《企业并购财务效应问题研究8800字（论文）》

汽车企业并购的财务效应分析案例报告目录TOC\o"1-3"\h\u4561一、前言 一、前言经济全球化，全球经济迅速发展，我国在经济不断发展的过程中迅速成为世界第二大经济强国，在经济不断发展的同时，我国企业也迅速发展起来，企业之间的竞争越来越激烈，我国企业为了能达到在激烈的市场竞争中得以立足的目的，不得不决策出使企业变强大的措施。并购无疑是最好的办法。只有扩大企业的规模才能适应不断变化的市场经济。通过并购扩大企业的规模，增强企业的经济实力，才能在市场竞争中保持在领先的地位。通过比较国外企业和国内企业，对国外企业和国内企业的财务效应进行全面的分析，发现我国通过并购来扩大企业的规模这种措施还不成熟、起步比较晚，所有存在着诸多问题和风险。在这些问题最为突出的就是财务效应风险。如果企业能够全面的考虑并且分析这些问题，剖析财务效应出现问题的原因，针对这些问题的成因提出应对这些问题的决策和建议，那么企业并购成功的几率就会很大；反之，如果企业没有考虑分析这些问题就不能做出准确的决定，那么企业就可能面临破产。本文以吉利并购沃尔沃为例，全面分析财务效应问题出现的原因，以及提出解决这些财务效应问题的对策，以达到企业并购后经济迅速发展的目的。二、相关理论概述（一）企业并购的概念通常我们认为由竞争能力强、企业经营状况好的企业合并竞争能力弱、经营状况差的企业同时他们俩个企业组成一个全新的企业，我们认为这就是企业兼并。于此同时，有经营状况良好的公司取得另一个公司的全部资金以及所有权即经营权和所有权的转移，我们认为这就是企业收购，通过分析我们可得，收购的范围更广，涉及所有权与经营权的转移，使原企业完全成为一个新的企业，然而对于兼并来说它的范围较狭窄，不涉及所有权与经营权的转移，企业兼并于收购他们有着本质的区别也有着一定的联系。企业兼并后可以是原公司的存在也可以是建立一个新的公司。通过企业兼并与收购这样一个组合才形成一个完善的并购整体。（二）财务效应的的含义财务效应和我们物理上所说的杠杠效应极为相似，可以叫做财务杠杆效应。由于固定费用的存在，而导致发生的效应，就是我们所说的财务杠杆效应即财务效应，即当某项财务指标以速度较慢变化而另一相关财务指标会以较大速度变化出现的一种情况。（三）企业并购的方式选择的方法企业选择并购的方式决定企业能否并购成功的关键。企业选择正确的并购方式能大大提高并购成功的几率，如果企业在选择并购方式之间，没有深入了解企业自身的特点，选择的并购方式并不适合企业本身，那么并购成功的几率就会大幅度降低。所有要选择适合本企业的并购方式，这样才能使企业并购成功。企业在选择并购方式的时候要全面分析企业自身条件和企业经营状况。现如今，我国比较常用的并购方式有以下几种：第一，购买式的并购，指竞争能力强、企业经营状况好的企业花费一定的资产买下竞争能力弱、经营状况差的企业的资产，竞争能力强、企业经营状况好的企业兼并或收购竞争能力弱、经营状况差的企业的一种方式。这种方式一般都是一次性完成，具体表现为：首先通过兼并或收购将竞争能力弱、经营状况差的企业的一切权利一次性的嫁接到竞争能力强、企业经营状况好的企业。第二，承担债务式的并购，指并竞争能力强、企业经营状况好的企业帮忙还清竞争能力弱、经营状况差的企业所欠下的所有债款，并取得他的资产，完成兼并或收购。价格不是他交易的标准，都是看他有多少财产和它完成工作多少的比确定的，不用知道竞争能力弱、经营状况差的企业有多少财产。在兼并或者收购后，竞争能力弱、经营状况差的企业就会把财产都交给竞争能力强、企业经营状况好的企业，目标企业就不可以在继续管理原有的公司，原来的工作人员也不再属于自己。目标企业通常处于比较被动的情况，目标企业为了使自己可以不破产的目的，通常会接受一些不平等的交换。第三，吸收股份制的并购。指将竞争能力弱、经营状况差的企业的净资产作为股金投入到竞争能力强、企业经营状况好的企业当中去，来成为其中的一个股东。竞争能力弱、经营状况差的企业就会随着并购的发生，对原来的企业的领导权就会消失，原来本企业的相关工作人员也被对方管理。竞争能力弱、经营状况差的企业所有者对原企业还是享有一定的所有权的，就比如净资产。第四，控股式的并购，指通过购买竞争能力弱、经营状况差的企业的股票，并对它完成并购的一种方式。这种方式在市场上还是很多见的，主要是因为这种方式相对来说比较的敏捷。竞争能力强、经营状况好的企业既可以购入也可以出售竞争能力弱、经营状况差的企业的股票，进退自如。其次，竞争能力强、经营状况好的企业作为竞争能力弱、经营状况差的企业的新股东，对竞争能力弱、经营状况差的企业的原有债务没有清偿的责任，其风险责任以控股出资的股金为限度。三是企业并购不一次完成也是没有关系的。三、吉利并购沃尔沃案例介绍及财务效应分析（一）并购过程2008年12月，由于金融危机带来的影响，福特汽车公司深陷破产危机，不得不宣布出售旗下沃尔沃轿车公司。消息一经发出便引起了业内的一片唏唬，昔日的汽车大倍要变卖家当了。包括美国crown财团，瑞典KJ财团以及中国北汽和吉利等全球多家汽车生产厂商跃跃欲试。中国国内对这一收购契机表现出积极的支持态度，国家发改委批准了奇瑞和吉利两家汽车公司参与此次并购。经过十个多月的沟通和洽谈，福特汽车于2009年10月18日对外宣布了选择吉利集团作为收购沃尔沃轿车公司的有限竞购方。同年底，双方就收购所涉及的重要商业条款达成了一致意见。次年，即2010年3月28日，吉利集团正式与福特汽车签署了股权收购协议。吉利汽车以18亿美元价格收购了沃尔沃汽车包括股权、知识产权在内的全部资产。之后，吉利集团收购沃尔沃一事又相继通过了欧盟委员会、美国政府、中国发改委和商务部的审批。2010年，该项收购正式宣告结束。沃尔沃轿车公司新的董事会宣告成立。至此，吉利集团收购沃尔沃轿车公司的跨国并购交易算是正式告一段落。（二）并购动因1、并购外部环境（1）汽车行业低迷2007年美国次贷危机引发全球金融危机，随着国际金融危机的蔓延，其造成的冲击逐渐向实体经济渗透。汽车业是实体经济中规模较大的综合行业，其受到的冲击尤其明显。由于融资困难，消费降低，全球汽车产业整体表现疲弱，汽车产能下降，经销商库存增加，美国，欧洲，日本等传统汽车市场经历严重萎缩，生产和销售量急剧下跌。美国的三大汽车公司也遭受重创，销售收入明显下降，亏损严重。通用汽车公司甚至向美国政府申请破产保护。福特汽车公司在金融危机中亏损严重，旗下品牌众多，资金入不敷出。福特旗下的沃尔沃品牌，由于较高的研发费用和人力成本，产生巨额亏损，发展艰难。全球经济衰退，汽车行业正陷入衰退，生产和经营困难，许多汽车制造商正在出售资产保证现金流量，刺激了汽车制造商的并购。2008-2009年汽车行业并购交易数量和金额剧增。正是在这次并购浪潮中，福特汽车公司急于抛售旗下连年巨亏的沃尔沃公司，以获取资金重点发展福特品牌。沃尔沃公司缺乏母公司的资金支持，自然希望能被资金充足的企业收购来获取发展资金。（2）国家政策的支持我国政府一直重视汽车产业的发展，把汽车产业作为国民经济重要的支柱产业加以支持。2009年政府出台了《汽车产业调整和振兴规划》，积极“推动企业兼并重组，整合要素资源，提高产业集中度”，支持汽车生产企业通过“联合开发、国内外并购等多种方式发展自主品牌”。这从政策上支持了吉利走向海外并购，促进了吉利并购沃尔沃的成功。2、并购内部动因（1）战略转型的需要随着吉利在汽车行业发展壮大，企业战略必须要不断的进行发展进化。吉利在国内从小到大，从弱到强的历程，离不开吉利与时俱进地制定合适的发展战略。在成立初期，作为民营企业的吉利为了能在市场竞争中存活下来，必然要控制成本，利用成本优势来占领市场，制造物美价廉的汽车，所以战略是“造老百姓买得起的车”。低成本战略虽然使吉利在行业内站稳了脚跟，获得了一定的利润，但是品牌档次低，给消费者留下了“质平价廉”的品牌形象，无法进入中高端汽车市场。为了提升吉利的核心竞争力，取得更高的市场地位，吉利开始了艰难的战略转型。2007年吉利确立了全新的企业战略，该战略是“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。新战略为吉利指明了发展方向，也提出了更大的挑战。汽车企业的核心竞争力是技术、品牌和市场的结合，只有三者兼具才能处于行业的领先地位。吉利进入汽车行业只有十几年的时间，企业底蕴不够深厚，技术储备不足，品牌影响力较弱，市场占有率小。吉利需要时间和资源来快速提高其竞争优势，不可能完全依靠自我积累，必须从其他先进公司的经验中学习，收购先进企业来实现自身的快速成长。吉利很早就实行了“走出去”的国际化战略，抢占国际市场，但是效果一直不理想。吉利的核心竞争力对大型跨国汽车制造商而言差距过于庞大，而且取决于吉利现有的优势无法确保具有竞争优势。要获得进入国际市场的“通行证”，必须依靠优质的品牌形象。而沃尔沃一个有着80多年历史的国际知名车企，企业形象高端。吉利可以通过收购沃尔沃采取捷径，依靠先进的核心技术，依靠高品质的品牌形象，旨在通过增加吉利的产品实力和国际知名度，开拓国际市场。（2）提高吉利品牌价值一直以来吉利汽车的品牌形象是低端的，低廉的成本和价格虽然为吉利带来了丰厚利润，但也给消费者留下质次低端的印象。虽然吉利一直致力于自主研发，特别是在2007年实施战略转型后，提出了从成本优势到技术优势和品牌服务的转型，取得了一定的成果。吉利冲击高端市场是行不通的，收购已经是高端品牌的沃尔沃可以使吉利“抄近道”，避免了创立新品牌的失败风险。收购沃尔沃可以丰富产品线，弥补吉利在高端市场品牌的缺失。并购活动本身就是一个品牌传播过程。“蛇吞象”效应可以吸引世界新闻界的注意。可以通过并购活动免费地宣传吉利，有助于推动吉利的低端品牌形象。（三）并购前后财务效应分析1、财务指标绩效分析（1）偿债能力分析表1吉利集团盈利能力分析表并购情况年份盈利能力总资产报酬率营业利率并购前20083.74%15.18%20096.34%18.06%并购后20108.20%18.41%20119.15%18.22%201210.57%18.51%201313.01%20.08%由吉利集团年报数据整理所得自2008年吉利首次提交收购建议书后，就一直在为两年后的正式收购做准备，从上图中我们可以看出吉利集团在并购前后的总资产报酬率和营业利润自2008年以来均呈现上升趋势。两项指标在2008和2009年正式并购前的上升趋势正是由于吉利不断进行企业注资、国内外不断融资，增加储备资金引起的。由此可见，并购之前的吉利已经具备了良好的盈利能力，才使得吉利和沃尔沃的并购案获得通过。2010年并购成功后，营业利润率在短时期内出现平稳趋势是因为并购后沃尔沃的巨大债务压力增加了沃尔沃集团的营业成本，但经过调整之后仍然恢复了上升趋势。综合两项指标我们可以得出，并购后的吉利集团具有良好的市场竞争能力和较高的资产利用效益，具备较强的盈利能力。（2）偿债能力分析表2吉利集团偿债能力分析表并购情况年份偿债能力流动比率资产负债率并购前20080.9752.89%20091.3762.26%并购后20101.3362.65%20111.1363.22%20121.1957.92%20131.2951.70%由吉利集团年报数据整理所得观察上述图表，首先从流动比率角度分析吉利集团并购前后的短期偿债能力的变化，我们都知道，企业某年度的流动比率越高，就表明该企业在这一年拥有更强的短期偿债能力。吉利集团的流动比率在2009年至2010年并购前后出现较大幅度的下降，这是由于吉利为了并购沃尔沃大量筹集并购资金，使吉利集团的举债大幅度增加，造成流动比率降低，相应的引起短期偿债能力的减弱；经过并购后的企业整合，流动比率从2011年开始呈现逐渐上升趋势，表明吉利具有较强的短期偿债能力。其次，从长期偿债能力来看，吉利集团在2008年至2013年期间的资产负债率基本没有太大变化，只是在09、10和11年并购前后出现略微的上升，这是由沃尔沃自身带来的重大负债造成的，但是2012年就下降恢复到了正常水平，表明了吉利在长期偿债能力方面也是较强的。（3）营运能力分析表3吉利集团营运能力分析表并购情况年份营运能力总资产周转率固定资产周转率并购前20080.160.7620090.542.51并购后20100.773.5820110.803.7420120.944.3920131.105.12由吉利集团年报数据整理所得从三线图可以看出，吉利集团的总资产周转率和固定资产周转率两个指标的变化基本趋于一致，都处于上升趋势，虽有偶尔上下波动但波动幅度仍在尚可接受的范围之内，并不影响整体的发展趋势。这里需要说明的是，两项资产的周转率均在并购后的第一年出现放缓的现象，这是因为2010年刚刚完成并购后，吉利作为母公司接收了沃尔沃的各项资产与负债。其中，沃尔沃在并购前连年的亏损导致吉利集团并入的收入增加额小于各项资产的增长额，因此才使得总资产周转率和固定资产周转率的增长趋势放缓。无论是二者中的哪个，周转率越高，就说明周转速度越快，该项资产的应用效率也越高，也就表示吉利集团的营运能力越强。（4）发展能力分析表4吉利集团发展能力分析表并购情况年份发展能力总资产增长率营业利润增长率并购前2008247.59%415.15%200985.23%290.11%并购后201029.26%45.62%201113.55%3.25%201213.71%19.36%20137.07%26.47%由吉利集团年报数据整理所得在发展能力分析图中可以得出，2008—2009年两项增长率数值都较大，说明吉利集团在并购的准备阶段迅速扩张经营规模，为2010年的并购做好充分的准备。此外，由于国家政策的影响，汽车行业整体不景气，所以吉利集团能保持增长也很不容易。尽管2008年以后总资产和营业利润的增长率有所下降，甚至跌幅都超过了100%，但也始终保持在正数以上。这表明在2010年完成对沃尔沃汽车的并购之后，吉利集团在始终保持盈利的情况下，将该指标的下降程度逐渐缩小，这也从一个侧面说明该收购案为吉利集团带来了不小的经济效益。（四）并购后的战略目标吉利通过收购沃尔沃，进入国外市场，扩大了自己的品牌效益，提高了品牌知名度吉利在并购沃尔沃之后，已经从一家只生产低端轿车的中型民营企业发展成为我国汽车行业民营企业十强之一。在2012年，吉利集团凭借233亿美元的营业收入成功入选《财富》杂志世界500强榜单，在全球汽车企业中排名第31位。这些数据充分说明对沃尔沃的收购为吉利品牌形象的提升起到了很大的促进作用。1、增强企业潜在发展能力吉利汽车在收购了沃尔沃汽车后，获得了沃尔沃拥有丰富的汽车技术和专利储备，完善的品质管控体系。吉利通过并购后对沃尔沃的技术整合，技术协同效应开始显现。2011年11月吉利汽车和沃尔沃成立了“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，正式开始了双方的技术合作。吉利再获得沃尔沃的先进生产技术后，利用技术优势生产出领先同业的产品。通过技术的领先，带动企业的发展。2、扩展市场份额随着吉利并购沃尔沃后，带动了吉利产品的质量上升，销量也在逐年的增加，在国内汽车行业处于领军者。吉利不仅在国内市场发展迅猛，而且不断开拓国际市场，是国内较早进入国际市场的自主汽车品牌。早在2003年，首批吉利轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。在并购前吉利的出口量占总销量的比重较小，在2009年出口量在全年总销量的比例只有5%左右。自收购沃尔沃以来，吉利利用沃尔沃的海外销售网络，加速海外扩张，积极进入亚洲，非洲和拉丁美洲等新兴市场，吉利的全球品牌知名度也大幅上升，到2013年，销售量达到118,800台。占总销售额的21.6％。除直接出口外，吉利汽车还与当地公司合作，通过合资或合同制造协议组装俄罗斯，乌克兰，埃及，乌拉圭，埃塞俄比亚等国的出口车型。到2013年，吉利汽车通过分布在40个国家的520多家销售服务网点出口销售汽车。吉利是国产汽车中出口销量最大的品牌，2011年吉利出口量占中国汽车总出口量的10%，2012年这一比例大幅增加到19%。四、提高企业并购绩效的对策（一）注重并购前的战略分析1、明确公司未来发展策略近年来，跨境并购被认为是企业快速发展，开拓国际市场，增强企业实力的重要路径之一，我国正经历由制造业大国向制造业强国转变的过程，为了在短时间内快速实现企业扩大生产或获得高端制造业技术的目的，不少的企业在开展跨境并购活动之初带有一定的盲目性，因此企业非常有必要清楚的认知自身的发展现状，全面了解企业目前的经营状况，经济实力，各财务指标水平，行业所处地位，以及产品竞争力等关键因素，以便立足企业现状来规划未来的发展战略。众所周知跨境并购是一项高风险与高成本并存的战略活动，因此在实施并购前最好做好充足的准备以避免失败的发生。明确企业跨境并购的目的是关键，企业不同的发展战略适用不同的类型的并购。如果制造业企业想要扩大国际市场占有率或是打开一个新的市场，可以选择市场获取型的跨境并购，对于制造业企业来说原材料的稳定供应和成本管理至关重要，此时制造业企业可以进行资源获取型的跨境并购，如果企业想要提升制造技术水平或是调整产品结构，那么可以采取技术获取型的跨境并购。2、理性选择并购目标除了信息收集和研究外，并购计划还需要对目标公司进行详细的了解和评估，彻底了解潜在的风险，而不要对目标公司过于乐观。应该说在公司扩张的过程中，既要考虑到有利的因素，也要考虑到并购的风险。企业要想实现预期的并购目标，做好并购前的尽职调查是很有必要的。另外，对目标企业进行了全面分析也可以降低并购方做出的此次并购行为的风险，以便于减少并购成本3、前期充分准备，简化并购过程在明确了适当的收购目标后，有必要审查目标公司的实际情况，并探讨经济环境和法律法规。彻底了解公司所处的环境可以改善谈判资本并有效避免各种问题。特别是因为每个国家的法律环境不同，审批和程序存在很大差异，需要积极响应和准备，避免不应该出现的各种问题，阻碍收购。收购成本不仅增加，而且严重影响了双方的不满，并在收购后对业务产生了负面影响。收购之前做好积极的准备会大大缩减收购的时间以及程序，有效的减少收购成本，提升效率。4、加强对并购人才的培养并购的最终结果是否能达到预期值，包括有效整合和协同效应等。这些人才必须认同公司的文化，了解企业的战略发展，熟悉国际惯例和行业趋势，善于与不同国家沟通，能快速适应当地商业环境。以及中介机构共同参与兼并和收购战略的评估和实施兼并和收购。通过人才选拔、人才培养、人才整合，减少人才不足带来的并购风险，实现并购的最终目标。培养国际化人才，培养对国内相关法律规定认真学习，引进更全面、更专业的法律人才。（二）强化并购中的策略设计1、综合运用多种支付方式，降低并购风险企业之间进行的并购活动，其中采用现金支付的方式所占比重最高。因为现金支付方便快捷，可以减少交易时间，加快并购进程，所以为大多数企业所使用。现金支付方式要求企业在确定的期间内支付大笔现金款项，并购交易金额甚至高达数百亿，短期内巨额的现金流出会影响企业的日常周转，公司面临现金压力，并购交易完成后，考虑到债务偿还压力和各种金融风险，债务流动性将大大降低，最终将对公司的并购业绩产生负面影响。企业需要综合考虑本身所处的发展阶段以及具备的经济实力，在企业现金流并不充裕的情况下，慎重选择现金支付。企业通过组合使用多种支付方式，可以实现优势互补，极大地分散企业风险。企业进行收购其实就属于一种投资方式，但注入资金相对较大。国内市场收购的增加意味着企业投资概念的增加，但融资概念仍存在许多弊端。针对这种情况，要进一步完善资本市场的结构以及相关机制，进一步扩大融资方式，最大限度的减少企业融资成本支出：在现有股票和债券市场的基础上建立和完善资本市场结构，改进其他证券产品，开发各种金融产品，减少相关程序，最大限度地提高各经济体的资金需求；支持企业运用各种支付方式，降低企业的现金压力，把现金分配到最能发挥作用的地方，拓展企业的上升空间（三）提高并购后的整合效率一般而言，并购公司与目标公司在管理方法，价值观，管理理念和企业文化方面存在差异，因此并购后需要并购和收购方全