2023年现代管理学案例分析复习大全

TOC\o"1-3"\u《现代管理学案例分析复习提纲》 1一、考试题型： 1二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件） 11、 中日合资洁丽日用化工公司（课本P45） 12、 谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例） 23、 艾琳化妆品公司（复习指导P25） 24、 机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例） 25、 大明服装公司的激励 26、 贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！） 37、 王震业现象（课本P122） 38、 齐山市帐篷厂的选举风波 49、 摩托罗拉的员工培训（复习指导P17） 610、 爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件） 611、 重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37） 712、 飞龙集团的失误 713、 谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41） 914、 浪涛公司（课本P124） 915、 “铱星”的陨落（复习指导P22） 1016、 美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M） 1017、 销售部经理人选 1018、 波音公司的新计算机系统 1219、 前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19） 1320、 肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68） 1321、 年度销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容） 1322、 汉诺公司的成功之道（课本P79） 1323、 忙碌的生产部长（课本P63） 1424、 乔森家具的五年目的（课本P82） 1425、 年轻人辞职引发风波的案例（复习指导P21） 15中央电大IP课件网址： 15

《管理案例分析复习提纲》终结性考核：50%过程性考核：50%考试形式:开卷 考试时间:90分钟备注：考试知识点不限于《管理学》，而是针对工商管理专业所学的专业知识。案例分析是仁者见仁、智者见智，没有标准答案（复制同样的答案会扣分）。假如没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最佳有自己独特的见解。一定注意理论要结合实际，学以致用。一、考试题型：1、案例选择题：分值不定（每题3或4分），共40分，选项不定（案例2～3个）。2、案例分析题：每题20分，共60分，案例2～3个。二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件）中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）分析：（1）有三种也许方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：寻找机会脱售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可运用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品自身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目的市场。弊：由于市场变化快，进口关税逐渐减少，会使整个公司转型有较高的风险。方案二：利：Ⅰ．可运用原有的销售渠道与服务人员。Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：Ⅰ．投资金额较大。Ⅱ．日方态度不易掌握。方案三：利：避免剧烈竞争，可将资金转作他用。弊：原有的渠道和人员、队伍所有放弃相称可惜。（3）建议：采用方案二，接受小股东的退股请求。本题的关键点是：1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠发明新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都也许使公司受到更大的损伤。2、产品的创新或多角度经营，也有也许为公司发明更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）艾琳化妆品公司（复习指导P25）机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）大明服装公司的激励案例：大明服装厂厂长的领导行为大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种因素，积极寻找出路。在分析中她发现从去年3月份开始发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，广大职工便怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使公司走出了困境。问题：1.平均奖与献计奖有什么不同?2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把公司搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，一方面根据市场变化来寻找问题的根源，这是从公司外部环境特性着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤消原决定，增设献计奖，这是考虑了公司内部环境的特点，按照豪斯的途径—目的理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，经常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！）请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的因素，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实行管理的倾向？（A）A经济人假设理论B

社会人假设理论C

自我实现人假设理论D

复杂人假设理论2、假如贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应当如何对待刚刚公布的关于迟到早退的处罚规定，才干既保住领导威信又使员工心服口服？（D）A．退一步，重新公布迟到早退都不处罚的规定

B．恢复本来迟到处罚早退不罚的规定C．执意坚持迟到不罚早退处罚的规定，以维护领导威信D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）A．压榨和权威式

B．开明和权威式C．协商式

D．集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（C）A．连续流理论

B．管理方格图C．管理系统理论

D．四分图理论5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B）A．原型启发

B．心理定式C．功能固着

D．发散思维问题：1、贾厂长为什么会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采用了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他事实上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2、假如你是贾厂长，你该怎么办？

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实行，贾厂长应当改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充足与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。王震业现象（课本P122）1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（C）A．事业部制

B．职能制

C．直线职能制

D．矩阵制2、王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。A．产品

B．工艺流程

C．职能

D．行业3、通过度析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。A.5层，3～9人

B．4层，6～8人C．3层，5～9人

D．6层，4～8人4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长(B)。A．工作不负责任，随便授权B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策C．在其位不谋其政

D．表面上分权，随便授权5、王厂长实现分权的途径是（C）。A．制度分权

B．在工作中授权

C．A+B

D．以上都不对6、王厂长让两位车间主任免职，说明了(

C

)。A．王厂长独断专行B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合C．王厂长在选配人员时，注意因材施用D．这两个人被免职的因素是王厂长对他们的印象不好5．新港船厂的成功一方面是认为(A)。A.管理制度的现代化B．人员文化素质高C．王厂长管理水平高D．新港船厂技术先进6、思考王厂长的领导作风按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是9·9型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157-158）齐山市帐篷厂的选举风波案例：齐山市帐篷厂的选举风波公司概况齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达成并保持了同行业中的领先水平，这一成绩重要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20数年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，事实上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，不久就打开了局面。在目前国有公司普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采用措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。选举风波1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在公司界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。通过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的公司进行观摩，还特地告知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而安静的。对这次选举他十分有把握，认为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参与投票，三名候选人均局限性20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。职工的见解是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，不久事情的脉络就比较清楚了。青年职工说，王厂长的确不容易，天天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简朴，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相称敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。此外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相称支持王厂长。并且厂长在公司界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝采，他们也不敢进行悲观怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不同样的厂长。张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。通过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。事情一波三折消息不久就在公司中传开了，许多总公司的二级公司领导对此产生了不同的见解。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺陷与局限性，但是效益是明摆着的，这在目前各国营公司不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级公司的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，公司什么事情都不可以搞得好。尚有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那尚有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处数年，我很了解他，他假如不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方可以保持严格的秩序和获得良好的收益。假如离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在此后的工作中克服缺陷。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也锋利地指出他的缺陷，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。选择题1.根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于（A）A.压榨式集权领导B.仁慈的集权领导C.协商的民主领导D.参与的民主领导2.发生这种事件的重要因素在于（D）A.没有充足注意非正式组织的破坏作用B.中国的国有公司职工被惯坏了C..职工的规定太高,没有看清以后的后果D.组织内的沟通不充足3.发生这种事件说明（C）A.国有公司的厂长不应当由该公司的职工选举产生.B.所谓民主选举主线没有必要C.公司上级部门在没有充足了解情况下,就采用选举方法是错误的D.对于通过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.假如你是王厂长的上级领导你应当如何做（C）A.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作B.召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采用断然措施任命王厂长继续做厂长C.重新任命王为厂长,给他一年时间改善工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.假如新任厂长不能完毕利润任务,则下岗自谋出路.5.假如你是王展志,并继续担任厂长，你应当采用什么样的行动？（A，D）A.建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题B.放松工作的严格规定,以博得青年职工的好感C.要经常运用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实行的负责人案例分析内容与规定启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）公司领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力本案例的分析途径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其别人更强的应对能力和谋划能力。摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件）案例：爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提高，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有也许就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的也许得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，由于他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，并且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提高去了陕西，小花十分失望。她未能得到提高就够糟的了，使她无法忍受的是选中的居然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，由于他们都受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个欺侮，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—李明对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同李明的接触减少到最低限度。办公室里的关系冷了下来，连续了一个多月，李明也不久就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”小花开始不认可，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严厉认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，并且以后你们谁也不用再想法对付他了。但假如你是对那个提高感到不满的话，你应当知道李明说了许多你的好话，并指出假如我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德同样多。假如你在这儿的工作继续很杰出的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”小花感到十分尴尬，她昂首向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠事实上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在天天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的和谐状态使在他们周边工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的因素是：（

C

）A．小花瞧不起人

B．李明瞧不起人C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾D．李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D）A．小花B．李明C．威恩D．马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（

A

）A．转移目的的策略

B．委任态度开明的管理者C．鼓励竞争

D．重新编组4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B）A．平等的原则

B．竞争的原则C．互利的原则

D．相容的原则5、爱华公司的团队精神应当涉及哪些重要内容？（ABC）A．团队的凝聚力

B．团队合作的意识C．团队高昂的士气

D．个人英雄主义用群体冲突理论来分析：（1）小花和李明产生矛盾的因素是缺少有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。（2）威恩通过采用行政手段发明沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。1．小花和李明之间产生矛盾的因素是什么?小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然积极，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的局限性；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目的的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。3．本案例对如何解决人际关系有何启发?改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属对的解决好人际关系方面的问题。同时，也可以结识到：明确的沟通目的和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）飞龙集团的失误案例12飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小公司，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团忽然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟忽然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国公司提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。⑴没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，历来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，并且连续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿公司，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，导致公司处在一种低水平、低质量的运营状态。公司人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又导致公司各部门发展不均衡，出现弱公司、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，导致弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后导致整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当公司发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在公司发展中经常处在人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。⑵人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才容易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、公司难以高质量运营的错误。⑶单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在公司所有部门和机构，导致公司高层、中层知识结构单一，导致公司人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型公司的发展。⑷人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误导致营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。导致这一现象的主线因素在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将主线不接受弱帅的管理，弱帅从主线上也管理不了强将，这样一来，事实上就导致了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营公司蔓延。问题：1、请结合案例，谈谈公司应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？答：假如把人比作水，公司比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然劫难并不可怕，由于我们坚信：人定胜天。但是由于人的因素导致的劫难，实际上，世界上任何形式的劫难，大都是“人的劫难”，这其实才是最为可怕的。只有人的劫难被化解了，人生的希望、公司的希望，也就会随之降临。做公司的人，不也许不知道“人才对公司的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的公司由于人才资源的缺少、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其主线上来说，重要有以下几方面的因素：（1）以董事长或总经理为核心的公司决策集体在长期的市场运作中，会由于核心人物的人格特质作用，在公司中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的公司行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在公司的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺少公司所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、公司人才近亲繁殖等现象。（2）公司中负责人力资源管理的工作人员缺少具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺少公司所需要的人力资源战略规划、没有公司所需要的人才结构的有效分析。公司就会由于高的人才流失率、人才不能为公司发明利润等，而致使公司极大地提高公司所需要的人力成本，导致严重损失。（3）由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在公司中工作的各种人才也许都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个公司的失误，而是我国大部分公司在相称长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”，我们认为，公司在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）公司决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立对的的人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应纯熟掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充足开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达成最大＝人的有效技能最大地发挥。（2）通过采用一定措施，充足调动广大员工的积极性和发明性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。事实上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对公司的意义，至少体现在以下几方面：（1）对公司决策层。人、财、物、信息等，可以说是公司管理关注的重要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、大纲，纲举才干目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为公司组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不也许是一个“万能使者”，更多的应当是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完毕业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、公司组织的目的、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合公司组织目的如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理睬为每位员工提供有效的帮助。谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）浪涛公司（课本P124）【问题】1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B）A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制3.事业部制的特点为（D）A.统一决策、分散经营B.事业部制适合于超大型公司C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C）A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定限度后，通常都会规定组织结构进行调整B.他在一开始就不应当分权，分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思绪是对的的，但是在具体操作上有些暴躁D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机5.根据公司的发展，你认为该公司最也许采用的部门化方式是（A）A.产品部门化B.地区部门化C.顾客部门化C.业务部门化6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B）A.没有考虑矩阵结构等组织结构B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.主线就不应当设立独立的分公司D.既没有找顾问征询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C）A.管理幅度原则B.指挥链原则C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最也许属于（B）A.程序性决策B.非程序性决策C.战术决策D.业务决策10.假如你是总裁的助理，请就如何解决好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。（1）集权是指决策权重要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权重要分散在组织的较低管理层次上。（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运营。（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不乐意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；公司规模大；公司战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采用集权方式。当环境复杂且不拟定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参与决策；决策的影响相对小；公司文化允许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地区上相称分散；公司战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采用分权方式“铱星”的陨落（复习指导P22）美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M）答案：1、C2、A3、D4现代高科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已经成为了未来公司竞争的制高点。在公司技术创新管理中，应当给予创新关键人员足够的自主权，让他们可以相对独立的开展创新工作，营造良好的创新环境和公司文化，建立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神激励，同时允许员工在创新过程中错误和失败。销售部经理人选案例销售部经理人选S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50％以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责本地的销售业务。S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才干形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再拟定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简朴。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！邵刚一方面考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思灵敏、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。假如提拔他当经理，我紧张他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表达不服气呢？此外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都规定有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？”产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过度热心和乐观态度令人感到有点不安。他也许无法进行对的而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也批准这种见解。邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他历来欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚历来看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应当换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？假如真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，由于我们认为贵公司在这一方面经验局限性，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”假如让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是踌躇不定。胡波有时做事不够果断，缺少领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应当把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其别人选吧。邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改变了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的重要内容是检举张庆运用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？合法邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应当把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？假如任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，不久熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很也许会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有也许出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行……问题：1、假如你处在邵刚的位置，如何解决眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。答：关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。（2）在根据组织的整体利益和目的的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则，于胡、张、王各有利弊。考虑到该职位人选拟定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。（3）考虑到人员选定的紧迫性，在听取各方面意见后，应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题，此后应根据需要与实际情况，采用有效培训方式对后备人员进行培训。（4）没有十全十美的人，高层管理者应根据组织的整体利益和目的的实现进行最合理的人员决策。2、为了避免此后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作？人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。波音公司的新计算机系统案例波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装规定对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，并且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加互相依赖。雇员们必须理解，忽然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实行培训计划时体会到：“我们结识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运营。”这个新系统的用户需要掌握和解决当系统投入运营时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运营也许引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。并且，这些人的受教育限度也参差不齐。在拟定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实行培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训也许需要一个适应这个培训计划运作规定的征询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的征询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式重要是运用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实行研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让征询公司来组织实行培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目的更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，可以让有关人员了解他们的需求。问题：1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：员工培训涉及岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。2、如何拟定具体的培训目的？答：培训目的即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目的。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才干满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才干做好、有效。3、你认为波音公司请外部的征询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实行比较合适？为什么？答：两者结合。以自主为主，结合外部征询机构。（自己展开）4、无论是由本公司还是由征询公司来做这个培训项目，请说明你如何设计这项培训计划。答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；拟定培训目的；确立培训时间；贯彻实行机构；选择合适的培训方法；培训设施。（需要略展开）前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）1、宏观市场环境（人口环境，含人口总量、人口地理分布等）、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基成功的环境分析功劳。2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用重要是在环境研究中处在先导作用，地位十分重要。市场调查和市场预测的作用重要综合体现为以下几个方面：（1）市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说，一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据记录资料，即必须根据我国过去和现在的各种国民经济和社会发展的记录指标，结合实际来制定计划和规划，否则就会脱离实际，缺少科学性和可行性。市场调查资料就是其中重要的资料，可以最集中地反映商品生产的数量、结构和商品的供求关系等。另一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据经济预测结果，即根据对未来一定期期经济情况的预计和估计，来制定各项计划与规划，否则也会脱离实际，缺少科学性和可行性。（2）市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。经济调查和预测的重要内容之一就是对市场做出科学的调查和预测，为此才干使科学的决策有根据，有基础，使决策取得预期的效果。同时，市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动，大大减少了盲目性，增强了自觉性，必然给商品营销部门或公司带来较高的经济效益，也促进了商品流通，满足了消费者的需求。（3）市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。市场调查和预测不仅是决定各生产部门生产总量的重要依据，并且是搞好各生产部门间生产联系的重要依据。（4）市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，可以全面系统地了解需求状况，涉及需求数量、需求结构和需求发展变化的规律等，向生产部门或生产公司提供可靠的信息，才干使消费者各种需求得到满足，使生产和消费结合的更为紧密年度销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容）1、选C2、一方面，按照计划工作的程序（见P74）来科学的制定计划，即估量机会→拟定目的→拟定前提条件→拟定可供选择的方案→评估可供选择的方案→选择方案→拟定派生计划→编制预算等程序。另一方面，要掌握先进的计划工作的方法（见P77），如滚动计划法、甘特图法、网络计划技术和投入产出法等。汉诺公司的成功之道（课本P79）根据案例所提供的材料，回答下列问题：1、上述汉诺公司采用的控制方法重要是什么，体现在哪几个方面？答：公司对各工厂的控制重要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。2、“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，解决部分预算偏差，互换市场信息和减少成本的经验，发现并解决本执行部存在的重要问题。公司每季度召开一次执行部总经理睬议，解决重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方法，进行简要分析。答：属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，并且还需要对组织发展的政策、资源的运用效率、组织工作程序与计划的遵循限度进行评估，并提出改善建议。所以这是一种内部审计。3、