年度预算编制

让预算绩效管理“管”出效益的实施技巧让预算绩效管理“管”出效益的实施技巧----------于潘春全面预算·财务分析·现金流管理全面预算·财务分析·现金流管理什么是预算？是企业未来经营的一条准绳，考核和控制企业未来经营的一种财务计划的方式。

是关于企业内部的所有的人力、物力和其他资源的一种完整性和系统性的计划方案。预算的定义及功能预算的功能（作用）？

规划

客观的对组织内部的各种资源进行分析、结合外部环境，科学地配置资源

，实现资源配置的最优化。

控制监督各职能部门和人员按照目标执行，并在执行的过程中，通过一些信息的反馈，及时的获知预算在执行的过程中出现的问题，进行相应的调整，避免资源的浪费。

沟通各参与预算的部门、人员、岗位在参与整个预算编制的过程中，需要进行沟通，以对下达到各预算指标达成一致的意见，减少预算执行过程中出现的障碍。

协调&激励

协调企业资源最优化配置；预算执行过程中每个岗位都有相应指标，员工以此为基准进行工作，企业以此为基准进行员工考核。全面预算·财务分析·现金流管理全面预算的模式整合效用——商业·管理·资本公司价值资本模式资产=负债+所有者权益企业经营现金流=净利润+折旧摊销-资产增量营业收入-付现成本-付现费用-折旧摊销-企业税金=净利润关键资源和能力管理程序和路径商业模式管理模式战略定位业务系统治理结构激励机制全面预算·财务分析·现金流管理全面预算的模式整合效用——商业·管理·资本全面预算的模式整合效用——商业·管理·资本预算的商业模式视角

战略定位

预算的起点：要做成什么

系统设计

预算的支点：要运转什么

资源整合

预算的动力：靠什么运转预算的管理模式视角

治理结构

谁领导预算

管理程序

谁执行预算

激励机制

谁考评预算全面预算·财务分析·现金流管理从商业模式到管理模式：战略规划–全面预算-绩效管理关系图战略规划行动计划预算执行管理报告个人绩效年度运作计划公司级部门级业务部门收入预算费用预算投资预算管理部门费用预算公司汇总损益预算现金流预算资产负债预算公司KPI、部门财务类KPI、部门非财务类KPI报告频率

每周

每月

每季

每年报告对象

公司领导

部门领导报告内容

财务分析

平衡分数卡

预算执行分析管理评估管理行动方案全面预算·财务分析·现金流管理预算与绩效考核逻辑框架图公司级KPI部门KPI团队KPI个人KPI定期检查季/年度评价形成员工绩效考核成绩考核兑现激励薪酬晋升末位淘汰工作评价激励与培训管理指标或制度管理实施季/年度评价考核总经理的管理思想和公司经营目标全方位评价结果应对责任全面预算·财务分析·现金流管理预算管理商业环境和战略分析

行业竞争分析

竞争优势分析

企业战略分析战略预算

引入平衡计分卡（BSC）

构建绩效评价体系年度预算

一个现代案例：EXCEL的应用

财务分析：以会计报表数据为基础预算考评

差异分析预算实施

预算当中人的因素：基于内部控制的视角内容结构全面预算·财务分析·现金流管理商业环境和战略分析商业环境和战略分析行业竞争分析竞争优势分析公司战略分析商业环境和战略分析全面预算·财务分析·现金流管理商业环境和战略分析商业环境和战略分析行业竞争分析PEST分析

五力模型分析竞争优势分析

低成本

差异化企业战略分析SWOT分析

多元化

专一经营政治(P)经济(E)社会(S)技术(T)潜在进入者供应商购买者行业竞争者替代产品如果能有效降低行业竞争性，就能享受更好的业绩全面预算·财务分析·现金流管理企业战略分析——SWOT分析SWOT相关多元化的互补

规模经济和范围经济

煤炭、电力、水泥、有色金属

非相关产业的互补

财务协同

鸡蛋是否放在一个篮子里企业战略分析全面预算·财务分析·现金流管理SWOT矩阵知己知彼与知天知地Strengths优势1.2.3.（列出优势）4.Weaknesses劣势1.2.3.（列出劣势）4.Opportunities机会1.2.3.（列出机会）4.SO战略1.2.3.（利用优势把握机会）4.WO战略1.2.3.（利用机会克服劣势）4.Threats威胁1.2.3.（列出威胁）4.ST战略1.2.3.（利用优势回避威胁）4.WT战略1.2.3.（劣势降到最小避免威胁）4.全面预算·财务分析·现金流管理战略预算战略预算

——引入BSC平衡记分卡财务角度

顾客角度内部业务角度学习和成长角度基于价值创造的逻辑财务价值客户价值组织价值人力价值全面预算·财务分析·现金流管理战略预算系统战略预算系统——BSC的视角财务面：我们在股东眼里的表现？学习与成长面：我们能保持创新，变化和不断提高？内部运营面：什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？客户面：我拉在客户眼里的表现？全面预算·财务分析·现金流管理评价指标体系个性化改造年度综合业绩评价以年度预算为基础的财务业绩评价占60%财务效益指标（38%）资产运营指标（18%）偿债能力指标（20%）发展能力指标（24%）以战略发展为基础的非财务业绩评价占40%顾客（30%）内部程序（30%）学习与成长（40%）全面预算·财务分析·现金流管理企业业绩提升的管理路径组织资本人力资本信息资本运营管理客户管理产品创新法规社会客户可持续股东价值财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面业绩提升管理路径：1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间表4.确定价值创造流程5.创造战略资产准备度6.确定战略行动方案及资金保障计划全面预算·财务分析·现金流管理企业价值管理路径企业价值管理路径1.确定财务业绩差距2.调整客户价值主张3.确定业绩提升时间表4.确定价值创造流程5.确定和协调无形资产6.确定战略行动方案及资金保障计划全面预算·财务分析·现金流管理公司业绩提升“冰山理论”结果过程企业财务业绩客户流程管理人+IT+组织学习+成长收入增长客户忠诚度客户满意度外部服务价值员工满意度、忠诚度、效率内部服务价值全面预算·财务分析·现金流管理绩效指标设定的特点和原则绩效指标设定的特点和原则绩效指标的特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的Specific(明确可行的)Meaurable(能够衡量的)Attainable(可以达到的)Related(因果相关的)Time-Bound(时间限制的)全面预算·财务分析·现金流管理指标权重的确定指标权重的确定对公司战略重要性高的指标权重高对被考核者影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性一般大多数指标的权重不小于10%，以免对综合绩效的影响太微弱；为体现指标间的差异，指标的权重差别一般控制在5%以上全面预算·财务分析·现金流管理指标权重的分解指标权重的分解基本原则一量化与非量化比例，指标最高可以100%量化，最低也要70%量化基本原则二量化指标可根据部门岗位职责有所偏重，财务指标权重最低要保证占量化指标总权重的30%基本原则三单项指标值权重不能低于5%，否则该指标失去考核意义全面预算·财务分析·现金流管理指标权重的确定专家姓名：大类指标打分理由或说明财务方面客户方面流程方面学习方面总分专家大类指标打分大类指标专家1专家2专家3专家4专家5总分所占比重理由财务607565508033066%客户20102520108517%流程101052055010%学习1055105357%总分100100100100100500100%全面预算·财务分析·现金流管理绩效设定的认同管理绩效设定的认同管理要获得员工的认同，管理者应该鼓励下属自主地提出目标，以配合上级目标的达成管理者应尊重下属的心态来与他们讨论其草案目标，经过反复沟通的过程才能最终制定出理想的目标双方对指标设定终达成一致，随后应该签字并确认评估时间（目标责任承诺书）定任务、定报酬

结合公司一年的总体部署，明确各业务部门今年的工作重点和工作任务，并确定各项KPI指标及权重，同时确定该部门员工及负责人的全年收入全面预算·财务分析·现金流管理绩效设定的认同管理双定指标确定指标选择年度收入与指标挂钩公式下属基于对上级目标的理解和基于自身对企业发展目标的理解，自己制定目标和计划任务在执行型的企业中，有效的计划由执行者来制定；各级执行者的工作计划不是靠上级强制推行，而是靠自己主动完成……定任务定报酬全面预算·财务分析·现金流管理绩效设定的认同管理公司领导考核小组部门负责人目标责任承诺书绩效沟通1.确定工作重点及目标2.明确评估标准3.确定单位员工收入总额及分配方案1.制定考核管理办法、设计考核方案2.提供决策参考信息3.实施考核技术支持1.自提工作重点及目标2.保证措施实施方案3.实施考核技术支持4.提出资源支持要求全面预算·财务分析·现金流管理绩效设定的认同管理指标设定沟通五环节概述讨论的目的和有关信息鼓励员工参与并提出建议讨论每项目标并达成一致就行动所需的资源达成共识总结讨论的结果和跟进日期全面预算·财务分析·现金流管理年度预算的编制预算的内控指引企业应当建立预算管理体系、明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。企业在建立和实施预算内部控制中，至少应当强化对以下关键方面工者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理预算编制、执行、调整、分析、考核的控制流程应该当晰，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整环节控制、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定全面预算·财务分析·现金流管理年度预算的编制-财务部职责财务部在预算过程中的职责和程序1.制定预测办法，公共费用分摊原则和预算责任2.提供年度预算和滚动预算时间表3.准备基础数据，下发预算表格或者提供预算工具4.协调先后顺序和差异，监督进度和时间，辅导和保证质量，提供支持和协助程序：1.汇总预算结果，控制预算方向、目标、偏差、尺度2.损益表3.现金流量表4.资产负债表1.预算报告和说明2.年度预算与实际的对比，滚动预测与实际的对比报告全面预算·财务分析·现金流管理年度预算编制起点基于业务循环销售生产基于资料约束资本投入现金基于业绩目标利润成本净资产报酬率EVA预算编制起点预算编制方法静态预算弹性预算增量预算零基预算作业基础预算全面预算·财务分析·现金流管理弹性预算弹性预算编制原理——变动成本法与息税前利润EBIT=Q(P-V)-FQ指销售量（P-V）指单位边际贡献P指单位售价Q(P-V)指边际贡献总额V指单位变动成本F指固定成本总额弹性预算编制的目的：为差异分析做铺垫，为差异分析建立标准全面预算·财务分析·现金流管理经济增加值（EVA）&可持续增长率EVA=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率EVA=调整后资本×[（税后净营业利润/调整后资本）-平均资本成本率]EVA=C×（ROIC-WACC）可持续增长率（self-sustainablegrowthrate,g)假设：营运效率和筹资政策不变g=留存收益增加额=△留存×净利期初净资产净利期初净资产g=b×净利×收入×总资产收入总资产期初净资产g=b×ROE，b为留存收益比全面预算·财务分析·现金流管理年度预算——以财务面为基础的全面预算年度预算——以财务面为基础的全面预算全面预算是为效益为出发点、以市场为导向，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等环节所构成的全面控制企业经营活动的一种计划管理方式营业预算：反映经营决策的结果财务预算：反映财务决策的结果全面预算·财务分析·现金流管理企业财务战略矩阵：创造价值与平衡增长EVA>0EVA<0现金剩余现金不足使用剩余现金加快增长——新投资促进整体增长——获取相关业务分配剩余现金——增加股利支付——回购股份分配剩余现金提高资产管理效率——扩大市场份额、提价或控制费用以提高营业利润率检讨资本结构——若非最优资本结构，则优化资本结构如果上述失败，则出售业务尝试彻底重组全面出售业务减少股利筹集资金——发行新权益——增加借款降低销售增长至可接受水平——淘汰边际利润低和资产周转率低的产品全面预算·财务分析·现金流管理财务分析基本的财务分析框架反映企业营运能力的比率反映企业偿债能力的比率反映企业获利能力的比率反映企业收现能力的比率反映企业市场价值的比率对预算报表的财务分析我们应该对预测的财务报表做相应的财务分析，看看它是否令人满意如果报表表现并不理想，经理层应该及时调整，因为经理层应该去努力提高公司财务指标而不仅仅是保持全面预算·财务分析·现金流管理财务分析重点利润表分析重点营业收入的变动和现金含量毛利率是否出现不正常的上升或下降管销费用是否出现不正常的上升或下降财务费用是否与贷款规模相适应投资收益的具体内容和现金含量营业利润的来源是否稳定营业利润的现金含量高低企业的业绩是否过度依赖营业外收入收入和利润的大客户依赖和地区依赖销售净利率、资产报酬率、权益报酬率全面预算·财务分析·现金流管理财务分析重点——现金流量表现金流量表分析重点：经营活动现金流量的充足程度投资活动的现金流出与企业投资计划的吻合程度筹资活动的现金流量与经营活动、投资活动现金流量之和的适应程度企业现金流营运风险：营运能力缺失型现金周转危机信用风险失控型现金周转危机资金运作失衡型现金周转危机投资策略失当型现金周转危机担保责任连带型现金周转危机关联方恶意占用型现金周转危机全面预算·财务分析·现金流管理预算考评预算考评——差异分析汇总总差异利润中心差异销售收入差异售价销量成本费用差异直接人工直接材料变动制造费用固定制造费用销售及管理费用全面预算·财务分析·现金流管理差异分解范式（公式1）差异的分解范式价差=（标准单价-实际单价）×实际用量量差=（标准用量-实际用量）×标准单价注意：1.这里的标准用量指实际产量下的标准用量2.公式适用于直接材料、直接人工、变动制造费用、销售价格和销售数量的差异分析以及以任何成本动因为标准的差异分析。存在差异的原因分析和差异的调整重要性：关注重大差异差异趋势：差异是否失控？可控性：是改变标准还是调查差异？差异之间的相关性

材料价差

材料量差

人工效率差异

可能是由于人工工资率造成（无经验员工过多？）全面预算·财务分析·现金流管理预算编制方法商业环境与战略分析确定战略途径及阶段目标制定年度目标与平衡计分卡分解年度目标编制部门平衡计分卡编制年度经营计划编制分项预算制定绩效考核办法汇总平衡预算上报审议与下达执行全面预算·财务分析·现金流管理汇总平衡预算汇总平衡预算审核