忘问题意识；

不迷信书本,不满足现状;

不迷信上司，不迷信老师；

上司变老师，长官变教练；

让上司省心,对“客户”负责；

让老板放心，对自己负责;

一般情况下：可以越级检查工作,不可越级安排、报告工作；

没有完美的个人,只有完美的团队!八.管理者的生存危机1．据美国《财富》调查:一年大约1／3的主管将被淘汰。因素是:解决坏消息、疲劳症、人际关系。２.专家预言５年内将淘汰９0%管理者。1)世界只有两种主管存在:应时而动的和已经死亡的。２)主宰公司、影响公司和阻碍公司、拖垮公司的最重要的群体——管理者。3)决策层批评太同情员工,不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。九.管理者的素质、类型、精神与功能

勤劳肯干型；

勤劳肯干型；

哥们义气型；

好好先生型。

技术骨干型;

激进蛮干型;

保守交差型；2管理者的功能:管理者存在的价值是发明团队绩效,没有绩效的主管一文不值！任务目的+流程方法＋人员激励＝绩效

公司安全卫生的守护者；

公司安全卫生的守护者；

人际沟通的润滑者；

公司政策的实践者；

公司专业知识与技巧的教导者;

承上启下的维系者;

公司稳定成长的奠基者；3质量管理者必备的五项素质铜头—-不怕碰钉子，越碰越亮;铁嘴----能说会道，沟通协调能力强；飞毛腿-－-走动管理,反映速度快;将军肚-－-宽宏大量,能容事容人；浮鸥鸟的胃----消化力及转化力极强。4质量管理者必备的六种精神1）刻苦学习的紧迫精神;2)探索发明的超前精神;３)艰苦奋斗的创业精神;４)合作共事的团队精神；5）积极奉献的大度精神；6)雷厉风行的战斗精神５质量管理者应具有的七种通用能力１）开展多种质量教育培训的能力2）目的设定与项目管理的能力3）发现分析问题的能力4)传达协调与沟通的能力5)组织与授权的能力6)连续改善的能力7）连续激励部属，提高团队业绩的能力

不善于、不习惯做周全计划；

不善于、不习惯做周全计划；

救火现象普遍，时间效率低下；

没有通过系统的管理技能培训；

不善于建立有效的工作程序和团队；

认为对人的管理是人事部门的事；

喜欢抓具体的擅长的业务、技术工作；

责任心过强，习惯于亲力亲为；

事无巨细,不善于授权和委派工作;

虽有工作目的，但缺少事后控制;

不善于指导、培训、激励下属。精于工作改善、连续改善；重视自我提高、教育训练与部属哺育；强烈的质量观、成本观、团队观；精于工作改善、连续改善；重视自我提高、教育训练与部属哺育；强烈的质量观、成本观、团队观；敢于担当、敢于负责、不怕犯错；自我启发、自我激励、抗挫折力强。充足的自信心、坚忍不拔的个性;专精的专业知识、丰富全面的知识结构；精通各种管理技术和方法；具有爱心、同情心、关心别人;具有涵养的领导风格和人格；良好的人格魅力和人际关系;具有“八个力”:即“领导力、沟通力、创新力、判断力、决断力、观测力、学习力和执行力”。十二、中国管理思想的发展趋势和展望管理形式并不是最重要的，管理不是约束人,而是调动人的聪明才智为公司发展作奉献。有人说21世纪是中国人的世纪,我们迫切盼望、渴望中国的管理学者、管理专家、专家和管理实践者,能融合西方的管理理论、原则和方法与中国传统文化,并有机结合时代特色,发明性地产生出真正属于中国的、符合中国国情的、行之有效的中国式管理理论、管理模式、管理技术、管理方法，并诞生一批具有国际影响力的国际级管理大师,让全世界都来学习中国的文化、中国的管理。公司的经营与管理的职能公司的经营、管理与治理经营活动:经营活动是指有赢利的经济活动,它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有领域。公司是从事经营活动的社会经济组织。公司的治理:重要解决的是公司经理层激励与约束问题，公司要取得成功,就必须设计一个完善的治理结构。公司管理:就是管理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对公司的人、财、物资源的计划、组织、领导和控制，来实现公司的各项目的的过程。六个经营:营好你自己、经营好家庭、经营好顾客、经营好员工、经营好同事、经营好上司。二.管理的五项职能任何一个管理者都免不了的、平常都在执行的五项基本职能是:计划、组织、协调、指挥和控制。管理的五大职能并不是ＨＹPEＲLIＮK＂"\ｏ"公司管理"\t"_pａｒent＂公司管理者个人的责任,它同公司经营的其他活动同样，是一种分派于领导人与整个组织成员之间的工作。计划（Pｒeｖoyanｃe)ＨYPＥＲLIＮK＂＂＼o＂法约尔"法约尔认为预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。“计划”作为名词是指工作计划;作为动词是指为了实现决策目的,预先进行一系列活动的安排过程，用“计划工作”表述。计划的内容要体现“５W2H”（见本章第三节）,并以组织所有的资源（人力、财力、物力、\o"公共关系"\t＂＿parent"公共关系、信息等)、目前正在进行的工作的性质、组织所有的活动以及预料的未来的发展趋势三方面为基础，一个好的计划有如下的特点:1）、统一性:每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的执行计划,不仅要有前面的计划,还要有后续的计划。2)、连续性:不仅有HYPERＬINK"＂＼o"长期计划"＼t"_paｒｅnt"长期计划，尚有HYPＥRLIＮK""\o"短期计划"\ｔ"_pａrent"短期计划。3)、灵活性：能应付意外事件的发生。4）、精确性:尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。HＹPERLINＫ""＼o"管理人员＂\t"_parent＂管理人员在制定计划时，要对公司的生产HYPERLINＫ""\o＂经营状况"\t"_ｐaｒenｔ"经营状况有个整体的了解,要有积极参与的观念,并且对公司天天、每周、每月、一年、五年、十年等的经营状况进行预测，公司的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测,对自己部门的计划负责,根据时间的推移和情况的变化适本地修订以前的计划。高层的管理人员重要负责制定战略及长远计划,中层的管理人员重要负责贯彻战略计划、监督、指导、沟通协调，而底层的管理人员重要负责执行战术计划。阻扰计划成功的重要障碍是:人心胆怯改变、无知、对未来惶恐，以及缺少想象力。一个计划是否被接纳、得到支持并获得成功，其重要因素并不在于计划有多大,而是它的领袖有多好。2、组织（Tooｒganize)从静态看，“组织”是名词,包含两层意思：一是指组织自身,如学校、公司、教堂、社团或上述组织的部分或组合;二是指组织结构，即反映人、职位、权力、任务以及他们间特定关系的网络（即组织结构图）;从动态看,“组织”是动词,也包含两层意思:一是指组织设计,即安排、建立组织，使成体系。组织设计的结果,就是组织结构图；二是指组织维持与组织变革，组织一方面需要相对的稳定,另一方面应克服维持组织现状不变的“保守派”阻力，鼓励“创新派”的改革，组织在维持与变革中动态平衡,保持组织的生机和活力。在通常情况下,社会组织都应当完毕下列任务：1)注意行动计划是否通过深思熟虑地准备并坚决执行了。2)注意社会组织与物质组织是否与公司的目的、资源与需要适合。3）建立一元化的、有能力的与强大的领导。4）配合行动、协调力量。5）做出清楚、明确、准确的决策。6)有效地配备和安排人员。每一个部门都应当由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应当在他可以最佳地发挥作用的职位上。7）明确地规定职责、权限。８)鼓励首创精神与责任感。９）对所做的工作给予公平而合理的报酬。10）对过失与错误实行处罚。１1）使大家遵守纪律。1２）注意使HＹＰERLＩＮK""\o"个人利益"\t＂_ｐａrent"个人利益服从HＹPEＲLIＮK""＼o"公司利益"＼t"_pareｎt"公司利益。1３)特别注意指挥的统一。１4)注意物品秩序与社会秩序。1５)进行全面控制。1６)与规章过多、HＹPERＬＩNK""＼ｏ"官僚主义＂\t"_parent＂官僚主义、HYPERLＩNK""\o"形式主义"\t＂＿parｅnt"形式主义、文牍主义等弊端作斗争。一般说来，战略决定组织结构,组织结构应适应战略需要。３.指挥(Ｔocommaｎd）当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调,能使本单位的所有人做出最佳的奉献,实现本公司的利益。法约尔认为,担任组织中指挥工作的领导人应具有以下几点：1)对自己的职工要有进一步的了解。领导至少要做到了解他的直接部下,明白对每个人可寄予什么盼望,给予多大信任。2)淘汰没有HＹPERLIＮK""\o＂工作能力＂\ｔ＂_ｐarｅnt＂工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者,只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已拟定,领导应当灵活地、勇敢地完毕这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的，应当使每个成员结识到淘汰工作是必要的，并且也是对的的。当然,对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。３)可以很好地协调公司与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用,在员工面前，他要维护公司的利益,在公司面前,他要替员工着想。4)领导作出楷模。每个领导都有权让别人服从自己，但假如各种服从只是出自怕受处罚，那么公司工作也许不会搞好。领导以身作则作出楷模,是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。5）对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表达公司中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相称于公司的ＨYPERLINK＂"\ｏ"组织机构"＼t＂＿pareｎt"组织机构。6）善于运用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。7)领导不要在工作细节上花费精力。在工作细节上花费大量时间是一个公司领导的严重缺陷。但是，不在工作细节上花费精力并不是说不注意细节。作为一个HYPＥRＬINK""\o"领导者"\ｔ"_pareｎt"领导者应当事事都了解,但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。８）在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下,领导可以交给他们尽也许多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神,甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且,通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。4.协调(Tocoorｄｉnatｅ)协调就是指公司的一切工作者要和谐地配合,以便于HYＰERLINK＂＂＼o"公司经营"＼t"＿pａrｅnt"企HYPEＲLINK"＂\ｏ＂公司经营"\t＂_ｐａreｎt＂业经营的顺利进行,并且有助于公司取得成功。协调就是让事情和行动都有合适的比例,就是方法适应于目的。法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之,协调就是让事情和行动都有合适的比例。在公司内，假如协调不好,就容易导致很多问题，在一个部门内部,各分部、各科室之间,与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气,各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下;谁也不考虑公司整体利益,公司里没有敢于创新的精神和忘我的工作精神。这样公司的发展就容易陷入困境,各个部位步调不一致，公司的计划就难以执行，只有它们步调都一致,各个工作才干有条不紊,有保障地进行。法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据公司工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作,运用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定公司的行动计划,会议要有助于领导们根据事态发展情况来完毕这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动,一般是一周时间，在这一周内,要保证各部门之间行动协调一致。有效协调的组织具有下列特性：1)每个部门的工作都与其他部门保持一致，公司的所有工作都有顺序进行。2)各个部门各个分部对自己的任务都很了解,并且互相之间保持协调与协作。3)各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。４）公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。５.控制(Tocｏntrol)法约尔认为，控制就是要证实公司的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺陷和错误,以便纠正并避免重犯。对人可以控制、对活动也可以控制,只有控制了才干更好地保证任务顺利完毕,避免出现偏差。当某些ＨYＰERLIＮK＂"\ｏ"控制工作"\t"_pａrenｔ"控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不宜由部门的一般人员来承担时,就应当让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。从管理者的角度看，应保证公司有计划,并且执行,并且要反复地确认修正控制，保证公司社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种。需要控制的方面也很多，比如：投入产出控制、人员控制、权力控制、质量控制、成本控制等。也可分为前馈（事前）控制、同期（事中或过程）控制、反馈(事后)控制等。控制的４个环节是：设定目的或标准、测度绩效、与目的值比较、采用纠正（纠偏)措施、防止再发生。控制的四个原则：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。公司中控制人员应当具有持久的ＨYPＥＲLINK"＂\o"专业精神"\t＂＿ｐareｎt"专业精神，敏锐的观测力，可以观测到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力,当有偏差时,应当决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。三、各阶管理者提高的历程一个管理者，依自身的条件、性格、志趣、努力限度及机遇的组合,经由初级、中级到高级、甚至最高领导层的发展历程(表2-1）。技术或艺术管理或领导阶层作业技术管理技术人际技术理念技术领导艺术初阶管理(组长、领班)●▲▲□□中阶管理(部门负责人）▲●●▲□高阶管理（副总、董事)□▲●●▲最高领导层（总经理、董事长）□▲●●●重要度:●很重要▲较重要□不重要四、公司需要什么样的质量主管

是一名优秀的教练和老师;

信赖自己的部属,能与部属恳谈交心；

适时地授权，能调动部属的工作热情;

不放弃任何肯定别人成绩和批评的机会；

有丰富的生产经验,对现场了如指掌；

熟悉生产工艺流程和产品质量标准；

办事果断，善于听取别人的意见；

时刻保持改革心愿，工作有创意;

乐意将成就与部属分享;

有明确的目的意识,敢于负责;

受得委屈，耐得寂寞，顾全大局;

能文能武，叫得响、立得住、让人服；

理论联系实际，用数据说话，不尚虚名;

横向通、纵向精，懂技术、会管理、能协调、善文笔；

严格把关、严于执法敢于行使质量否决权。五、管理者的管理技能（如图2-2所示）工作管理目的管理有效授权工作管理目的管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工哺育团队建设领导艺术自我管理角色定位心智修炼时间管理职业技能六、管理人员必备的十项能力专业技术力领导统御力积极行动力沟通谈判力目的规划力教导哺育力创新发明力理解判断力管理实践能力分析解决问题能力七、不同层级的工作要点和工作比重不同层级的工作要点和工作比重是不同的，如图2－３所示。图2-3不同层级的工作要点和工作比重常用管理技术与方法概论一、公司管理的内容1、计划管理：通过预测、规划、预算、决策等手段,把公司的经济活动有效地围绕总目的的规定组织起来。计划管理体现了目的管理。２、组织管理:建立组织结构,规定职务或职位，明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目的3、物资采购及供应商管理：对公司所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合运用及供方进行管理等。４、质量管理:对公司的生产成果进行策划、监督、考察、检查和连续改善。５、成本管理：围绕公司所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理:对公司的财务活动涉及固定资金、流动资金、专用基金、赚钱等的形成、分派和使用进行管理。7、人力资源管理：对公司经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节、培训开发等。8、生产及生产现场管理:对生产计划、生产现场(涉及职场内的人员、设备、原材料、技术方法、环境、质量、安全、效率、成本）进行策划和管理。９、设备管理：对组织内的基础设备设施（涉及监视和测量设备)的计划、选型、采购、安装调试、维护保养、维修诊断、校准、直至报废的全过程管理。10、营销及客户关系管理:是公司对营销策划、产品的定价、促销和分销及客户关系的管理。11、团队管理:指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门、各种团队，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目的。12、公司文化管理:是指公司文化的梳理、凝练、深植、提高。是在公司文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。二、常用管理技术和方法（一)过程方法(见第十章第一节）(二）管理的系统方法(见第十章第一节)(三）参与管理的方法1何为参与管理参与管理(MａnａgeｍentｂyPaｒｔｉcipation）就是指在不同限度上让员工和下属参与组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与公司的高层管理者处在平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感;同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会,从而给人一种成就感。员工由于可以参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励,又为组织目的的实现提供了保证。组织的各级人员都是组织之本，在管理过程中,只有他们的充足的、积极的、积极的参与,才干使他们的才干为组织带来更大的收益。2全员参与的方法理解要点

各级组织都应当真正“以人为本”,实行人性化的管理;

组织的成功不仅需要最高管理者的对的的决策和领导，还必须依靠全员参与和奉献；

全员应具有需要的知识、培训、技能和经验，以及相应的敬业精神和责任心才干实现组织的目的。3全员参与的方法重要利益

员工参与管理能有效地提高生产力；

全体员工积极参与实现组织的方针和目的;

员工对工作责任心强，能积极、积极分担组织的目的和责任;

员工关心集体,能积极积极参与某些决策和改善过程；

通过参与可以提高员工的工作动机和工作能力；

组织得到良性发展，相关方(如股东、员工、客户、供方等）均得益。4全员参与的方法重要措施

全员参与的方法重要有：分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份制方案;

建立人力资源管理程序,从员工招聘、培训、考绩、奖罚、升降、离职等全过程进行管理和控制;

使员工理解自己工作的相关和重要性,为实现组织的目的作奉献;

使员工能辨认影响工作的制约条件,发明条件胜任工作;

使员工在规定的职责范围内行使工作的自主权，承担解决问题的责任;

使员工承担组织总目的，分解到职能部门或相关层次的各自的目的，以此评价员工的业绩;

通过有计划的培训、培养,使员工积极提高自己的知识、意识、技能和经验;使先进的知识和经验成为共同的财富；

尊重员工的成绩和奉献,执行绩效考核、激励政策;

建立员工档案,记录从进入组织前后重要的经历、培训、考核、奖惩、职务变迁等情况，直到离职;

组织应关心员工的职业健康和安全，建立危险源辩识、风险评价和风险控制程序,对重大危险源进行重点控制,防止职业病和员工人身安全事故的发生；

建立信息交流管理程序，使内外部信息交流、沟通顺畅。5全员参与的方法注意要点

员工是否具有积极积极参与的意识和能力是关键；

对全员知识、意识、技能和经验的培训培养是基础;

美好的发展愿景、宽松快乐的工作环境、公开透明的奖惩激励措施是动力。（四)基于事实的决策方法有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。与传统管理的区别在于用数据说话,而不是凭感觉和经验、甚至一时冲动做出决策。1基于事实的决策方法理解要点

领导者指挥和控制一个组织的协调活动,对的有效的决策是关键。领导者应运用科学的观念，对数据和信息进行逻辑的分析为基础,做出对的的决策。

决策可涉及各职能部门、各层次管理和技术方面的决策。

有价值的、合用的数据和信息是宝贵的资源。

运用记录技术是有效的方法。2基于事实的决策方法重要利益

各级领导进行有效的决策,涉及组织建立和贯彻科学而现实的方针和目的；

提高各级领导对的决策和评价的能力；

促进组织内科学、民主决策的方法和作风。3基于事实的决策方法重要措施

全组织重视收集、积累有价值的数据和信息；

组织建立和完善数据和信息管理系统;

保证数据、信息有效和可靠；

研究和建立有效的分析方法，涉及记录技术的运用；

保证数据和信息用于提高体系、产品的有效性及连续改善,提高信息资源的可用性；

建立数据记录分析管理程序，对目的指标完毕情况、生产计划达成率、质量合格率、设备完好率、人员离职率、客户满意度、采购合格率等数据进行记录分析；

评价过去决策的有效性,总结和改善信息决策方法和管理工作。(五）脑力激荡法1什么是脑力激荡法脑力激荡法又叫头脑风暴法,是畅所欲言地讨论、克服从的众压力、特别在创新方面、分析解决复杂问题时常用的一种方法。这是一个（群)人做发明性思考最常用、最广泛的方法，是在不设立任何限制情况下,对某项具体问题的解决，提出大量构想的技法。同时培养发明性思考的能力。2头脑风暴法的两项法则四项规则运用头脑风暴法要遵守的两项法则是:延迟判断和量中取胜;四项规则是:a严禁批评,b欢迎异想天开,c构想(idea）越多越好，d寻求构想的组合与改善。唯有严格执行“严禁批评”才干保证构想(idea）的源源不断涌现。３案例讨论试用头脑风暴法讨论以下两个案例：Ａ为什么下水道的盖子是园的？B探险队在沙漠深处发现一具衣不避体的男尸,身上没有任何东西,他为什么在那里呢?（六)5whｙ分析法1什么叫5ｗhy分析法所谓5wｈy分析法(又称“5问法”）,也就是对一个问题点连续以５个“为什么”来自问,以追究其真正因素。虽为５个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，重要是必须找到真正因素为止，有时也许只要3次，有时也许要10次。这种方法最初是由HYPEＲLＩNＫ"＂\t"＿blank"丰田佐吉提出的;后来,ＨYPEＲLINＫ＂＂\t"_blanｋ＂丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为HYPERＬINK""＼t"_ｂlank"丰田生产系统(ToyotaＰrodｕｃtionSystｅm）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的ＨYPERLINＫ＂＂\t"＿ｂlank"设计师HYPERＬＩNK＂"\ｔ＂＿bｌａnｋ"大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……反复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在连续改善法（Kａｉｚen）,精益生产法（ｌeanmaｎuｆacｔurｉng)以及六西格玛法之中也得到了采用。２５WHY实行的方法5WHY从三个层面来实行:

为什么会发生?从“制造”的角度。

为什么没有发现?从“检查”的角度。

为什么没有从系统上防止事故?从“体系”或“流程”的角度每个层面连续5次或N次的询问,得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来,才干发现主线问题,并寻求解决。３用5wｈy分析法解决问题的基本环节第一部分：把握现状环节1：辨认问题环节２:澄清问题环节3:分解问题环节4:查找因素要点环节5:把握问题的倾向环节6：辨认并确认异常现象的直接因素。环节7:使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向主线因素的因素/效果关系链。环节８:采用明确的措施来解决问题第二部分:因素调查环节6：辨认并确认异常现象的直接因素。假如因素是可见的，验证它。假如因素是不可见的,考虑潜在因素并核算最也许的因素。依据事实确认直接因素。问:这个问题为什么发生？我能看见问题的直接因素吗?假如不能,我怀疑什么是潜在因素呢?我怎么核算最也许的潜在因素呢?我怎么确认直接因素？第三部分：问题纠正环节7:使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向主线因素的因素/效果关系链。问：解决直接因素会防止再发生吗？假如不能,我能发现下一级因素吗？假如不能，我怀疑什么是下一级因素呢?我怎么才干核算和确认下一级有因素呢?解决这一级因素会防止再发生吗?假如不能,继续问“为什么”直到找到主线因素。在必须解决以防止再发生的因素处停止,问:我已经找到问题的主线因素了吗?我能通过解决这个因素来防止再发生吗?这个因素能通过以事实为依据的因素/效果关系链与问题联系起来吗?这个链通过了“因此”检查了吗？假如我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的系统允许问题发生？第四部分:防止再发生环节８:采用明确的措施来解决问题使用临时措施来去处异常现象直到主线因素可以被解决掉。问:临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实行吗？实行纠正措施来解决主线因素以防止再发生。问：纠正措施会防止问题发生吗?跟踪并核算结果。问:解决方案有效吗？我如何确认？为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作,当你完毕问题解决过程时,使用这个检查清单。45WＨＹ工作法的经典案例丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正因素问题一:为什么机器停了?答案一:由于机器超载,保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载?答案二：由于轴承的润滑局限性。问题三:为什么轴承会润滑局限性？答案三:由于润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮浦会失灵?答案四:由于它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:由于杂质跑到里面去了。通过连续五次不断地问“为什么”,才找到问题的真正因素和解决的方法,在润滑帮浦上加装滤网。假如员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很也许只是换根保险丝草草了事,真正的问题还是没有解决。(七）5w2h工作法1什么是５W２Ｈ分析法:5Ｗ2Ｈ分析法又叫七何分析法,是二战中美国陆军兵器修理部首创。简朴、方便，易于理解、使用，富有启发意义,广泛用于公司管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于填补考虑问题的疏漏。25W2H分析法方法简介发明者用五个以Ｗ开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索,寻找发明思绪,进行设计构思,从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。(1)ＷHＡＴ——是什么？目的是什么？做什么工作?（2)HＯW——怎么做?如何提高效率?如何实行?方法如何？(3）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？因素是什么？导致这样的结果为什么?（4）ＷHEN——何时？什么时间完毕？什么时机最适宜?（5）WHＥRＥ——何处?在哪里做？从哪里入手？(6)WHＯ——谁？由谁来承担？谁来完毕？谁负责？（７）ＨＯＷMＵCH——多少？做到什么限度？数量如何?质量水平如何？费用及产出如何？发明者在设计新产品时,经常提出：为什么(Whｙ）;做什么（Wｈａt)；何人做(Who);何时（When）；何地（Whｅre）；如何(How);多少(Howmｕch）。这就构成了5Ｗ2H法的总框架。假如提问题中常有“假如……”、“假如……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。45W2H法的优势１）、可以准确界定、清楚表述问题,提高工作效率；2）、有效掌控事件的本质,完全地抓住了事件的主骨架,把事件打回原形思考；3）、简朴、方便,易于理解、使用，富有启发意义；4)、有助于思绪的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题,从而避免在流程设计中漏掉项目。55Ｗ2Ｈ法的功用1）找出重要优缺陷假如现行的做法或产品通过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。假如七个问题中有一个答复不能令人满意,则表达这方面有改善余地。假如哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。2）决定设计新产品克服原产品的缺陷，扩大原产品独特优点的效用。６改善四原则和５W2H法的关系图2-4改善四原则和5W2H法的关系（八）愚巧法（又叫防错法、防呆法）１何谓愚巧法

让我们来想想，在农业社会里一些「为了做好事情」的具体作法:

（1)在没有电脑,没有会计制度的农村生活,将平常亲朋好友在物质上，金钱上的支援、协助、借贷事项,记载在每日进出的大门门扉背后，以免忘掉,而使自己蒙受损失;或者别人已还,还向别人催讨,引起不快乐的发生。

(2)古时候打仗，属于面对面的肉搏战,为了让军队有纪律；也避免打起仗来，误杀了自己人，而有战袍的设计,以战袍来区分敌我，就是在混战中也能分出孰友孰敌。在我们平常生活中就有与上述类似的例子，并且不胜枚举。例如：ﻫａ电器的保险丝→防止过负荷。

b特别加浓气味的煤气→防止漏气时之危险。

c煤油炉倒后会自动熄火装置→防止火灾。

d傻瓜照相机→历来没有操作过相机的人也不会操作错误。ﻫ

e铁路交叉口的自动警报器→防止交通事故。

f自肋火锅城，用不同大小或颜色的盘子装不同价格的东西，老板结帐时只要数盘子就知道多少钱了！愚巧法是维持与改善中最值得推广的方法，即使一个粗心大意的从业人员,不管如何作业也不会犯错；一个新进人员再愚钝也能适应工作;把许多复杂的作业化为简朴的过程,使做得更好、更快,也做得巧所考究出来的周全办法。2愚巧法的要点

愚巧法是自古以来就被人们运用在平常生活中,而现在被活络地运用在各行各业的平常业务的管理上，使其发挥最大的功效。一般愚巧法的要点有四项:(１)运用物品的形状、大小、颜色、感觉、声音等，使作业者很容易就可以对的的辨认。ﻫ（2)运用治具或辅助工具，使作业简朴化，并且不会做错。(３)运用物品的放置方式或作业顺序，来区分常易混淆的类似作业。(4）作业顺序若错误时,使其不能进入下一作业程序。

以上四个要点，都能在制造业,平常生活里找到很多实例。

第一个要点重要就是运用人的官感来做好检查、判断、辨认、运用眼睛可以判别物品的形状、大小、颜色；运用耳朵可以判别声音，并与标准来比较,判别产品为良或不良品、事物的业或错，这个标准就是一般所谓的限度样本或者一些事务性规定(比如交通法规)运用鼻子来做好异味的查检,使提早发现异常;譬如纺织厂的员工，对烧焦、过热、异常声音特敏感,可以减少一些不必要的灾害。第二个要点在制造业的装配工作、检查工作应用特别多,依据作业的重点、必备的机能,由生产技术人员研究开发一种使作业单化、省力化的治工具,使用场的作业简朴化，减少技术纯熟度的规定，新进人员稍训练，就可以胜任快乐,使效率提高,错误减少。第三个要点运用物品的放置方式或作业顺序，来区分常易混淆的类以作业

在作业过程中若把相似业或产品混在一起放置时，时常容易拿错；必须相隔一段「距离」分开放置;必备工具是否有遗失或未归定位，能在工具板上挂工具的位置加以愚巧化---每一挂钩画上工具的形状,使用后必须归位序挂好,很简朴就可以了解工具是遗失。第四个要点愚巧法应也非常的多，由这个要点的扩展,现在日本各公司开发出很多自动化检查仪器，而达成全数检查的作业,保证「零不良」的产品品质。譬如纺织厂的断部停车,断纬停车装置;汽车刹车油秏损失到规定液面时,仪表板上的刹车指示灯会变亮，并且发出譥告声;冲床作业的操作员,必须两手按住机器两边的按钮，机器才会下冲,以免手被冲床压断,导致职业伤害等,都是愚巧法要点的应用实例。(九)IE七大手法之----流程分析法ＩE（IndustrialＥｎｇiｎeerinｇ)工业工程,ＩＥ七大手法是指:（1)防止呆子法(Fｏol-Proof，简称防呆法)(2)动作改善法(动作经济原则)(3)流程程序法（4)5X5ＷIＨ（5Ｘ５何法）(5)人机配合法(多动作法)(6）双手操作法（7)工作抽查法1什么是工作流程工作流程就是完毕工作通过的手续与操作环节；2进行流程分析的目的驱除不必要的手续(环节）与操作环节；减少成本费用、提高效率。3什么是流程分析法现实的公司流程是客观存在；流程分析是基于公司现实展开；流程分析是流程优化和流程管理的基础和前提。任何公司的流程都是公司战略和公司目的连续作用的结果,也就是说公司战略与目的决定公司的组织架构，组织架构引导公司岗位的设立，每个岗位之间工作衔接的方式就产生了公司的现有流程。这种流程必然受到当时公司内外环境和岗位员工素质的影响,是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断和改善。因此,我们可以说流程分析就是对公司做事方式的全景式扫描,也可以说是漫镜头式的检阅。要进行有效地扫描或检阅，就必须对流程的构成十分清楚，否则就看不出门道，只能看看热闹。这里就要说到公司流程的分级。流程分级在学术界并无统一口径,在公司实践中也是各自为政。主编在数年的公司管理征询实践中总结了公司流程的四级分类法，在运用效果上比其它方法抱负。故借此机会推荐给读者参考。一级流程:公司组织架构,这是公司的权责分派结构，也是流程管理的起点。二级流程：公司组织架构下的具体岗位设立,这是流程运营的接点和节点。三级流程：公司组织运营的基本领务工作，这是流程结构设计的重点。四级流程:构成各基本领务工作的具体活动，这是是对具体活动的描述。下面我对这个分类作一个简朴说明。公司的目的体系决定三级流程的结构和数量；不同类型的公司流程结构和数量各不相同；研究表白：一般公司三级流程的数量在七十至一百个之间；不同的公司即便流程名称相同,其内容也不尽相同。三级流程拟定之后方可进行四级流程分析；一个三级流程往往可以分解为一个或多个四级流程；四级流程往往从梳理关键活动或瓶颈活动开始；四级流程是对具体活动的描述，类似于比赛的规定动作;一个公司的四级流程可以有几百甚至几千个，规模庞大多元经营的公司四级流程过万也属正常。流程分析假如离开了组织架构的梳理和岗位设立的检讨,假如机构有重叠，岗位有空白,那么流程的运营是一定不畅的。流程管理从主线上来讲是从战略开始的。流程管理就是将公司战略转化为可操作的一系列环节和动作。因此,从这个意义上讲,流程管理离开了公司负责人的指导和参与，其效果是要大打折扣的。因此，我们主张流程分析从战略开始,从公司目的开始，再到公司组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析,最后进行流程优化和管理。４什么是流程优化流程优化是公司管理的战略选择,是与流程重组相相应的。由于流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充足的公司或是濒临绝境的公司作此选择之外,多数公司都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于公司实际的改善,但绝不囿于现实。为此，我们必须一方面拟定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。1)流程优化的原则

源于现实、高于现实原则;

借鉴行业标杆原则；

鼓励创新原则;

全员参与原则；

始终贯彻流程管理的基本原则(参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》)。2）流程优化的注意事项

打破传统,不等于摒弃一切。优良传统必须继承。

了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。

分析本公司通过努力能达成的标准,按照现实可行、发展有力来设立新的流程、工作标准。

按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运营流程。3）流程优化的具体做法

找出现有活动的阻塞环节;

砍掉无价值活动;

合并分散活动；

找出本公司员工最佳的做法；

吸纳本行业最优做法;

吸取员工的创新建议。现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”,即组成人体蛋白的八种氨基酸,只要有一种含量局限性,其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此公司在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应当砍掉。4)流程优化环节流程优化是牵涉全局的管理工作,必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为保证流程优化切实可行,建议公司按以下八个环节进行：第一步设计师负责,按前面说的具体做法，完毕初步设计;第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性;第三步设计小组优化讨论,使各流程之间互相衔接;第四步公司高层补充完善,保证不留运营空白;第五步公司负责人审批,便之具有本公司的“法规”效力；第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法进一步人心；第七步全面试行,用实践经验流程优化的效果;第八步总结完善,连续改善。流程优化最主线的目的是整体效率最优。流程优化要达成“米格—2５效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。米格—2５效应是指:前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后,但因设计者考虑了整体性能,故能在升降、速度、应急反映等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体,乃是个体的最佳组合,1+１〉2。最后要强调指出的是：流程优化是一个连续改善的过程，不也许一蹴而就、一劳永逸。（十）ＩE七大手法之－--工作简化法衡量一个管理人员的管理能力，有一个重要的指标，就是具有化繁为简的能力,可是一个公司里初阶主管如领班，他的工作负荷也许就是管理15人的工作量,而一个高阶主管如总经理,随着总经理的能力大小，可以负荷几千人甚或几万人的公司,说不定还是游刃有余，难怪古时圣贤老子有句话：具有卓越的管理才干，治理国家就像烹一碟小菜同样，轻松自如。1对工作简化的结识ﻫ1)简朴就是美

任何一项制度,任何一项工作，在拟定目的后,在执行的过程中,应尽量力求简化,例如：

本地可买到的材料为什么一定跑到老远去买。

３个工作站可完毕的为什么要４个工作站。ﻫ

1个人可做，为什么要2个人。

一次可完毕,为什么要好几次去做。

一次开会应有结论,为什么开几次会议。ﻫ

品质一次可做好,为什么要多次检查整修。ﻫ事实上，对任何一件事情,任何一个工作，应当保持永远(怀疑）的态度,由于它一定尚有更好的方法,更简朴的方法,有一句很通俗却又实际的话：ﻫ想一想,一定尚有更好的方法。

2)简化并不难ﻫ只要你要做简化，把任何一件工作，像工程分析同样,把工作分割成片断，再加以有系统组合,在每一个片断的工作或每个组合，去怀疑它,为什么（WHY)要这样做，应当有更好的做法(ＨOWTOＤO），并运用省工原理来思考。ﻫ3)简化要全员参与ﻫ上自最高层,下至基层员工，大家一起来参与(工作简化),也就是工作改善,不仅可减少成本，增长利润,更可提高工作职场气氛,QCC活动,改善提案制度及５S运动即此例子。ﻫ4）清除抗拒

要简化就要改变,大家都知道，公司生存之道就是求新求变,不变就会落伍,既落伍就是等待着被淘汰。ﻫ２工作简化之目的ﻫ

工作简化的目的重要是消除浪费,(也是省工原理)。重要的浪费有以下十种：

1）工厂布置不妥，场合的浪费。ﻫ2)工程流程的设计或配置不妥,导致场合及搬运的浪费。

3)材料、零件导致呆滞之浪费。

4）机器开机率低之浪费。ﻫ5)等待之浪费。ﻫ６）不知使用最佳的工具之浪费。ﻫ７）不知应用最佳的工作方法之浪费。ﻫ8）品质不良之浪费。

9）工作士气低落之浪费。

10）动作不妥之浪费。

工作简化,就是为了减少或彻底消除浪费,使得成本更低,产品更好，当然公司获利应愈高。ﻫ3工作简化的方法

择出拟改善的项目

如在生产上属于瓶颈(或问题最多）的工作；占大量的时间或人工的工作；反复性的工作;消耗大量材料的工作；看起来是不合理的工作;配置不妥或搬运不便的工作。ﻫ

现状分析及检讨ﻫ使用ＩE的分析手法如:工程流程图、制品工程分析、作业者工程分析、工厂布置与搬运、动作分析。ﻫ

运用5Ｗ2H法来发问

WＨY?为什么如此做，是否必要?ﻫWＨAT?目的是什么，这个工作（动作)可否考虑？ﻫＷHEＲE？有无比这里做更合适?ﻫWHEN？时间的安排好不好？有无更好的安排方法?

WＨO？谁来做？几个人做?有否更适当的？

HOWＴODO?这样做法有没有更好的？

HOWMUCH？这样做的成本？变更后的成本又如何？

运用IＥ手法剔（除）、合（并)、排（重排）、简化来寻求新方法ﻫ剔除:通过WHＹ、WＨAT、ＨOＷTＯDO分析后认为没必要的，可试着剔除。ﻫ合并:数人同一工作，数地同一工作或数次来回的做，可以考虑能否合并。ﻫ重排:经试着剔除、合并后的工作，继续以WHＥN、ＷＨＥRE、WHO加以研究，工作顺序可否重排。ﻫ简化:通过上面剔、合、排后之工作是否最简朴、最佳的效果，是否可再简化。

制订新的工作标准

再好的方法也会受到抵制或排斥，当新的方法产生后,如何有效且持久的实行就成为新的课题。因此应制订成新的工作标准,取得相关部门主管及权责主管的认可后，必要时应召集说明会,以便顺利推行此新方法。

效果跟催(ＦＯLLOＷＵP)

新的方法实行应加予跟催及控制、查看：ﻫ(１)有无照新方法作业。ﻫ(2）新方法实际效果与预期效果比较。

(3)新方法实行过程中，产生之问题迅速排除。

4工作简化之应用

运用（省工原理）来消除浪费是工作简化最重要的目的，而（浪费）在一般公司里几乎比比皆是，只是主管人员平时疏于察觉，举几个例子：

1）一天里面有好多人,分好几个时间要外出办事，就可考虑把人与时间加以剔除及合并，把工作简化，没有必要外出，可使用电话就不用出去，一个人可兼解决多样事，或一次出去可同时解决多件事，在事先计划好，如此就简化了。ﻫ2）工厂内的人员走动及物料搬运频繁

从工厂布置及作业的流程去研究人员走动、物料搬运的途径、次数及距离,运用工厂布置把工作场合调整,流程顺序调整，也许HYＰＥRLＩＮK＂"＼l"_ftn1"\t＂_blａnｋ"某些流程就可(剔除）不必要的走动及搬运，将多次少量的搬运使用搬运工具，改变为一次多量之搬运，搬运次数自然减少了。假如是经常、必须的搬运,可设计自动传送设备,当然搬运的工作就完全消除了。

3）不良品多,检查人力增多

自供料商的材料供应至厂内的加工成为制品,假如每个环节的品质均能控制得很好，抱负的来说，是可实行（免检）,但反过来说假如不能物色好的供料商，提供好品质的材料或零件，厂内为控制好的产品而一味的增长检查人力，如此不仅增长大量的制导致本,品质成本当然也大幅提高，因之增长检查人力，或转嫁于生产人员在材料上的注意，均是本末倒置的作法,也是管理上最大的浪费。（十一）人性管理技术１人性管理的概念所谓人性化管理，就是以人性假设理论为基础，是一种将人性学理论应用于管理实践的科学，就是在整个公司管理过程中充足注意人性要素,以充足挖掘人的潜能为己任的管理技术。“人性化管理”是由现代行为科学演变出来的一种管理概念,人性化管理就是一种以围绕人的个性、心理、工作和生活的习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达成合理、有效地挖掘人的潜能、提高工作效率的管理方法。2人性假设理论及运用1)人性假设理论美国麻省理工学院专家道格拉斯.麦克里格写了一本《公司的人性面》的书,他对人的“先天性”做了假设,再衔接科学式的管理方法。X理论（YheoryX)认为：

一般人有惰性,不喜欢工作和学习；

一般人在工作上缺少企图心、逃避责任、喜欢被领导；

激励只能在安全与生理水准上发生；

必须严格管理、强制控制,并依靠逼迫达成目的。Y理论（YｈｅoｒyＹ)认为：

人们乐意工作和学习，工作如同度假和游戏同样自然，乐在工作中;

人们对自己的目的，可以用自我控制与努力来达成;

对目的的承诺，也就是对其成就的一种挑战和自我满足,人们都有自我实现的愿望，可以激励诱导人们朝向组织的目的努力；

在适当的鼓励下,不仅乐意接受责任并且乐意承担更大的责任;

人们的智慧潜能,仅开发和发挥少部分，好人和坏人往往都是与社会环境接触所形成的结果。2.)人性假设理论在公司管理中的运用

人的工作意愿并不是与生俱来的,后天环境的训练与熏陶才是至胜的关键;

Y理论的人是“积极积极、尽职负责”的人,如个你的下属都是属于Y理论的员工,那是你的幸运和是公司的宝贵财富;

在现实工作中,下属都是属于Y理论的人只是我们的美好愿望,主管对于部属的性格应予以了解,并区别对待；

古语说:“物于类聚、人以群分”,公司领导者的经营理念、管理者的管理作风,往往会塑导致一个公司的文化,形成公司成员的一种无形的行为规范;

对于绩效好的员工应用Y理论对待之,可实行人性化的、参与式的、弹性化的管理方式；而对于绩效差的人员应用Ｘ理论对待之，从严控制管理。3人性化管理的四个阶段人性化管理其实是对公司文化哺育和发展的管理。1）人际权力管理阶段：由于员工来自四周八方,员工的文化意识、价值观、态度不同样，而也许出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范,并建立严格的等级制度，促使员工服从公司管理。2）人际沟通阶段：其实已进入人性化管理的意识哺育和调整阶段，是为公司发展、成长塑造公司文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。３)合作管理阶段：是哺育公司文化的重要阶段，公司领导如不注重研究分析自己公司的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化,并且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。4）奉献管理阶段：是全文化管理阶段,就是公司已拥有了属于自己独特的公司文化,全体员工也融入到了公司文化之中,这时员工的思想行为都自觉地在公司文化的支配之下,并能对变幻莫测的市场，不久地联合行动，采用对策。4人性化管理的要点1)认可人性的自然属性,满足人性自然属性中的基本需求。2）认可人性的社会属性是受思想意识支配的。

不同行业,应哺育不同风格的文化意识，使人的社会属性组织化。

思想意识的第一任务是为其生理、心理满足服务。因此,公司组织要有科学合理的、明确系统的、可操作的规章制度(涉及分派、奖惩、晋升等)。

思想意识完毕第一任务之后就要为长远目的或其他目的服务。因此公司要有满足这种欲望的措施，要塑造自己的行业意识和公司文化,使来自四周八方，在社会属性形态上有差异的人逐渐统一于公司的行业意识和公司文化之下。一旦这种文化意识达成共识,团队的工作效率就会出现意想不到的效果。

认可人类自然属性和其心灵意识中有竞争与合作的双重天性。管理要讲制度,但不能被约束，管理要讲人性,但是不能讲人情,在制度合理的地方,需要人性化来填补,在人性不可控的时候，需要制度化来约束。古语云:得人心者得天下！在公司管理中多点人情味，有助于赢得员工对公司的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的公司，才干在竞争中无往而不胜。5经权之道中国式管理就是合理化、安人的管理,即人性化管理。中国人最讲"仁"和"义"。"仁"是安人之道，就是用仁心去安人;"义"是经权之道,就是恰到好处，管理的最高境界就是做到"恰到好处"。经权的法则就是“适中”，（即此时此地最合适的决策和方法）。1)不可墨守陈规---过去有效的方法,现在不一定有效。2）应当力争上游－--不进则退，要不断求取上进。不断的求取上进和不墨守陈规,才是管理者应有的想法。我们可以把它分为以下四点来理解：第一点：取经用宏－--牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。第二点：折中得当---折中不是取中点，而是取合理的部分到合理的地步。第三点:因时制宜--－时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。第四点:因人而异-－－管理对象变了方法就要变,平常要按照常规做事情,叫做守经，非常时期,就要有突破性的做法，叫做权变。6御人之术历朝历代的皇帝、王侯将相的驾御术中都少不了运用人们迷信的心理这一招，他们不是说神龙转世,就是说日月入怀，连施老先生写的一百单八将都大有来历，不是凡人。没有来历的，也要硬凑一个，首位农民领袖也会丹书帛曰:“陈胜王”,置人所买鱼腹中。黄巢造反时也找皮日休作诗词云：“欲知圣人姓，田八三十一。欲知圣人名，果头三屈律。”不知是皮日休才干有限,还是故意讥讽，黄巢听后雷霆大怒,“咔嚓”一声把他杀了。这样的事例多的数不清。ﻫ比较高明的要算蒋了,常有几个人化装成江湖术士找一些迷信的将领说：“遇草而荣,..．.....．。”什么的。

但最最高明的还是我们伟大的领袖毛,他是集多种大家于一身的人，招法自然与众不同,君不见,重庆谈判时,毛第二次小试牛刀:“惜秦皇汉武,略输文采；唐宗宋祖,稍逊风骚。一代天骄,成吉思汗,只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。”当时蒋找了八百个文人墨客,用了七七四十九天的时间都没写出半个字来。想当年,一曲沁园春引得多少英雄豪杰竞折腰。历代君王大多善于运用忠臣与奸臣之间、或党派派别之间的斗争来达成牵制、控制和驾御的目的(如清朝运用满臣与汉臣间、和申与纪晓岚间)。所以说，无论是领导艺术还是管理技术，其实最核心的还是御人术，御人术最核心的还是“攻心术”!你想啊,把对方的心都攻克了、心服了,尚有什么难的工作不好做、做不好的呢?７常用御人之道

御人之道，在以德而不以术，以道而不以谋，以礼而不以权。做人做事不锋芒毕露，不狂妄,藏起不断滋生的骄气，不骄不躁,韬光养晦。成大事的人往往都有一颗谦虚谨慎的心,都是不容易把自己的实力暴露出来的人。这样,他们就可以维持和谐的人脉,也可以透过冷静的观测,掌握大势和人势的动向，待各种条件皆已成熟，自然便可以出发了。

气忌盛，心忌满，才忌露。真正的御人高手是那些好强而不逞强的人。要做到不逞强,就要有韧性，可上可下，可弯可直，可进可止。

“水至清则无鱼,人至察则无徒”。与人打交道时，当然不应苛求别人,而应当采用随和的态度，但那是有限度的。由于随和不是放弃原则,迁就亦非予取予求。假如那样,主线就不会得到别人的信任和尊敬,自然无从御人了。ﻫ

御人并非需要动刀动枪，有时候,和和气气也能御人,这才是御人的真功夫。比如商人求财，要以和为贵。商人不能与人争强逞能。风华少年之血气之勇,为商人所不屑。商人要笑脸迎客,用脑不用力。虽然商人也不能懦弱，有谋还需有勇。但是,和气生财是商人必须谨守的商业本质。ﻫ

在生意场中,一味地咄咄逼人很有也许使人陷入死胡同,要谨记,时变我变，以变求和,有时甚至要以退让来换得更大的利益。

人们说，贫贱局限性为患,残病局限性为患,人类真正的大患在于失去理智。亚里士多德说：“人是理性的动物。”是的，人失去理性,便与禽兽无异了。禽兽有情欲而无