国际商务第十三章

Chapter国际企业的组织13案例分析：雀巢公司的战略演变回答以下列问题：从雀巢公司初次进入国外市场直到实行的20世纪90年代以前，它寻求的是什么战略以及它的组织架构是怎样的？为什么这种战略在20世纪90年代变得不那么可行？雀巢公司现在实行的是什么战略？这种战略有什么益处？与之相配套的组织架构是怎样的？13-2本章重点理解组织架构的概念。国际商务中不同的组织结构的介绍，并深入讨论不同组织结构相适配的战略。组织架构各组成部分的介绍，并解释为何这些这些组成成分必须保持内部一致。13-313-4组织构架和获利能力组织构架：整个公司的组织，包括组织结构，控制和激励系统，流程，组织文化和人员。较高的组织盈利能力需要三个条件:组织构架的不同要素之间必须内部统一组织构架必须和战略统一战略，组织构架和竞争环境必须相一致13-5组织结构人员组织文化流程控制系统和奖励圖10.1组织构架（architecture）13-7组织构架的内容组织结构:是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。组织通常划分为子单位结构内决策职责的落实整合机制的建立组织架构控制系统:衡量分支单位绩效的尺度。评估管理人员对分支单位的经营绩效的标准。奖励是奖赏适当管理行为的手段。流程做决策的方式。执行工作的方法流程與決策责任在概念上是不同的组织架构文化:组织中员工共享的准则和价值体系。人员人员不只是能组织雇佣的员工，还包括雇佣策略、报酬方式、以及留着员工和根据技能、价值和定位的角度来看员工的类型呢。如果公司决定將获利能力极大化，則必须注意组织架构的各因素之间的协调一致性。组织结构组织结构中决策职责的定位，即垂直差异化；把组织政策划分为各子单位，即水平能差异化；整合机制，以协调分支单位。13-1013-11 组织结构之一：垂直差异化组织中决策权集中在哪里？两个途径集权分权13-12 垂直差异化集权:有助于协调各部门保证决策与组织目标相一致.能使高层管理者作出必要的重大组织变革.避免活动重复.分权:集权式高层管理者不堪重负.分权能激励人的工作的积极性。分权具有更大的灵活性，能对环境变化作出更快的反应。能作出更好的决策.能加强控制涉及决策产生在哪里.国际企业的战略和集权集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。公司整体战略、主要财政支出、财政目标等关键决策权通常集中于公司总部；而经营决策权，如生产、营销、研究与开发、人力资源可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略。13-13标准化战略集权本土化战略国际战略核心竞争力集权营运决策分权跨国战略同時集权和分权分权13-15 战略和组织结构全球标准化战略:实现区位和经验曲线经济一些经营决策集权本土化战略:强调地方敏感性经营决策权下放到国外子公司国际战略:倾向于集中其核心竞争力，研发与营销；而把经营决策权下放到国外子公司跨国战略:实现区位和经验曲线经济集中控制全球生产中心有些经营决策需要集权，有些需要分权。

主要的战略决策集中于公司总部，而经营决策是分权的13-16水平差异化公司如何把自身划分为子单位这种划分通常以职能、业务类型和地理区域为基础13-17国内公司的结构国内公司的结构一个企业家或小的团队管理，因此是一个集权的结构。企业成长后需要分为各个职能部门，这些职能部门需要由一个高层协调和控制。13-18 职能结构许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管理上的要求越来越多，以至于一个人无法处理。建立起职能管理组织。决策权集中，单一产品。高级管理层采购部制造部市场部财务部采购单位工厂销售分支机构会计部

典型的职能机构13-20存在的问题：第一，很难确认每一独立业务领域的盈利能力。第二，如果职能组织结构要监管多个业务领域的价值创造活动，就很难管理诸如生产或营销的职能部门。当企业产品种类增加时：13-21当引入更多产品线，产品分部结构产生了。每一个分部负责一个产品线，建立独立的，高度自治的实体。经营决策权通常下放到各个产品分部，总部负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控管13-22 产品分部结构每一分部负责一个产品系列（一个业务领域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体。经营决策权下放到各个产品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制总部A产品系列分部B产品系列分部C产品系列分部采购部制造部市场部财务部产品分部组织结构13-24国际分部的结构国际分部公司扩展到国外

，通常把所有的国际货代集中于一个国际分部。适用条件：主要：（1）企业出口业务量小，产品品种较少且产品的产量规模不大；（2）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大。总部国内分部总经理产品系列B国内分部总经理产品系列C国际分部总经理区域(或地区）国内分部总经理产品系列A甲国总经理（产品A、B或C）乙国总经理（产品A、B或C）国际业务部组织结构某公司的国际分部结构圖10.513-27国际分部的结构问题国外子公司经理降为二级层次国内外经营之间缺乏协调因此公司开始采用世界范围组织结构国际组织结构阶段模型全球矩阵结构地区分部世界范围内的产品分部国际分部可选择的发展道路国外产品的多样化国外销售额占总销售额的百分比圖10.613-29世界范围的地区结构产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。缺点是子公司高度自治，核心竞争力转移困难。适用于采取本土化战略的公司地区组织结构的适用条件：（1）产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大；（2）设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主；（3）跨国经营活动的区域分布较为分散。（石油、航空公司、银行、汽车制造公司、银行等）13-30总部北美地区欧洲地区拉美地区中东、非洲远东地区

世界范围的地区结构雀巢公司

瑞士雀巢公司就曾长期坚持全球地区结构这种组织结构。雀巢公司根据产品和市场特征组成了五个地区部门，分别是欧洲区、中美洲及南美洲区、非洲区及中东区、亚洲区及大洋洲区、北美英国爱尔兰区。五位管理者分别统管这五个地区，世界75个国家的雀巢分公司的管理者直接向这5个地区的管理者汇报。另外，可口可乐、通用汽车、联合利华等也曾采用这种组织形式。13-33 产品分部适合多样化公司.试图克服国际分部和世界范围地区结构的问题认为产品价值创造活动应该在全球范围内协调较差的地方调适速度.总部世界范围的产品集团或分部A世界范围的产品集团或分部B世界范围的产品集团或分部C地区甲（国内）地区乙(国际）职能单位职能单位世界范围的地区产品分部结构13-35世界范围的产品分部结构产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。适用于采取标准化或者国际战略的公司。全球产品结构的典型强生公司按照产品种类把整个公司业务分成180个独立业务经营单位，每个产品部门都是独立注册的企业，它们在强生集团公司下自主开展经营活动。1970年，惠普就根据其产品系列，建立了由4个产品部门组成的组织结构形式。1975年则扩展至6个产品部门，分别是电子测试设备部门、计算机部门、计算器部门、固体元件部门、医疗电子产品部门、化学分析电子器械部门。每一个部门都专门负责本部门产品系列的生产和市场营销活动，部门的总经理直接向总公司的两个负责公司业务的副总裁汇报。通用电气在世界范围内经营12类产品，主要采用全球产品结构。案例英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革

英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司，1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。13-38管理聚焦-雅培公司*世界上最大的卫生保健公司之一最初包含三个部门医药品部，医用产品部&保健产品部增加了国际分部来管理不断增长的的国外销售后来增加了全球产品分部来管理诊断业务目前，雅培致力于建立一个产品可以同时投放到世界市场的组织结构是否需要改变？哪个结构可以适应？地区结构还是产品分部结构？产品组织结构的适用条件：（1）多数国家对产品的需求具有趋同现象，即存在产品的全球性市场；（2）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产；（3）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售。13-3913-40

全球矩阵结构总部产品分部A产品分部B产品分部C区域 1区域2区域3

全球矩阵结构13-42全球矩阵结构的思想13-43优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是，责任很难明确。总部失去对组织的控制权。

“灵活机动”——柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景作为组织结构的基础。全球矩阵结构的优缺点矩阵组织结构的适用条件

（1）公司产品种类繁多，地区分布甚广；（2）公司海外业务的开展要求公司的产品部、地区部、职能部等要同时做出反应；（3）公司的最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、效率高的管理网络；（4）公司有基础允许资源在多个部门间共享。

20世纪60年代，美国陶氏化学公司采用了这种组织结构形式，直至90年代初，由3个相互交叉的部分即职能、业务与地区构成。美国数字设备公司、皇家壳牌公司也曾采用过。矩阵结构是一种很不稳定的组织结构，如美国数字设备公司在1994年宣布放弃，转向全球产品组织结构。世界钢铁公司

在20世纪80年代由于来自德国、日本企业的竞争，世界钢铁公司市场份额缩小，利润逐年下降。为此，公司高层决定采用职能-产品型矩阵组织，以使每个职能部门都能达到规模经济，降低成本，同时又能保持产品的高度灵活性。经过一年艰难的组织调整，公司终于走上正轨，经营业绩明显上升，市场份额逐渐回升，矩阵组织结构的采用使得世界钢铁公司同时取得了规模经济与灵活性的双重效果。

46陶氏化学公司的矩阵结构化学品行业是全球性的。这一领域中有六个主要的玩家在世界范围内齐头并进地比赛着。它们是道氏化学公司、美国杜邦公司、英国ICI和德国的三巨头——BASF、赫希斯特和拜耳。20世纪70年代，各国间化学产品自由流通的障碍已大部分消失。又加上多数批量生产的化学品的性质和80年代初的严重经济衰退，一场激烈持久的价格战开始了。在这种情况下，只有成本最低的陶氏化学品公司在此激烈的竞争中笑到最后。4647道氏公司的矩阵结构由三个互动元素组成：职能(如研究与开发、生产、营销)、业务(如乙烯、塑料、药品)和地区(如西班牙、法国、巴西)。经理的工作头衔包含所有三个要素，如西班牙塑料营销部经理。多数经理至少要向两个上司汇报。因此，这个驻西班牙的塑料营销部门经理既要向全球塑料业务的老总汇报，又要向负责西班牙事务的上级汇报。该矩阵的目的在于使陶氏公司既能对地区市场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。这样，塑料业务部负责使道氏公司的全球塑料生产成本最小化，而西班牙分部负责决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。4748陶氏公司刚推出这一结构时，成绩并不喜人。多条汇报渠道导致混乱与冲突。一大批主管形成了笨拙的官僚机构。相互重叠的职责造成权力之争和无人负责。地区经理与监管业务的经理无法在建哪个工厂以及把它建在哪里的问题上达成一致。简而言之，该结构不起作用。“我们曾是一个矩阵式组织结构，依赖于团队合作，但结果却是没有人出来负责。当事情完成得很漂亮时，我们不知道该去奖励谁；当事情办得很糟糕时，我们同样不知道该去责备谁；所以我们实行了全球产品事业部结构，砍掉了一些中间管理层级。过去，在我和公司最底层员工之间有11层，现在变成了5层。”4813-49为什么陶氏化学公司最初采用了矩阵的结构？这种结构会产生哪些问题？你认为这些问题是陶氏化学的典型问题？06二月2023对全球战略的强调全球产品结构全球地区结构出口部或国际分部跨国网络结构对当地战略的强调国际企业组织结构演进的一般路径美国跨国公司的组织

——J.M.StopfordandL.T.Wells,Jr(1976)对美国跨国公司的调查中得到的结论（调查对象：自1965年以后，在6个以上国家设立生产性子公司的185家美国企业，其中研究组织结构的企业样本有170家）。跨国公司的发展阶段阶段1：自立的子公司——1966年末，全部完成了阶段1；阶段2：设立国际分部——一半以上企业；阶段3：全球组织结构——162家企业中69家（占42%）。

--全球区域分部………………17家

--全球产品分部………………30家

--混合型结构…22家对于各个不同的组织结构，公司需要怎样将它们协调起来呢？13-5213-53

整合机制1.协调的需求跨国战略全球标准化战略国际战略本土化战略

高低13-54整合机制2.协调中的障碍不同部门之间任务不同,目标不同并且缺乏尊重目标差异导致行动方向的不同国籍、时区&距离的不同，行动方向差异更大表现更突出。直接联系联络员角色团队矩阵结构

正式的整合机制:把子单位整合起来的正式机制，依据复杂程度分为：13-56正式整合机制子单位经理间的直接联系联络员角色：联络员专门负责与其他子单位间的协调工作临时或永久性的班子，其成员来自须取得协调的子单位，来负责协调。矩阵结构：此结构中的所有职能都被视为整合职能。常以地理区域和世界范围的产品部门为基础13-57非正式整合机制非正式的整合机制：组织内企业各经理之间在分销信息系统上进行非正式联络的机制。两种建立公司关系网的技术信息系统管理人员发展规划管理者岗位轮换管理者培训项目13-58简单的管理网络

小结多国企业要充分发展，必须在管理过程中需要整合协作，然而协作又并非易事，会遇到很多障碍，因此需要企业建立正式整合机制来取得协作。由于复杂的企业结构使得正式的整合机制不那么奏效。需要企业建立非正式的整合机制进行补充，其次企业需要建立共同的文化。13-5913-60控制系统的目标：企业领导的主要任务就是控制各个子单位（无论它们按职能、按产品还是按地里区位来确定），以保证它们的行动和企业整体的战略和财务目标相一致。控制系统&奖励13-61控制系统的类型个人控制行政控制产出控制文化控制个人控制通过与下属个别接触而进行的控制。小公司大多使用这类控制。跨国公司CEO的个人影响力。通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。13-62行政管理控制：通过一系列的规则和章程来指引子单位的行动。总部可以通过预算来鼓励或抑制一些子单位的发展。资金使用规则是指当子单位花费超过一定金额时要得到总部的批准。高层管理人员可以拒绝比准与公司总目标不相符的资金申请，也可批准与公司目标相符的项目。13-63产出控制：包括为子单位设立目标，并以诸如盈利能力、生产率、增长率、市场份额和质量等相对客观的标准来使这项目标具体化，而子单位经理人员的绩效就是根据他们达成的目标的能力来判断的。13-64文化控制：当企业的准则和价值体系“深入”职工人心时，文化控制就形成了。13-65奖励机制指用来奖励适当员工行为的策略与用于产出控制的绩效指标紧密联系13-6613-67影响奖励系统的因素取决于雇员和任务的不同而不同奖励应该与员工可以影响的产出目标相联系促进子单位管理者间的合作奖励与组织更高一级的层次相联系组合法在制度和文化上的国家差异奖励机制应当避免不符期望的效应产生13-68国际企业的控制、奖励与战略理解战略、控制和激励之间关系的关键——绩效模糊（performanceambiguity）导致子单位业绩不如人意的原因模糊不清分部之间相互依赖程度很高时，分部的业绩部分地取决于其他分部的成果，这种现象就很普遍13-69战略、相互依赖性和绩效模糊绩效模糊的程度取决于子单位的数量、整合程度&共同决策程度公司绩效模糊性的排列跨国战略(最高）全球标准化战略国际战略本土化战略

高低战略相互依赖性业绩模糊性控制成本多国低低低国际中中中全球高高高跨国很高很高很高四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本13-71对控制和奖励的影响控制的成本：高层管理者管理和评估分支机构绩效所花费的时间。绩效模糊会增加控制的成本绩效模糊较低时采用产出控制及例外管理跨国战略以及全球战略的绩效模糊程度较大，因此控制成本都比较高文化控制——有效降低控制成本将对子单位的奖励与他们共同上级部门的绩效联系起来13-72流程定义：进行决策和工作的方式公司的核心竞争力或者宝贵技术经验通常都体现在流程之中。往往跨越国界和组织边界—因此需要正式、非正式