《价值链成本控制问题研究11000字（论文）》

海尔公司基于价值链的成本控制研究案例报告TOC\o"1-3"\f\h\u12560一、概述 页一、概述1.海尔公司简介青岛海尔有限公司(以下简称海尔有限公司)成立于1984年，一直秉承以客户为核心的经营理念，成长在改革发展的前沿。多年来，海尔取得了良好的经营业绩，成为一个家喻户晓的品牌。起初，海尔资不抵债，面临着一个小工厂的破产，逐渐发展成为世界上为数不多的家电品牌之一。海尔的主要白色家电（海尔白色家电以下简称白色电源），主要是指能够提高居民生活水平，帮助取代海尔的手工劳动的家用电器，如:空调、冰箱等。2.公司组织结构鉴于海尔有限公司在目前已经成为了国际世界家电第一大品牌，因此本文将从集团品牌和组织模式创新两方面进行组织结构的介绍。集团品牌品牌简介其一，秉承“锐意创新”的海尔企业文化，致力于全面优化生活和环境质量；其二，“客户至上”，洞察人们的现实需求；其三，践行绿色理念，积极承担社会责任，为社会长久良好发展做贡献；其一，是源自于意式生活灵感的国际高端家电品牌；其二，以艺术家电和嵌入一体化橱电为核心产品线；其三，旗下拥有9大品类、39大系列和380余个型号产品；其一，理念是“轻时尚、悠生活”；其二，目标人群以85后为主，既向往生活，又不愿支付过多成本；其三，拥有10大综合研发中心、6大设计分部等等；其一，以诚信为核心，以社群为基本单元，致力于成为物联网时代社群最佳的生态圈；其二，采用“社区小管家+社群交互+贴心定制”模式，满足用户需求；其一，以“珍惜水源”为营销理念；其二，以独特技术解决根本性课题是其品牌理念；其三，品牌口号是“Lifeisprecious”。其一，设计传承自不懈进取的开创精神和求知求新的企业文化；其二，确保产品符合可持续的基本原则；其三，市场以新西兰、澳大利亚和北美等地为主；海尔有限公司不仅拥有自己庞大的企业品牌，更有先进的组织结构模式，具体体现在其采用“人单合一双赢”的模式。这种组织形式将企业的员工和用户联系在一起，一方面让员工充分发挥自己的自我价值，另一方面，该公司内部员工全部变成了“接口人”，让世界成为海尔有限公司的研发部和人力资源部成为了现实可能。理论背景组织创新科学管理理论以动作时间研究著称，其结果就是如今的流水线。但是互联网的时代让用户和企业必须零距离。如此，才能满足客户多样化的需求。创客从听从上级命令的雇佣者变成自主创业的创客。科层制理论去中心化颠覆了韦伯的理论。原先的组织架构是“正三角”形式的。但是海尔采用“去中心化”，就是让每个人都是中心，是组织结构扁平化发展。平台主从管控者变为服务者。一般管理理论一般管理理论强调企业内部职能的再平衡，但是海尔根据乔伊法则，认为最聪明的人永远在企业外部。小微主这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。小微还可以开放吸引外部资源，形成一个共创共赢的生态圈，共同创造用户价值。3.公司经营状况公司的长远发展战略是共同发展互联网和海尔智能家居，海尔的白色家电品牌已遍布全球。在国内市场上，海尔主要由高、中、低三个不同层次的品牌构成，适合所有消费者。海尔不仅影响在中国家电品牌，而且成为了世界上领先的家电企业品牌，是一个很好的电器行业代表。此外，公司在全球设立了5个研发中心、21个工业园区和66家贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。互联网时代的到来，颠覆了传统的经济模式，改变了家电行业的技术环境和销售环境。海尔集团为此制定了网络战略。一方面，通过加强产品的智能研发和用户交互平台的建设，促进产品的智能升级。另一方面，通过服务模式的创新，实现从制造到服务的转变，通过产品创新和管理创新，争取竞争优势，赢得客户的认可，提高市场份额。二、海尔公司基于价值链成本控制现状1.公司成本构成情况成本控制的实际意思就是在对企业各项业务工作进行成本预算的前提下，对企业的生产经营过程所产生的成本进行控制。其中，海尔有限公司成本控制的内容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，对这三个方面的成本费用进行控制是为了避免一些不必要的成本产生，对企业各方面的业务进行规范，从而完善企业的管理制度，提升企业的经营效率，促进企业的发展。其一，原材料成本。原材料费用直接采用实际成本核算，首先获得成本计算单，再按照材料成本分配表中数据汇总后发出相应的汇总表，得到原材料明细账中的原材料成本，同时计算出单位原材料成本。其二，人工成本。海尔集团的工人工资由两部分组成，国家规定的当地最低工资标准和计时工资，即工人工资＝最低工资标准＋每小时的单价×工人实际发生工时数×岗位系数。其三，制造费用。负责人的工资、为生产而发生的水电费用、房屋和设备修理费和折旧费、设备维修期间所可能产生的损失费用等等。近几年，海尔集团的水电费和设备修理费用呈不断増长态势。此外制造费用还包括在生产过程中，工人们所使用的套袖、手套等劳保用品和一些生产工具等低值易耗品的费用。所有辅助用品要到生产管理部们领用，而谁可以领用、何时领用，并未有规定指出。目前，这些辅助用品可以随意领用，缺乏相应的用品管理制度来制约，劳保费用和低值易耗品费用一直都很高，每个月还会发生生产工具丢失的现象，这也导致制造费用不断地递增。海尔集团生产成本各项目具体占比情况如图3.3所示。图1生产成本构成2.公司成本控制流程海尔集团的成本管理当中，公司的财务部只是负责全公司的成本预算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的准则。生产的成本测算以及为公司的各层级的管理人员提供成本信息和考核的依据，找出了降本方案的关键点，督促降本的措施的实施等，公司当前的成本管理的流程是成本计划、核算、分析以及控制为一体的。一是成本计划。海尔集团财务部首先依据上年的数据资料及公司总体的发展战略，对今年的总生产目标进行计划，编制总体的预算。然后由各部门主管参加逐一召开各部门会议，确定各部门今年的目标成本、各项指标。由财务部逐项落实，一级一级根据自身情况进行分解，横向分解到部门，纵向分解到产线、工序，并监督各部门落实执行情况，每月各部门都要把计划与实际执行情况上报财务部，以便进行及时的对比分析。二是成本核算。海尔集团成本核算制度，包括产品成本的核算对象、核算范围、产品成本的归集分配和结转。公司以权责发生制为会计基础，按月结算半成品和产成品成本。公司在各成本中心当期使用的原材料。辅助材料等，都是按照实际的成本进行核算的，把人工成本和直接材料都计入了产品成本，成本中心发生的制造费用一般以产品产量为基础进行分配，公司根据会计科目设置了成本明细账来归集核算不同产品的成本费用。三是成本控制与分析。海尔集团的成本管理已采用目标成本法，主要体现在目标成本的制定、分解、控制与分析，从公司各主要部门到车间、班组、工人层层落实。成本费用实行归口分级管理，各车间编制生产经营计划、目标和成本降低任务，按年、按季、按月将指标分解落实，通过定期的对比分析，挖掘降低成本费用的潜力。生产部是控制分析的重点，各车间的成本管理主要由车间主任来负责，成本核算员和材料员进行协助。四是成本考核体系。海尔集团为评价各车间成本中心业绩，促使各车间对所控制的成本承担责任，制定了相应的成本考核体系。针对生产部门，各工序核算会计按月编制成本考核表，反映当月考核成本与计划成本相比较的成本差异额，评价各生产部门成本指标完成情况。其余各部门，也依据计划指标与实际执行情况进行考核。3.内部价值链成本控制现状内部价值链成本控制分析的基本活动，选择以海尔公司的原材料采购为例。在中国，中小型制造业企业的原材料成本在生产成本所占的比例大致在45%到65%的范围内，所以要把控制原材料采购成本放在突出位置上。由相关数据可得知，海尔集团的营业收入，从2013年到2017年，营业收入确实每年都在攀升，但营业成本也随之攀升。综合起来看，营业利润却是减少的结果。图2海尔集团收入、成本、利润走势图4.外部价值链成本控制现状纵向价值链对价值链进行分析，就是运用企业内部与外部活动之间的关系从而实现企业成本的最小化，促使企业实现自身的战略目标。主要的流程就是相对企业价值链进行分析，找出每一个活动的成本动因，最后再去寻找如何实现顾客价值最大化以及降低成本的方法。目前，针对海尔公司纵向价值链的分析，主要就是分析该公司与上游供货商和下游销售渠道的关系。其一，上游供应商。2017年家电行情低迷，销售业绩萎缩严重，加上价格一路下跌，厂家及贸易商亏损严重。其二，下游销售渠道。还是以海尔公司并购美国通用电气为例，此次并购两方都有自己的优势品牌。通过此次并购交易，青岛海尔与通用电气在研发、生产、销售渠道、供应链等方面可以相辅相成，通过市场分工、产品定价、采购成本、销售网络、产品研发等方面的合作，实现收入与成本控制的协同效应，有希望帮助青岛海尔公司成为全球家用电器行业的领导者。因此，综上所述，可以看到海尔公司在供应商方面仍存在较大不足。横向价值链对海尔公司进行横向价值链的分析，主要是分析该公司相对于其它的行业竞争对手来说，其现有价值链实际状况的优劣。以格力公司为例，将海尔与其进行资产结构的对比分析。由下表2.3.2—1可知，在2013年至2017年期间，格力电器的流动资产变动较为稳定，呈现缓慢的上升态势，但海尔的流动资产占比则出现了先上升后下降的趋势。总的来说，这五年来，格力的流动资产占比一直高于海尔的流动资产占比，这就说明相比格力而言，海尔的流动资产的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。此外，通过对比分析发现，海尔和格力在资本累计方面的过程不太一致，采取的方法和手段也不尽相同。海尔在资本累计方面主要采取的是成本的控制，格力在资本累计的过程中则主要采取的是产品质量的提升以及核心技术的开发等。也就是说，海尔的方式是节流，格力的方式是开源，通过一定的营销方式促进产品销量的提升。海尔的资金积累较为平常，但是其财务控制水平却相对来说较好，通过成本的降低，促进了利润的提升。但是，总的来说，二者虽然在资本累计的方式上存在差异，但是都属于国内知名的家电制造企业，并且在行业一直处于领先地位。表1：海尔和格力2013-2017年报的流动资产占比情况三、海尔公司基于价值链成本控制分析1.理论依据其一，价值链分析理论认为，企业在各个阶段的价值活动对最终产品的价值有贡献，企业的每一项活动都是企业的利润来源，也是企业具有竞争优势的地方。是因为企业的成本及其价值活动有共生关系，也是企业为了满足用户需求的一系列活动，发生的价值活动都不可避免地与成本有关。因此，价值链成本控制分析是通过价值创造活动的分析，确定其合理性，有利于促进企业价值活动的有效性，推动企业改善活动，提供成本优势。其二，企业价值链是企业在经营过程中所形成的各种价值操作所形成的增值链。海尔有限公司拥有先进的产品服务系统和企业管理信息系统，关于企业的各种交易活动和信息可视化，为该公司的价值链成本控制分析提供技术上的可能。总之，价值链理论的出发点是顾客价值。作为消费者，价值最大化是企业一切经济活动和与企业相关的利益相关者活动的最终目标，是企业价值链管理各个环节价值最大化的根本体现。本文认为在所有海尔公司的内部价值链预算管理，行业整合海尔公司应该有相同的效果，明确各部门的责任，删除那些不产生附加值的工作，充分利用海尔员工效率，改善工作的价值，不断优化海尔公司内部组织结构，可以降低企业的经营成本，从侧面降低企业成本，增加利润。其次，价值链管理还培育和构建了行业的核心竞争力和核心竞争力，把客户的价值放在重要的位置，更多地考虑客户，从而实现客户价值的最大化。没有这样的核心竞争力，企业的价值链竞争优势就无法体现。在激烈的竞争中，行业很容易被挤出原有的价值链。2016年，海尔公司宣布并购美国通用电气。据初步估计，此次交易的完成将使青岛海尔实现约100亿元的营收协同（约占2014年两方总营收的8%）和超过10亿元的成本节约协同（约占2014年两方总采购量的2%），预计将带来公关。其中约15亿元人民币到了青岛海尔。协同运行。这些效益将主要集中在洗衣机、冰箱、空调和其他产品线。收入协同效应预计将在未来五年逐步释放。成本节约协同效应预计将在交易完成后三年内发布。青岛海尔的资产质量将进一步提高，企业绩效也将实现稳步增长。最后，行业价值链各环节的协同效应是实现客户价值最大化的前提，这就要求价值链各环节的个体目标与企业整体一致。海尔公司应该重视内外部价值链的变化，加强与上下游企业之间的联系，提升企业整体竞争力，有效进行价值链的成本控制。2.现存问题研发成本高对于不同类型的企业，研发成本所占比例也不同。就海尔而言，该公司正大举投资研发，以实现扭亏为盈的目标.然而，海尔对知识产权利润的贡献远远大于对销售的贡献。目前，海尔目前还没有专门的研发预算和研发成本管理。在具体的实施中，海尔以轻资产运营为导向，有效引导投资方向，适时控制投资规模，减少随意投资的问题出现。在投资的过程中，海尔加大了产品研发以及营销方面的资金投入，减少了产品制造方面的投入。而且，海尔还在继续加强技术研发，并开始向高端市场进发，已经在国内万元以上高端家电市场中占据35%的市场份额，这一数值相比2016年提升了9%。因此，技术研发成本的控制，对公司的发展将起到至关重要的作用。为了从海尔价值链的角度实现企业目标，增加研发预算的管理，有效利用企业研发资源，显得尤为重要。销售成本高表2海尔集团2014—2016年利润表相关项目数据（单位：元）项目201620152014营业总收入1,464,604,842.001,523,980,138.101,261,114,651.88营业成本839,083,217.85888,856,243.23742,583,995.41营业税金及附加13,954,362.6312,082,224.1910,606,555.53销售费用217,334,790.48202,948,795.68158,662,984.90管理费用159,083,662.87160,599,353.85114,816,802.17财务费用31,457,104.9850,490,644.0552,436,989.59资产减值损失19,120,227.407,635,319.584,517,135.59营业利润185,564,618.18206,941,772.36177,334,133.24资料来源：根据海尔集团公司年度报告整理从表2可以看出营业收入及营业成本从2014-2015有大幅度增加，2015-2016有所降低，2016公司实现营业收入146,460.48万元，同比下降3.90%，主要原因2016年受经济下行和家电行业竞争加剧等因素的影响，部分经销商库存压力较大，集中于第三季度和第四季度去库存，公司发货节奏放缓，导致很多产品的都销售出现了一定程度的下滑。销售费用，管理费用，在2015年度有较大涨幅，主要原因为开拓新市场，销售规模增大，公司员工薪水增加，投入更多的研发费用，折旧费用也有所增长及定期存单业务减少综合所致。公司2015年的净利润增上速度比较快，主要是因为公司新增合并子公司四家带来的可观利益流入。从利润表看来，我们不难看出，公司的营业收入有大幅度增长，该公司规模不断扩大，市场推广能力不错，新增许多客户，但是所耗费的期间费用也随之提高，营业成本也因为业务的扩展而增大，海尔集团目前的盈利能力还是处于良好的状态。然而公司经过几年的发展，公司涉及行业变多，净利润却没有大幅度的提高，相比于前几年处于被动状态。3.原因分析内部价值链成本控制不够其一，通过对企业的深入了解，海尔集团的生产原材料均来自于外购。在这样的采购流程中，笔者发现了几个问题使采购成本偏高。首先，当某种新原料需要采购时，采购部口多数情况下都是把技术要求和图纸发给之前有过订单合作的供应商询价，对与供应商报价格式没有太严格要求。这样很多时候供应商大致填一填，未报出一些细节，这样一来采购部口对原材料的实际成本了解得也不透彻，不明晰报价合理与否。如果收到的报价单中供应商报价都偏高，就算选择最低的一家，也使采购价格偏高。第二，报价单是采用传真的方式发到采购人员手中，如果采购人员私下收到好处内定选择某家供应商，当该供应商的报价略高时，采购人员可示意其略微修改一下，这样就得到了订单。第三，只以价格为评判依据，就确定了供应商，基本不考虑供应商的质量和信用情况。其二，内部价值链成本控制分析的基本活动，选择以海尔公司的人力资源状况为例。目前，海尔集团生产人员工作效率不高，主要体现在以下三个方面，而这使得人力成本偏高。首先，生产人员的工作积极性不高。海尔集团属于高新技术型企业的同时也是劳动密集型的制造业企业，虽然现在按照规模被列为中小型，但对生产人员的需求量还是较大的。随着劳动力市场供需关系的变化，企业需要合理地设定生产人员的工资待遇。但海尔集团的生产人员工资，由国家规定的当地最低王资标准和计时工资构成，基本可以看成是固定薪酬制。员工对于现场操作中出现的问题并不能通过工资表现出来，严重缺少灵活性。即使遇到市场需求量出现快速增长的情况，要延长员工上班时间或利用员工休息时间加班来提高产量，但经常出现不支付加班费或者全体生产人员支付相同加班费的现象。其次，相当一部分生产人员的技术能力较低。招入生产人员后，海尔集团通常采用“师傅带徒弟”的方式，让老员工指导新员工进行生产，较少在生产之前针对生产产品的特点和要求，对他们进行必要的培训，如此使得很多新生产人员的技术能力一直得不到提升，具体体现为不了解零件的整体加工流程，没熟练掌握所在王序的标准加工方式，对所需刀具的更换和使用也不熟练。最后，公司在厂房布局上也存在一些缺陷。众所周知，厂房的布局与生产效率的高低有一定的关系，布局也决定了搬运，因为原材料的搬运工作是依巧如何厂房布局进行，假如把两个前后连着的工序的车间布局到一起，很明显，搬运的路线就变短了。这样，搬运路线变短，搬运的速度就会加快，搬运很快完成，工作效率就会随之提升。通过观察海尔集团的生产车间布局，发现内外圈的热处理和冷处理工序是连着的，但磨削王序离冷处理工序估计有150米的距离，两个工序在不同的车间，如此一来，有大量的时间浪费在搬运半成品的路程上。外部价值链成本控制不够海尔公司面对当前行业等方面的困难和问题，缺少对企业的外部价值链，如与供应商、客户及经销商的关系的重视，成本管理缺乏全局观念，对长期发展战略的重要性认识不足，更应重视外部价值链的变化，加强与上下游企业之间的联系，向竞争对手对标学习，深入挖潜内部成本，有效降低整体价值链的成本。从价值链可以看出，企业和供应商及顾客之间的关系比较密切，上下游企业之间的良好关系能有效降低企业的内在成本。要提高公司的竞争优势，不仅要注重公司内部的研发、采购、生产及销售的每一个环节，还要充分开发与利用外部价值链间的联系，加强成本管理。公司的供应链竞争力较弱企业的供应链竞争力，主要是指企业的营运能力，包括营运资产的效益与效率。这一节所用的评价指标有应收账款周转率、存货周转率。表3营运能力纵向比较年份应收账款周转率（次）存货周转率（次）2014年5.694.22015年4.623.192016年2.212.68数据来源：根据海尔有限公司年度报告整理从表3可以看出，海尔集团应收账款周转率逐渐下降。主要原因是海尔集团2014增加了更多的客户，营业收入较去年增加103.82%，应收账款增加；公司今年收购两家子公司的应收账款纳入公司。存货周转率逐年降低，主要原因是公司生产规模扩大，需要备足原材料、产品储备时间较长、期末尚未发货的库存商品增加以及公司合并取得两家子公司增加存货综合所致。然而，在2016，增速回落，呈下降趋势，有可能是宏观因素，原材料成本和劳动力成本增加，整体经济放缓，再加上不断增加，销售分流。海尔集团的存货周转率处于较低水平，股票流动性不高，流动性弱。营运资金过多停留在应收账款上，影响公司资金正常周转及偿债能力。随着公司的发展，我们不难发现海尔集团对应收账款管理有点松懈，坏账损失可能会增大；存货管理不妥当，太多的存货积压导致公司资金链可能存在断裂的问题。因此，从此分析结果来看，海尔公司的供应链竞争力较弱。四、海尔公司基于价值链的成本控制改进措施1.内部价值链成本控制改进措施研发环节改进措施在当前，海尔集团的产品种类繁多，产品的研发设计的合理性以及科学性，在很大的程度上就决定了产品再生产的技术含量以及成本的消耗。所以在研发设计的时候，是控制产品的源头和最佳的切入点。研发的环节和其他的环节的关系也是非常的密切，这就需要公司各个部门全力的配合，同时可以邀请供应商参与研发设计，通过对产品市场价格的以及目标利润进行有效的分析，以确定该产品的目标成本，进而确定供应商的供应价格，不断的进行测算和修正，最后使得研发设计成本控制在合理的水平。海尔公司研发环节的成本管理，要树立全局意识，包括采购部、生产部等内部各部门间相互配合，确定生产的适用性及可提高水平，尽量选用公司常用物料以及高效的生产工艺，降低采购成本和生产成本，对后续流程进行全面考虑。同时，要联系顾客的需求，邀请供应商参与研发生产，保证供应材料的及时性和质量。在研发的设计环节方面还应该做好未来产品的成本预算，充分考虑研发、调试以及生产中原材料的使用情况和制造的过程成本，提高研发作业的增值的效率，从而在源头上就做好控制工作。采购环节改进措施通过对海尔公司的分析，发现采购人员往往将产品单位价格作为主要的衡量要素，对由质量、距离。到货及时性等产生的运输费、仓储费等后续的成本考虑的比较的少，往往就是控制了产品的单价而增加了与之相关的维持成本或缺货成本，从而导致总体采购成本偏高。因此，海尔公司应加大采购员工培训的力度，打造专业的人力队伍。其次，加强采购等基层员工考核力度，完善相应的考核指标，从具体要素上衡量员工素质，从而减少采购环节的损失。笔者认为海尔集团应该制定的原材料采购步骤如下：第一步：对市场需求以及消费者需求做一个深入的调查，明确产品定位。第二步：对生产的各个关节以及部门所需做出统计，确定采购材料内容。第三步：对原材料供应商进行筛选，寻找性价比高的原材料，确保原材料成本最小化。第四步：向供应商进货，放入仓库保存。第五步：对原材料的入库以及出库，是哪一个部门，哪一个生产环节做详细的记录，方面日后查阅。第六步：当原材料剩下20%时仓储部门要向采购部门反应，提醒进货，确保原材料充足。生产环节改进措施海尔公司的产品为了满足顾客的需要，需要不断的提高冷藏室以及冷冻室的加工工艺技术，把各个生产作业环节都进行整合与优化，通过作业成本核算与分析，归纳作业消耗的成本，识别成本动因，来提高增值作业的效率，这样的话就能够减少和降低非增值的作业，优化作业的流程。在冰箱的生产过程中需要很多的加工程序，关系到整个的产品的质量，在专业的加工工艺上面公司可以组织专业的技术人员外出学习交流，持续的改进作业流程，更好的实施冷藏工艺制造，通过制定作业的标准，进行实时的监控，对员工进行及时的培训，精整作业所占用的机器工时，提高操作人员的效率以及准确的进度，减少材料的消耗，提高作业的成材率，实行组织性能控制技术，慢慢的使生产作业信息化，消除资源浪费，提高作业的效率。销售环节改进措施优化海尔集团的内部价值链，就是要注重研发、采购、生产、销售与服务等价值活动之间的联系。在这个时代的信息无处不在，特别是在家电制造业，以及供应商与分销商之间的信息交流，主要使用电子数据交换系统，使零库存得以实现，大大降低了库存成本管理。该系统可以在科学规划和决策的基础上，通过供应商、客户和企业的生产和辅助部门的产品质量控制，极大地降低家电制造业的管理成本。当前，海尔公司只有建立科学有效的企业销售管理信息系统，才能在激烈的竞争环境中处于有利的地位，它是中国家电制造业提高成本控制价值的一个长期而持续的过程，可以从根本上提高企业的内部实力，从根本上提高企业的核心竞争力和国际竞争力，充分利用家电制造业的力量。2.外部价值链成本控制改进措施基于供应商价值链成本控制改进措施就目前情况来看，海尔公司并没有与供应商建立长期的战略合作。就拿原材料来说，海尔公司的原材料供应商主要是大型制造型企业，但是由于公司采购额占供应商销售额的比例低，且没有建立长期的合作，导致议价能力低，拿不到最优价格。因此，首先公司需要将与采购所发生的相关成本进行综合考量，与供应商达成战略合作关系，密切关注市场变化，降低原材料、备品备件等各种物资的采购成本。其二，为了完善材料采购程序，海尔公司应该建立供应商审核制度。具体做法为：一方面，定期更新供应商名册。供应商名册的建立能够对企业自身生