《律师事务所经营管理问题研究7600字（论文）》

绪论作为实现我国法治社会的重要力量，律师行业的发展一直以来都备受国家重视。1979年我国将律师制度恢复后，建立起司法机关外部管理、律师协会自治管理、律师事务所内部管理相结合的律师管理制度，以期能够促进律师行业的长足发展，发挥出在改革开放时期律师事务所的作用。2007年10月28日，新的《中华人民共和国律师法》出台，该法以新增个人所的形式代替了原有的合作制律师事务所，肯定了以普通合伙设立律师事务所的形式。这一改变，消除了原先的“老三制”模式，律师事务所逐渐形成了目前的三种形式：国资所、个人所和合伙所。随着经济的不断发展，以往的律师事务所形式己经不能满足社会的需求，在原有形式下的一些弊端，也逐渐积累并暴露出来。所以，我们应当结合律师行业发展多年的现状，立足于社会的实际需求，根据多年以来积累的律师行业经验，建立一种适合当下社会的律师事务所合伙制管理模式。从而从根本上解决之前的弊端。新的制度除了要更好的服务于律师制度，还应当鼓励多种形式发展的律师事务所，使得不同形式的律所之间可以互为辅助，促进彼此发展。从而实现律师制度根本上的持续发展。本论文以律师行业中微观主体——DG律师事务所为研究对象，剖析其管理中存在的问题，然后在此基础上，提出DG律师事务所管理优化的解决方案。本论文的研究意义主要体现在以下方面：一是本文提出的关于DG律师事务所的管理优化措施可以为该事务所改进经营管理、提高管理水平提供理论参考。为助推DG律师事务所健康、稳定地发展起到一定作用；二是本文提出的关于DG律师事务所的管理优化措施也可以借鉴到其它同类律师事务所中，为其它律师事务所的管理水平提高起到一定借鉴作用。一、经营管理概述（一）经营管理的定义经营管理是指规划、组织、指挥、协调和控制组织的业务活动，以满足社会需求，实现自身的生存和发展。其目的是引导企业面向用户和市场，充分利用企业拥有的各种资源，最大限度地满足用户的需求，实现良好的经济和社会效益。经营管理是一个通用术语，用于一系列决策、规划、组织、控制和协调企业的所有生产和经营活动，并激励企业成员实现其任务和目标。\t"/item/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"（二）经营管理的内容经营管理的内容包括合理确定组织的业务形式和管理制度，建立管理机构和管理人员；做好市场调研工作，掌握经济信息，做出商业预测和决策，制定商业政策、商业目标和生产结构；建立和完善经济责任制度和各种管理制度；做好人力资源的利用和管理工作，做好思想政治工作；加强土地和其他自然资源的开发、利用和管理；设备管理、材料管理、生产管理、技术管理、质量管理；合理组织产品销售，完善销售管理；加强财务管理和成本管理，管理收入和效益分配；全面分析和评价企业生产经营的经济效益，进行商业诊断等。管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方式必须随着市场供求的时间和地点的变化而变化，它也靠管理思想束缚。反过来，管理思想必须根据经营、环境、时代和市场进行调整。（三）完善经营管理的意义传统合伙制的律所虽然能够满足律师的基本生存，管理相对比较简单，但仍然存在很多的弊端，比如律师之间很难形成团队合作，只是彼此防范的竞争关系；律师很难成为某一业务领域的专家，大部分都是什么都懂一点，什么业务都做的“万金油”律师；律所基本没有资金的积累，很难得到发展。每个律师工作的唯一目的仅仅是赚钱，根本不关心律所的长期发展。为了消除GP这样传统合伙制律所存在的诸多弊端，重新构建科学合理的管理结构，搭建现代化的法律服务平台，GP律所应该尽快推进公司化管理的进程。那么，传统合伙制的律所能否采取有限责任公司的管理方式，则成为很多法律人士应该关注和思考的问题。本人认为，完善律师事务所的经营管理，合伙制律所公司化管理是必要的，理由如下：首先，从风险承担的角度来说，分层级的有限责任公司与合伙制律所相比，风险性大大的降低。在有限公司管理方式下，主要投资人的风险被不同层级的合伙人分担，大部分律所股东各自应按照出资多少承担有限责任。其次，从律所发展的角度来说，采取公司化的管理方式，将所有权和管理权进行分离，进一步将行政管理和业务管理分离，这样的设置避免了既是裁判员又是运动员的尴尬，也能过避免造成实质上的不公平，提高律所成员之间的向心力。最后，从律所品牌形象的角度来说，法律服务的质量是律所经营成功的关键，也是提高律师事务所市场竞争力的重要保障。在公司化管理体制下，律所的分工非常明确，行政和业务各司其职，业务部门之间由于专业化的不同可以相互补充，同一个业务部门的律师既有竞争也有合作，形成优势互补，良性混坏的发展态势。从经济学上来看，市场运行必须受到经济规律的调节和支配，法律服务市场也是这样。但在现实中，由于律所的特性限制，经济市场对律师事务所发展的调节作用不容易充分发挥出来。原因有二，一是传统律师事务所各自为政的特点使得律所的整体营销机制无法有效建立，律所的品牌形象效应、以及投入和产出机制、还有市场的资源配置作用等均未得到发挥；二是在传统合伙制经营管理模式下，市场机制调节作用等范围及力度根本无法满足法律服务业发展的需要。我们一定要充分认识到，律所公司化管理的目的是将大家真正的融合在一起，组建协作互助的业务团队，这样的目的也是真正公司化追求的最高境界。二、北京市DG律师事务所经营管理的现状（一）北京市DG律师事务所简介北京市DG律师事务所成立于2015年，是一家具有国际视野的一体化律师事务所，致力于为商事领域内的机构客户提供全方位、有深度、超预期的专业法律服务。DG的价值观及文化核心是“正道自驱、同心致远”。全体DG人将始终坚守“戒巧用拙”的工作准则以及“孜孜以求”的匠人精神，为客户提供疑难、复杂商事争议及交易中有关法律问题的系统化一站式服务。与此同时，DG律师更追求在帮助客户搭建安全、高效之交易架构的过程中，贡献DG律师的专业智慧和力量。DG坚持律师及合伙人的内生性，采用律师阶梯培养制度。合伙人必须以“为DG培养合格的合伙人”为己任，对内的首要责任是作为导师，在督促和帮助DG律师灵活运用法律规则的同时，能够谙熟客户的产业规则及商业模式，确保DG律师时刻保持与客户联系沟通、协同工作的积极性和主动性，即培养具有一流服务水准和态度的专业律师。以此为基础，实现和保障DG律师对外法律服务水准的高度专业性和一致性。为此，DG反对一切有损律师专业化的政策，尤其反对平行引进合伙人。目前DG律师事务所共有各类人员32人，其中专职律师17人，占比53%；实习律师5人，占比18.8%；律师助理5人，占比15.6%；提成律师3人，占比9.4%；行政辅助部门2人，占比6.3%。从人员学历结构来看，目前DG律师事务所的人员有研究生学历的律师2人，有本科生学历的律师16人，有大学专科及以下学历的律师2人。从各学历占比例来看：研究生学历的律师占比10%、本科学历的律师占比80%、有大学专科及以下学历的律师占比10%。DG律师事务所的业务以诉讼业务为主，非诉讼业务较少,诉讼业务主要包括诉讼、仲裁法律服务,非诉讼业务包括各种法律咨询服务。（二）目前北京市DG律师事务所经营管理的情况DG事务所的管理流程可以概括为组织管理流程和业务管理流程。DG事务所所采用的是直线职能式组织架构模式，DG事务所合伙人会议作为最高权力机构，对管理委员会及下属的行政管理部门和业务管理部门有指挥和命令的权力，而公司合规部、金融证券部、争议解决部和行政辅助部这四大部门作为职能机构，共同在其职责圈内代表主管行使管理权。在直线职能式组织架构模式下，DG事务所的管理流程采取“双管齐下”的方式，由业务管理部门对外进行业务拓展、案件审批、组织对重大案件的讨论与研究等，行政管理部门负责DG律师事务所的对外联络、广告宣传、财务管理、行政事务工作等，并共同向DG事务所合伙人会议负责，DG事务所合伙人会议则负责为律所长远的发展制定详细的发展规划以及与其相适应的年度工作计划，选择适合的合伙人加入DG律师事务所，任命DG律师事务所分支机构的负责人，审议DG律师事务所的各类财务报告和预算决策报告以及收益分配方案，在合伙人进入与退出事项、财产处置、章程修改等是事项上做决策，对DG律师事务所的继续经营及变更做出决定。为保证DG事务所组织管理流程的效率，DG律师事务所建立了一套内部管理制度，包括人员管理、业务学习培训、财务管理、统一收案收费、职业道德教育、服务质量监督、重大案件集体研究、利益冲突审查、年度总结考核、职业过错责任追究、业务档案归档等。目前，DG律师业务根植于传统业务即以低端市场如传统的诉讼和简单的法律顾问业务为主。诉讼业务比例越高。而高端市场几近空白。因此业务构成中传统的诉讼业务及法律顾问业务成为几乎占90％以上，非诉业务相对不发达。DG律师事务所呈现出法律基础市场需求虽然增加，但收益减少和竞争日益激烈。由于法律产品（包括在线法律指导，人工智能产品等）及法律服务的完善，价格降低。法律服务提供者范围扩大，有大量的非法律专业人士加入，或是非律师加入法律服务市场，如法律咨询顾问公司等，使得低端市场收益率降低，竞争加大。三、北京市DG律师事务所经营管理存在的问题通过对DG律师事务所进行考察及对该事务所相关管理现状进行分析后发现，DG律师事务所在管理中诸多不利于企业长远发展的问题。归纳起来，主要存在以下问题:（一）管理体制不健全DG律师事务所缺少规模化、规范化、专业化。DG律师事务所采取的是合伙制，管理较为松散，成员较少，由合伙人负责管理，且目前DG律师事务所只有3名合伙人，合伙人承担了律所的大部分管理职能，没有相应的监督机制，出现“小所无管理”的现状，详细展现在：其一、DG律师事务所没有规模化，缺少管理人员和管理规范律师事务所的机构，管理松弛，具有纪律散漫、办公效力低下的情况。其二、律师事务所的团队缺乏稳定性，人员流动频繁。律师大都个人执业，律师间相互交流沟通较少，没有共同目标、利益。利益机制以提成制为主，导致律师缺乏合作交流机会，事务所缺乏向心力。其三、律师事务所缺少凝聚力，相比关心律师事务所整体发展更关注律师经济利益，律师事务所整体面对大案要案，凝聚力不够，律师整体责任心不强。（二）DG律师事务所缺乏营销观念主动服务意识不高，没有形成相应的品牌效应。目前，DG律师事务所十分缺乏品牌意识，没有品牌管理人员，没有品牌建设投入。业务量少，竞争激烈，大多在低端领域，DG律师事务所所占市场份额越来越小，案源不足，律师大都遵循着传统的资源和关系积累模式。只能采取松散式的管理模式，无团队协作，专业分工不清晰，只得从事法律服务中相对低级的诉讼业务。律师业务的精细化程度不够，没有相应的专业部门，都是律师个人自由执业。从事的业务专业化程度不够，基本是律师个人承接类型案件，没有相应的专业业务领域。因不具有特色，不宜形成品牌形象。加上无需团队合作，律师事务所靠某些核心律师即可，亦没有品牌经营的意识。（三）用人机制方面存在问题DG律师事务所分配机制采取的是简单的提成制和原始的AA制。这种现状存在以下弊端，律师事务所积累少，发展无后劲；过分注重收益，忽视服务质量及社会影响；律师事务所的人才评价往往是以收益情况为标准，缺乏人才引进和培养，不能协调好内部的各种资源，律师们各自为营，难以扩大规模；不利于形成团队合作精神，律师事务所没有科学的绩效管理和激励机制。四、北京市DG律师事务所经营管理的完善对策（一）完善DG律师事务所的管理体制第一，要提高服务层次和品质。DG律师事务所要多开展非诉业务，以提高专业化水平。以前的“万金油”律师，日益呈现局限性，律师事务所应该坚持走专业化、特色化、合作化之路，做到案源统一受理，案件统筹办理，确保案件质量，抓住高端客源，可视案件具体情况合理分工，律师个人要努力提高理论学习和实务培训，做到“术业有专攻”提高专业化水平，引进专业技术人才，制定完整的服务管理体系，完善专业配套机制等。律师事务所在进行多元业务的战略决策时在根据情况进行业务领域的匹配，自觉增强律师事务所的抗风险能力，同时建立配套的风险防控机制。第二，DG律师事务所发展要实现规范化。其规范化应自案件最初的咨询开始至办理结束，全程规划化，体现出律师的服务高水准和高规范。组织形式方面可适当改为公司制，使律师政治民主，经济公平，增强律师事务所的凝聚力，决策机制可灵活适用。根据自身实际情况，适当引进一些专业化人才，分配机制可采取股东制。内部管理制度要以传统业务为基础，专业分工为动力促发展，根据律师专长领域和性格，各尽其才，做到人尽其用，律师业务素质规范化。第三，要实现管理规模化。DG律师事务所实现规模化可以通过以下渠道实现：多种形式，推动律师事务所发展。律师或律师事务所应积极寻求与大型的律师事务所合作，通过合并联合等多种方法建立分所，谋求在传统业务上获得更高层次的发展。可以改革运营模式，打破大环境、地域束缚，建设一支由深厚理论功底、实战经验丰富律师组成的专业团队，旨在突显素质、效率，高标准彰显律所的专业化、规模化、规划化。（二）多种途径，搞好营销首先利用优势，搞好营销。在DG律师事务所大部分以传统业务为主的律师事务所，要充分利用地缘优势，亲缘优势、业缘优势，情缘优势，同时也要利用各种营销宣传手段，并要确定专业方向，找到相应的立足点和突破口，必须要缩短人脉积累的时间。其次，增强服务意识，提供多样的服务。可与社区、妇联、共青团、劳动管理部门、工商管理部门，行业协会等部分提供法律产品和服务。以积累业缘和情缘，提高社会关系的品位，建立本所网站、网上法律咨询、律师专访，提供法律援助，可以建立客户信息库，联络感情，挖掘客户需求。再次，做好宣传营销。DG律师事务所根据自身情况合理确定业务范围和发展方向，制定切实可行，具有实际操作性的法律服务销售计划。目前法律服务格局已经形成以网络媒体为主导，实体为辅助的模式。即线上、线下的分化和线上线下兼容的模式；网络平台对法律服务产品发生变革性乃至颠覆性的影响，宣传方式要充分利用网络，如微信社群销售、微信公众号，法律顾问服务微信群，进行营销。（三）完善律师事务所用人机制随着社会主义市场经济的快速发展，法律服务发生巨大变化，深度和广度不断延伸，法律调整由事后救济转向事中控制。这一趋势就要求律师事务所进行专业化建设和分工。律师事务所的专业化是由高素质人才组成团队进行合作，优势互补，业务范围相对固定，提供高标准的法律服务质量，业务精湛，高标准是其主要特征。DG律师事务所在专业分工上存在以下问题：第一，缺少相应的合伙人及合伙人的分级不清，DG律师事务所只有3名合伙人，人数少，分工不清。第二，团队人员职能分工不到位，因为人员较少，所以合伙人承担了大部分的职能，没有相应的监督机制。第三，律师业务的精细化程度不够，没有相应的专业部门，都是律师个人自由执业。第四，从事的业务专业化程度不够，基本是律师个人承接类型案件，没有相应的专业业务领域。因此，需要完善选拔和留住人才。DG律师事务所要有一套用人机制，有短期和长期规划，既要考核引入律师的专业特长又要考虑与律师事务所的适应性，对律师事务所的粘合性，充分发挥律师事务所的吸引力，可改变以往的提成制薪酬方式，适当实行薪金制，按贡献、按劳动量分配。增加律师福利，解除律师后顾之忧。以此增加律师的归属感，团队意识。可引入公司机制进行日常运营和管理，走公司化发展之路。可以通过公平公正的方式向社会招聘，招募具有企业管理、财务管理及专业性强的业务人员，加入团队。DG律师事务所的激励方式可以采取灵活多变的方式，为满足条件的律师提供多种激励方式进行选择，从而达到既满足每个律师的不同需求又能促进律师事务所的良好发展。例如，律师甲当月完成案件数量多且综合评分为优秀，那么其当月可以选的激励方式为领取全额奖金或者领取部分奖金加带薪休假天数(奖金多则带薪休假天数少，奖金少则带薪休假天数多)。又如，律师乙当年完成案件数量多且综合评分为优秀，那么其年终可以选择的激励方式包括:领取全额奖励金、公费参加法律届重要知识培训、增加跨级升级积分等。这样律师们可以根据自己的发展需求选择自己当前所需的激励方式。DG律师事务所在完善激励管理的同时还需对律师们进行正确地引导，促进律师们的自我管理，培养律师们主动地将自己的专长与律师事务所的具体实际情况相结合，从而实现律师自身与律师事务所共同发展。五、结论在事务所如雨后春笋般不断涌出，律师行业竞争日趋激烈情况下，各律师事务所如何谋得生存和发展是一个十分值得研究的问题。本论文以DG律师事务所为研究对象，剖析其管理中存在的问题，然后在此基础上，提出DG律师事务所管理优化的解决对策。但这些管理优化措施的针对性、具体性和有效性如何，以及是否能真正对DG律师事务所管理水平的提高和其发展有所帮助，还有待于实践去检验。作者在以后的研究工作中将继续加强这一课题的研究，提高管理优化措施的针对性和具体性和有效性，争取为DG律师事务所的管理水平的提高提供更大帮助。参考文献[1]庄浩.宿迁市律师事务所管理存在的问题及对策研究[D].扬州大学,2019.[2]肖胜方.修改《律师法》打通律师行业管理最后一公里[J].中国司法,2019(04)：71-74.[3]黄珺.浅谈公