全面预算管理与控制雷君锋

全面预算与精细化控制

北京金丰餐饮公司

讲师：

雷君锋二十一世纪经济发展之六大关键课题1、全球化globalization2、科技创新innovation3、知识进步[人力资本]knowledgeadvance4、基础建设硬件基础建设

ICT基础建设

infrastructure5、主权与法制架构constitutionalization6、财务资源financialsupport组织决策者们共性的难题

——企业老总最愁什么？产品——市场资金——现金流高素质的人——引得来、留得住组织决策者们共性的难题这一切都源于：企业获利能力——生存的基础企业预算管理能力——魔方企业抗风险能力——外感、内伤企业成长性——取决于行业企业核心竞争力全面预算控制管理

预算简单地说是用货币和数字表示的各类计划。上个世纪60代西方国家的一些企业开始推行全面预算，到80年代全面预算在西方国家的大多数企业得到全面推广。全面预算控制管理

我国是80年代初改革开放后，从国外引进全面预算的概念和方法，但是，真正得到我国企业普遍重视，并在企业推行是近几年的事情。企业为什么重视并推行全面预算？是与企业的经营环境变化对企业经营管理要求密不可分的。企业经营管理发展趋势

1、经营环境趋势⑴企业规模不断扩大⑵企业内部分工日益细化，协调增加⑶资金运作数额越来越大⑷市场需求变化加快⑸费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加⑹竞争使企业利润空间日益缩小、统一思想行动通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体人员的思想认识和行动准则。许多成功和失败的案例联想、海尔、中集、等等——他们为什么成功？有哪些经验？秦池、巨人、三株口服液——他们为什么失败？有哪些教训？

他们为什么成功？为什么失败？从财务角度看——制度重于技术！国无法不宁，路无规不畅，司无制不康制度第一，经理人第二。依法治国、依德治国。企业依制度管理、依文化管理。我们今天研究的切入点

——企业的预算管理与控制预算管理与控制是企业管理的“龙骨”现金流是企业的“血脉”资金是企业的“血液”结论：生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险企业的预算管理与现金流台湾老板宏基集团施正荣、周游世界演讲咸鸭蛋哲学和IT笔记本企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”

战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任务战略绩效评估行动目标战略绩效目标与评估行动SWOT战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算第一讲全面预算管理基本理论

一、衡量企业好坏的标准是什么？

1任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。2对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。3预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。4企业到底是干什么的？二、预算概述（一）预算概念全面预算是优化企业资源配置，提高企业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。

全面预算管理体系的基本框架预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理企业的短期计划可以到周指导短期执行多层次计划预算规划企业的战略计划3-5年长期计划预算企业的年度计划可以按年、季、月编制考核控制的依据预测全面预算管理体系的基本框架企业年收入预算项目名称每天每月每季度每年收入主营业收入

餐费1万30万90万360万服务费1000元3万9万36万小卖部2000元6万18万72万卖废品10元300元900元

3600元小计收入13010元390300元117090014050800全面预算管理体系的基本框架营业成本营业成本每天每月季度年计算餐费成本4000元12万36万144万物料成本

小卖部1300元4万12万48万营业税55%714.3元21430元64290257160万全面预算管理体系的基本框架费用每天每月季度年每天利润每月利润每年利润绿植装修

管理费333.3元10000元30000元12万

所得税

工资1666.6元5万注25人15万60万（注每人工资2千）

社保29.16元875元2625元10500元

折旧费40元1200元360014400元

水电气316.6元9500元28500114000元

住宿费41.6元1250元375015000元

日常维修16.6元500元15006000元

汽车修理

业务费11.6元350元10504200元

通讯费5元150元4501800元

车油费

办公费3元90元2701080元

清洗费13.3元400元12004800元

摊公司费6%=2168.36%=65050

运输费

每天总费用10997.3元每月总费用329920元年总3959040元每天利润2012.6每月60380每年利润724560元（二）、预算的作用

整合四流，创造一流1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。2、调控各部门日常工作；3、控制经济活动。4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。案例分析：组织流程的整合二、标杆目标（简洁、清晰、明了）美的公司的标杆找的是、成本学格兰仕、品质要学格力、服务学海尔。（三）、预算的期间通常为一年，年度预算应与企业会计年度保持一致，可进一步分为季度或月份预算。（四）预算组织机构

全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。结构图：董事长（总经理）↓预算管理委员会↓集团计划财务↓财务科（分、子公司）预算员（五）、预算委员会及其职责预算委员会通常由企业总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总理和总会计等高级管理人员组成，主要职责：1、选择与企业目标协调一致的预算政策。2、审查各部门所编制的预算。3、对各部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调解决。4、汇总编制总预算，并进行最后审议通过，颁布实施。5、监督、检查分析预算执行情况及结果，督促各部门协调一致地完成预算所规定的目标和任务，并对预算执行中存在的问题进行收集整理，为编制下一期预算准备资料。（六）有效的全面预算管理实施的保障体系

1、业务流程的再造

2、管理团队的形成与发挥作用

3、财务执行力的培育4、认真、快、坚守承诺（训练演习）全面的计划预算体系业务计划财务预算销售菜品计划库存计划品种生产计划原料采购计划设备投资计划设备维修计划专项计划人力资源计划原料成本预算费用预算资金预算资产负债预算损益预算各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。收入费用与成本现金流量利润专项

预算内容菜品每份成本计划按100份计算44.6，每份售价8，92元成本50%菜品名称主料单价元克数小计元配料单价元克数小计元小料单价元克数小计调料克数单价小计总计元鱼香鸡丝鸡腿肉7.51502.25木耳冬笋胡萝卜32.51.25050200.30.250.04姜末葱花大蒜8165660.080.010.07盐糖味醋酱油豆瓣酱油2839412102354.54580.010.040.030.070.030.120.164.46三、预算系统的哲理

（一）预算管理是一种新的管理控制模式学会思考与学习学会承诺与负责学会自觉与自律最终积淀为企业的核心竞争力

全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为规范绩效管理的依据2、预算的资源优化配置观念

企业对资源的责任：对资源的最佳配置

·实现资源所有者利益最大化企业对资源所有者责任的基础-受托契约责任

金丰预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算生产成本预算专项预算/部门预算金丰年度预算制度体系及框架4.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维产品战略预算体系财务预警绩效考评KPI／BSC薪酬制度CSF的预算控制线·波动区域·预防·校正·关键战略性价值驱动因素以CSF及其波动为基础·长期与短期兼顾

（五）、预算以过程控制为核心收入最大化开源1、利润最大化成本最小化节流2、预算管理的几种模式（出发点不同）利润导向、销售导向、成本导向、现金流导向？3、问题：开源、节流哪个更重要、或更侧重于哪个？预算管理如何确定应用那种模式？环境、机制、前后

下级单位上级单位指标制定预算编制指标下发指标制定预算编制预算执行预算分析预算执行预算分析公司预算的流程针对不同的部门预算指标确定和考核的原则一收入最大化：开源部门的考核1收入最大化：结果考核、过程控制2相对？比较低的成本结果导向二成本最小化：节流的部门的考核1满意服务协作关系。行为考核，做好本职工作，协助其他部门工作。2最低的成本。结果考核对业务活动进行预算控制预算管理预算哪里去了？生产制造市场销售采购外协运营与投资人员预算管理列出部门人员是资产还是负债列出部门产品是资产还是负债帮公司赚钱的人是资产，花钱的是负债年度计划的保证实施战略、预算、计划和目标区别？工作（预算管理）实现的管理活动1计划：2实施：3检查：4总结：

计划目标、措施、时间目标的来源公司目标的确定是关键1战略转化利润：利润达到500万2标杆超越找到参照企业或参照数据，数据对比提出。同行一流企业。3历史加成在原来基础上提高或减少10%，这里要综合分析市场、政策等外部因素。措施：如何达到。组织、人、财、物、方法时间：进度、完成时间。可能出问题的地方？确定目标的原则1不能太高2不能太低3目标分阶段4对应于奖惩5目标的灵活性6目标的公平性

检查：过程控制的手段，结果的错误往往是过程的失控。1会议2询问3追踪4行动5参与可能出问题的地方？参与控制参与的游戏。

总结：1实施考核考核成败在于考核的前期工作2考核面谈3奖优惩劣规避一定的误差4分析提高、持续改进。预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算几个需要注意的问题1预算管理真正有效实施在于全员共同努力2没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。3财务人员的角色。4预算管理仅是手段，不是目的。不能把企业搞的一片混乱。5先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。先领导后下级。第二讲预算编制基本技术与方法一、预算的编制类型市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市场衰退期现金流量为重点销售预算成本预算现金预算预计资产负债表预计损益表长期销售预测期间费用预算资本预算预算起点销售为起点目标成本直接人工目标成本分解直接材料水电气费用平衡预算平衡销售收入预算利润预算预算起点成本为起点现金流量起点模式现金流入-现金流出=现金净流量公司资金管理模式资金集中管理的解决方案资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础。1、营业预算

（1）

销售预算（2）

生产预算

直接材料预算

直接人工预算

水电气费用预算

期末产成品存货预算（3）

销售成本预算（4）

销售及管理费用预算全面预算的基本组成管理预算丰田、本田、汽车与德国大众车的对比丰田先预算成本低德国先追求品质成本高戴明博士理论百分之一

2、财务预算财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及财务状况的预期，包括：（1）

现金预算表（2）

预计收益表（3）

预计资产负债表3、资本支出预算预算编制模式自下而上式（参与型预算）自上而下式（强制型预算）协商型预算将预算作为目标三、预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算预算固定编制方法金丰水电气日期水吨单价元总额电度单价总额元气单价元总额每天总额元月总额月差对比年差对比周一136.2180.73831.1797.11702.84198.8376.6411299.2

周二126.2174.52821.1795.94682.84192.1362.5810879.8319.43832.8周三116.2168.31811.1794.77662.84187.4350.4810514.4784.88617.6周四

周五

周六

周日

预算固定编制及控制工种月工资天数每天每小时每分钟每秒厨师长300026115.412.80.210.035厨师主管25002696.1510.680.170.002厨师20002676.928.540.140.002面点主管26002610011.110.1850.03面点工18002669.237.690.120.0021切配主管22002684.619.40.150.002切配工17002665.387.260.121

冷菜主管26002610011.110.140.002冷菜工16002661.536.830.113

经理320026123.0713.670.227

服务主管25002696.1510.680.17

服务员15002657.696.410.1

固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。房租、国税弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。

预算的执行与控制预算控制资金控制预算审批预算调整审批预算调整条件反馈控制反馈报告预算执行预算调整预算反馈预算与控制人员控制，给各位一个观念最好的人才等于免费的（乔吉拉德）好的人才是正数+差的人员是负数——（乔丹）预算与控制时间控制圆饼图采购及出库控制程序英蓝每天收入11000元风味类

原料采购成本40%=4450元蔬菜228.3元肉类采购1642元肉300元蔬菜采购1683元

米面粮油调料1125元调料64元部门货源细分

冷荤间

热厨房

蔬菜284元蔬菜872.2元调料19.8元肉类1242元前厅

调料123.59元低值易耗72元油277.5元手套口罩等37元面点房

共计成本4450元蔬菜298.5元

肉类100元

调料20元

大米309元

面粉119元

油92.5元

变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润总公司→分公司（机关、子公司）→部门→班组→岗位预算责任分解利润、产品、质量、安全生产……总公司领导→分公司（机关、子公司）→部门领导→班组→员工预算分析与评估体系预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合预算分析与评估体系月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题