第12章项目执行控制过程

第12章项目执行控制计划12.1项目的集成变更管理项目执行控制的基本步骤1）建立计划标准：即建立项目正确完成应该达到的目标，它是确保项目能够按照项目计划进行实施的具体执行任务的说明书，是合理进行过程控制的依据。2）观察项目的性能：建立项目监控和报告体系，确定为控制项目必要的数据。在项目计划实施过程中，为了便于管理和控制执行情况，必须做好项目计划实施记录，掌握好项目的实际进展情况。记录还可以为项目实施中的检查、分析、协调、控制、计划修订和总结等提供原始资料。3）测量和分析结果：将项目的实际结果与计划进行比较，掌握计划实施情况、协调各项工作、采取有效措施解决实施中出现的各种矛盾、调配资源以克服实施工作的薄弱环节、努力实现项目实施的动态平衡，从而保证项目计划目标的实现。项目执行控制的基本步骤4）采取必要措施：如果实际的结果同计划有误差时，采取必要的纠正措施，必要时修改项目计划。可以选用项目管理软件用来协助项目执行过程，例如将项目工作进展在办公室张贴，标识参与者、可交付成果，这样对项目团队可以起到很好的激励效果。5）做好计划修订工作，控制反馈：计划不可能一成不变，当项目的内部和外部条件发生较大变化，项目计划就要根据项目实际情况进行更改，以控制计划的实时有效性。如果修正计划，应该通知有关人员和部门。项目执行控制过程项目执行控制跟踪系统控制系统信息决策和命令项目集成管理进度成本产品规格/质量项目控制的程度项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接受吗？建立偏差的接受准则，注意力放在解决特殊问题上计划控制标准项目控制的步骤建立标准采集项目信息,观察项目的性能将项目的实际结果与计划进行比较如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的修正措施。修正计划,通知有关人员和部门建立控制标准主要的三个基准计划范围（质量）进度成本需求（范围）控制标准进度控制标准成本控制标准质量控制标准采集过程跟踪采集主要是在项目生存期内根据项目计划中规定的跟踪频率按照规定的步骤对项目管理、技术开发和质量保证活动进行跟踪。监控项目实际情况，记录反映当前项目状态的数据项目度量实施过程采集过程实例1）依据项目计划的要求确定跟踪频率和记录数据的方式。2）按照跟踪频率记录实际任务完成的情况（包括进度或完成时间，质量等）。3）按照跟踪频率记录完成任务所花费的人力和工时。4）根据实际任务进度和实际人力投入计算实际人力成本和实际任务规模。5）记录除人力成本以外的其他成本消耗。6）记录关键资源的使用情况。7）记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。8）按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。9）收集其它的要求的采集信息以及必要的度量信息等项目计划修改根据评审结果决定是否修改项目计划计划的不合理应该修改计划客观原因导致必须修改计划修改计划过程确定修改的范围和内容提交项目计划修改请求进行责任协调规划计划并修改计划修改后的计划确认依据确认后的计划，落实项目，并记录计划修改过程数据修改申请12.2范围管理项目范围控制方法：范围变更控制系统输入：范围控制标准计划范围实际范围输出：范围修改决定范围变更控制流程变更申请提交单范围控制注意点防治不合理的范围扩张蔓延（ScopeCreeping）镀金（Gold-plating）管理变更的策略1）对照合同规定，确定变化类型发现有些变化是合同规定范围内的，在需求分析和设计阶段因疏忽造成的遗漏或者错误；有些变化是合同之外的：一种会影响系统开发一种可以在系统开发之后再开发。采用的策略是：合同范围之内的要求坚决修改；合同范围之外的、但影响系统开通的，也进行修改，但要通知客户；合同范围之外的可延后开发，要和客户商量并达成一致，在系统开通之后再进行开发。管理变更的策略2）随着开发进展，有些用户会不断提出一些在项目组看来确实无法实现或工作量比较大、对项目进度有重大影响的需求。3）选用适当的开发模型采用建立原型的开发模型比较适合需求不明确的开发项目。4用户参与需求评审作为需求的提出者，用户理所当然是最具权威的发言人之一。5）对于客户的需求，我们要尽量地予以满足，但也不是一味地不顾技术实现上的困难而迁就客户的无理要求，在需求管理进行的同时，我们也不能忽略了成本问题。范围核实范围核实和验证是贯穿项目生存期始终的过程。范围核实过程应该记录项目完成的水平和程度。12.3进度、成本管理跟踪项目进度跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪的目的。进度控制的建议进度有张有弛，不做过分要求注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候确保检查点的定义是明确的跟踪实际成本计算任务的实际成本每天更新实际成本查看任务成本是否与预算相符跟踪项目资源状况资源完成的总实际工时每天更新资源的实际工时查看资源计划工时与实际工时之间的差异性能分析的主要技术----图解控制法1.进度---甘特图性能分析的主要技术----图解控制法2.累计费用曲线累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递增的计划成本和实际成本的曲线累计费用曲线图BCWS费用时间资源当前日期ACWP总估算费用差异２1012性能分析的主要技术----图解控制法性能分析的主要技术----图解控制法3.资源载荷图性能分析的主要技术----图解控制法图例1性能分析的主要技术----图解控制法图例2性能分析的主要技术----挣值分析输入：BCWSBCWPACWPBAC输出：CVCPISVSPIEACVACSAC已获价值分析输入BCWS(Budgetedcostofworkscheduled)计划工作成本ACWP(Actualcostofworkperformed)实际工作成本BAC(BudgetAtCompletion)预算总值（估算结果）BCWP(Budgetedcostofworkperformed)已获值(EarnedValue)费用时间资源当前日期BCWSACWPBCWPBACCV：－１SV：１121011挣值分析原理性能分析的主要技术----挣值分析挣值分析（已获取价值）概念利用成本会计评估项目进展情况的一种方法挣值分析法定义对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法--综合了范围、成本、进度的测量是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需成本和完成该项目的日期的一种方法BCWP的计算已获价值分析的难点是计算BCWP方法一：自下而上-很麻烦方法二：公式计算方法

50/50规则:当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。

0/100规则当一项工作开始时，没有产生价值，直到结束获得全部的价值。经验加权法50/50规则的挣值分析本规则可以克服对工作的进展情况主观的估计问题，以及自下而上详细估算工作量太大的缺点最常用的规则前提是任务分解的足够详细例如：软件工作包≤1周BCWP=$350时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50规则0/100规则BCWP=$30020/80规则BCWP=$320挣值（已获取价值）实例挣值分析导出度量-1进度差异:SV（ScheduleVariance）=BCWP-BCWS=0：按照进度进行<0：落后于进度>0：超前于进度费用差异:CV（CostVariance)=BCWP-ACWP=0：按照预算进行>0：低于于预算<0：超出于预算时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50规则BCWS=$400,BCWP=$350,则SV=-$50成本差异实例成本差异实例举例项目原来预计2009.6.14完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而为了这些工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各是多少？CV=850-900=-50元SV=850-1000=-150元进度成本差异实例计划费用实际费用已获价值费用差异进度差异A80080080000B800800600-200-200C8006001000200200D800100010000200E8006008002000F80012001000-200200G800400600200-200挣值分析导出度量-2成本效能指数：CPI(CostPerformanceIndex)=BCWP/ACWP费用的支出速度=1：按照预算进行>1：低于预算<1：超出预算进度效能指标：SPI(SchedulePerformanceIndex)=BCWP/BCWS已完成工作百分比=1：按照进度进行>1：超前于进度<1：落后于进度研究表明：进度进展到20%左右的时候，CPI趋于稳定。性能指标图示挣值分析导出度量-3工作完成的预测成本：EAC（EstimateAtCompletion）=BAC/CPI其它借鉴公式EAC=BAC/(CPI*SPI)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+剩余工作的新估计工作完成的成本差异VAC（VarianceAtCompletion）=BAC-EAC项目完成的预测时间：SAC(ScheduleAtCompletion)=完成时的进度计划/SPITCPI=剩余工作/剩余成本

=(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP)Budget=BAC如果Goal=EAC,TCPI与CPI等同的未完工指数时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$50已获价值=$350则：BCWS=$400,BCWP=$350如果BAC=$1000则SV=-$50；CV=-$350目前：ACWP=$700SPI=87.5%；CPI=50%则,EAC=1000/0.5=$2000则TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17如果Goal=BAC性能分析实例表14-4：项目的进展报告

项目性能分析实例研究计划费用实际费用完成百分比评估BCWP进度差异费用差异第一阶段150015001001500002500260010025000(100)3500360010035000(100)1000120010010000(200)250025001002500008009001008000(100)合计1180012300118000(500)第二阶段3500041000100350000(6000)65007300956175(325)(1125)35003200100350003003000300010030000035003100903150(350)5045004000803600(900)(400)合计560006160054425(1775)(7175)第三阶段120006000506000(6000)060005200804800(1200)(400)65002000251625(4875)(375)300000(3000)01000000(1000)0合计285001320012425(16075)(775)整个项目合计963008710078650(17650)(8450)项目全部预算价值（BAC）：115000项目性能分析实例究BCWS=96300BCWP=78650ACWP=87100SV=-17650CV=-8450SPI=BCWP/BCWS=81.7%CPI=BCWP/ACWS=90.3%BAC=115000EAC=BAC/CPI=127350课堂练习题你被指定负责一个软件项目，其中有４部分，项目总预算为53000,A任务为26000,B任务为12000,C任务为10000,D任务为5000,截止到5月31日，A任务已经全部完成，B任务过半，C任务刚开始，D任务还没有开始，采用50/50规则计算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI？任务BCWSACWPBCWPＡ2600025500Ｂ90005400Ｃ48004100Ｄ00总计任务BCWSACWPBCWPＡ260002550026000Ｂ900054006000Ｃ480041005000Ｄ000总计398003500037000CV=2000,SV=-2800CPI=1.06,SPI=0.93练习题-答案例题项目的阶段计划任务计划工作量（人天）估计完成的周数负责人规划31章一需求规格22王二软件设计105章一，李三测试计划36章一编码57王二单元测试38章一集成测试29王二Beta测试310李三总计31

例题第三周的细化计划周任务累计计划工作量（人天）BCWS（人天）1规划332需求规格553软件设计总体设计774编写设计说明书11115设计评审15156测试计划18187编码23238单元测试26269集成测试282810Beta测试3131例题例题第三周的BCWP任务任务工作量（人天）完成百分比已获取价值BCWP（人天）规划31003需求规格2501软件设计10252.5测试计划300编码500单元测试300集成测试200Beta测试300总计316.5例题分析结果（第三周的项目性能分析：假设实际的规模9人天）ACWP=9（人天）

BCWS=7（人天）BCWP=6.5（人天）BAC=31（人天)SV=BCWP-BCWS=-0.5（人天）SPI=BCWP/BCWS=92.8％CV=BCWP-ACWP=-2.5（人天）CPI=BCWP/ACWP=72.2%EAC=BAC/CPI=43（人天）VAC=BAC-EAC=-12（人天）SAC=10/SPI=10.8（周）进度管理的建议设立里程碑关注薄弱环节，实现动态平衡明确每个成员的责任加强对供应商项目进度的管理12.4质量管理质量管理方法：质量审计

技术评审代码走查测试返工控制图趋势分析抽样统计输入：质量计划标准软件产品输出：产品接收与否过程调整质量保证质量控制质量审计（Audit）审计(Audit)是对过程或者产品的一次独立评估。将审核的主体与为该主体以前建立的一组规程和标准进行比较目的是确保真正的遵循了这一个过程，产生了合适的文档和精确反映实际项目的报告可以预先规划的，也可以是临时决定的。项目执行过程审计对项目的执行过程进行检查，确保所有活动遵循规程进行。项目产品审计对项目过程中的工作产品进行质量审查的过程。记录不符合项编写产品审计报告技术评审技术评审（TechnicalReview,TR）的目的是尽早发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。

对等评审技术评审例子1、召开评审会议：一般应有3至5相关领域人员参加，会前每个参加者做好准备，评审会每次一般不超过2小时；2、在评审会上，由开发小组对提交的评审对象进行讲解；3、评审组可以对开发小组进行提问;提出建议和要求;也可以与开发小组展开讨论；4、会议结束时必须做出以下决策之一：接受该产品，不需做修改；由于错误严重，拒绝接受；暂时接受该产品,但需要对某一部分进行修改。开发小组还要将修改后的结果反馈至评审组。5、评审报告与记录；所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审报告。代码评审/走查代码评审是由一组人通过阅读、讨论和争议对程序进行静态分析的过程。代码走查是在代码编写阶段，开发人员自己检查自己的代码软件测试(1)测试是程序的执行过程，目的在于发现错误；(2)一个好的测试用例在于能发现至今未发现的错误；(3)一个成功的测试是发现了至今未发现的错误的测试。返工返工是将有缺陷的和不合格项改造为与需求和规格一致的行为控制图法控制图法是一种图形的控制方法，它显示软件产品的质量随着时间变化的情况，在控制图法中标识出质量控制的偏差标准。控制图趋势分析趋势分析指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。趋势分析趋势分析7点规则趋势分析抽样统计抽样统计是根据一定的分布概率抽取部分产品进行检查。它是以小批量的抽样为基准进行检验，以确定大量或批量产品质量的最常使用的方法。12.5团队管理选择合适的项目人员确定需要的人员类型明确项目需要的人员技能验证需要的技能项目成员的培训项目培训的特点短期培训片断式培训针对性强见效快项目成员的激励的理论马斯洛的需求层次理论海兹伯格的激励理论麦克勒格的X－理论和Y－理论超Y理论Z理论期望理论马斯洛的需求层次理论海兹伯格的激励理论激励因素（内在因素）：成就感，责任感，晋升，被赏识、认可保健因素（外在因素）：工作环境，薪金，工作关系，安全等麦克勒格的X－理论不喜欢他们的工作并努力逃避工作缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动性自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励麦克勒格的Y－理论如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励超Y理论1.人们,各自有不同的情况:处理方法不同2.组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应,3.组织机构和管理层次的划分、职工培训和工作分配、工作报酬和控制程度等,不能千篇一律;4.当一个目标达到后,应激起员工的胜任感,使他们为达到新的、更高的目标而努力。Z理论1.企业对员工实行长期或终身雇佣制度；2.注意员工培训；3.注意对人的经验潜在能力进行诱导；4.企业决策采取集体研究和个人负责的方式；5.让职工多参与管理。期望理论（ExpectancyTheory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果相信他们的努力很可能会产生成功的结果他们也相信自己会因为成功得到相应的回报团队建设的基本方法创建有确实存在感的项目队伍建立奖励机制建立良好人际关系设置工作授权系统12.6沟通管理项目沟通的基本原则及时性准确性完整性可理解性项目沟通的方式书面沟通和口头沟通语言沟通和非语言沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通网络沟通冲突解决解决问题（Confrontationorproblem-solving）妥协（Compromise）强迫方式（Forcingmode）撤退(Withdrawal)项目评审项目评审是对项目的评价和审核的过程是项目执行控制的重要手段评审内容进度计划质量计划成本计划风险计划沟通计划人力资源计划….等等项目评审准备过程评审过程评审报告评审准备过程评审目的评审内容文档或产品的名称评审方式评审依据的规范和标准评审议程评审负责人评审进入条件和完成标志评审参加人员的姓名、角色和责任评审地点评审时间安排评审争议的解决方式评审报告分发对象（包括人员、角色和职责）评审类型活动类别商务评审技术评审管理评审质量评审产品评审等等时间类别定期评审阶段评审事件评审等等准备评审要素到达定期评审时间确定评审方式依据跟踪数据统计实际数据评审管理/质量/技术等问题对评审做出结论计划修改定期评审准备评审要素组织评审评审阶段关键任务完成情况确认产品提交情况阶段评语统计数据报告对下阶段计划调整阶段评审组织评审事件报告被批准报告事件的情况对事件处理方案的讨论确定事件影响的范围对评审做出结论计划修改事件评审评审报告评审结束后需要将评审的结果，以评审报告的形式进行发布定期评审报告阶段评审报告事件评审报告项目简报计划修改记录评审记录整理评审报告年

月

日项目名称

项目标识

部门/组织名

阶段名称

评审负责人

会议地点

评审类别

定期评审

阶段评审

事件评审

产品评审评审性质

管理评审

技术评审

质量保证评审评审次数

一次

二次

三次

四次

五次

六次评审人

上次评审问题解决方式及结果

本次评审项与结论

报告填写人审核意见

审核人审核日期

评审报告的格式参考ItemDescriptionofissuesActionResponsibilityDeadlineStatus001设计有误设计者立刻修正张三3.10Open002查询模块测试出现问题开发人员修改李四3.1closed003产品没有及时入配置库配置管理者负责纠正王五3.16Reserved问题跟踪列表问题监控器项目是否运行在正常的轨道中跟踪问题列表是否有没有关闭的问题使用工具进行管理商务软件项目平台建立基准计划

信息采集

处理过程

信息输出建立基准计划输出采集信息处理项目管理平台-PMIS12.7风险管理风险管理是一个连续的过程风险识别风险评估