2023年电大企业集团财务管理简答

公司集团财务管理1、公司集团的本质及其基本特性是什么？公司集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特性也是由此出发的,有如下四点：(1)公司集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性;(2)母公司、子公司以及其它成员公司彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运营；（3)公司集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制;(4）作为管理总部的母公司必须可以充足发挥其主导功能，任何公司若想取得成员资格,必须认可集团的章程及制度,服从集团整体利益最大化的目的。2、公司集团成功的基础保障是什么?公司集团成功的基础保障，也就是决定公司集团的成败最关键的因素涉及两个方面:核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造,核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。公司集团生命力（成功）的基础保障可以形象表达为：公司集团生命力≈核心竞争力(战略与板块)+核心控制力(文化、组织与制度)在以上的两方面,核心竞争力决定着公司集团存亡发展的命运,核心控制力则是核心竞争力的源泉根基,两者依存互动，构成公司集团生命力的保障与成功的基础。4、公司治理结构的含义及其基本内容。所谓公司治理结构,就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排,涉及产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事／监事问责制度等基本内容。在公司治理结构中,财务资本所有者涉及股东及股东大会；董事会涉及股东大会的常设权力机构；经营者涉及委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者涉及业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者涉及债权人、顾客、供应商、政府或社会。5、公司集团集权与分权的结识与抉择。（1)“权”的涵义及层次就法人联合体的公司集团来说,“权”重要是决策管理权，涉及生产权、经营权（供应与销售）、财务权(融、投资与分派)及人事权等。从总体角度,上述权力大体可归纳为如下五个基本层次：第一层次：集团战略发展结构与公司政策（涉及经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权,其中涉及集团管理体制的选择与调整变更权;第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权;第四层次:就集团角度来看，属于一般的、平常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次：子公司等成员公司对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶公司的管理决策权。（２）集权与分权的结识与抉择无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员公司一切大小事务,而是将那些对公司集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员公司拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员公司。总结国内外成功公司集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制,一、二层次的所有(甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的,并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员公司之上的权威,以便在必要时加以行使。因此，对于公司集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次,而非针对权力结构的所有层面。假如子公司等成员公司在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至所有的自主权,此时的集团管理体制便体现为一种分权特性；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外公司集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权互相糅和的模式。集权制与分权制的抉择应根据公司集团不同的类型、发展阶段以及战略目的等。6、公司集团财务管理体制的含义及其构成。所谓公司集团财务管理体制是指管理总部（母公司)为界定公司集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员公司理财行为所确立的基本制度，简称财务体制,涉及财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个重要方面。(１)财务组织制度财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设立；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。（2)财务决策制度财务决策管理权限历来是公司集团各方面所关注的首要问题,由于它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此,如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限,成为财务决策制度研究的基本点。（3)财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目的，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为,实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，涉及股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、钞票流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。7、简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于:(1)财务公司具有独立的法人地位,在母公司控股的情况下,财务公司相称于一个子公司。(２）在法律没有特别限制的前提下,财务公司除了具有财务中心的基本职能外,还具有对外融、投资的职能。(3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导,但两者不是一种从属关系，而财务中心从属于母公司财务部。8、简述资本市场对财务战略制定与实行的影响表现在哪些方面?资本市场为公司集团财务战略的制定与实行提供了前提，其影响重要表现在:第一,资本市场为财务战略的制定，特别是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实行提供依据。第三，资本市场在某限度上是在向公司提供市场信号,市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或公司流动的依据。这种信号作用表白，公司财务战略的制定与实行，离不开对市场信号这一环境因素的分析,只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑,才干使公司的财务战略符合现实。9、公司集团财务战略目的定位的基本内容是什么?（1）作为一种支持性战略，财务战略目的定位的立足点是公司集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目的所确立的公司集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思绪、基本方向与运营轨迹。

（2)在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，两者在集团架构下要协调统一。无论是多元化抑或一元化,只但是是公司集团采用的两种不同的投资战略与经营策略，是公司集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目的等一系列因素选定的结果。就集团整体而言，两者并非是一对不可调和的矛盾。10、简述初创期的公司集团的经营风险与财务特性。初创期的公司集团面临的经营风险与财务特性重要有:(１）公司集团产品产量规模不大，缺少规模优势，成本较高，风险承荷力差；（2）没有规模优势,市场的认知不够，市场份额的拟定缺少依据与理性；(3)在需要大规模扩张时，融资环境相对不利;（４)核心能力尚未形成,核心产品无法为集团提供大量的钞票流；(5）管理水平还没有提高到一个较高的层次，管理的无序规定强化集权;（6）战略管理处在较低层次，投资项目选择显得无序，甚至也许出现管理失误或投资失败。11、预算控制的含义及功能特性。所谓预算控制或称预算管理，就是将公司集团的决策目的及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功能特性有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。１2、简述预算组织设计的原则。(1)必须遵循集团治理结构的基本特性；(2)必须体现一体化战略管理思想;(3)必须体现“三权”分立制衡的内控理念;（4)必须贯彻权责利明晰与互相对称的组织原则;(5)必须充足体现预算特有的财务属性;(6)必须确立顺势调整的权变观念。1３、简述投资政策及其内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目的规划,而对集团整体及各成员公司的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准,是公司集团财务战略与财务政策的重要组成部分，重要涉及投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。14、简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指公司集团对其系列化的主导产品规定的必须达成或具有的适应市场竞争的基本功能与素质。其内容重要有：(1）按照质量标准政策,规定集团总部及其成员公司在生产经营过程中,凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（２)对于盼望成为成员公司或正在合作的公司，假如其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员公司，假如不能贯彻公司集团的质量标准，必须采用对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以贯彻，就必须在公司集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系,实行质量否决。１5、公司集团无形资产的营造战略有哪些内容？公司集团无形资产的营造战略大体有以下几种:(1）专利战略在公司集团哺育、发明、创新的过程中,要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术,使公司集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。(2)质量信誉战略公司集团产品质量和信誉的保障是公司集团其他层面与环节的前提,所以,强化质量信誉是公司集团无形资产营造的基础和永恒的主题。(３)品牌战略名牌、形象是公司集团竞争优势的重要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特定公司集团科学技术、管理理念、公司文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华,是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。名牌的本质在于以目的市场消费者群体的有效需求为导向,以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。离开了消费者,没有了市场，名牌也就无从谈及。１6、公司集团品牌战略的误区有哪些？实行品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，也许导致其市场占有份额、成本控制、利润增长等等的不利，使公司集团陷入品牌延伸的误区。重要内容有：（１)损害原品牌的高品质形象（2)品牌个性淡化(3）心理冲突（４)跷跷板效应１７、公司集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？公司集团在并购的过程中，需要解决的关键问题涉及六个方面:（1)并购目的的规划;(2）目的公司的搜寻与抉择;（3)目的公司价值评估;（4)并购的资金融通；（5）并购一体化整合；（6)并购陷阱的防范。１8、比较并购战略目的与策略目的。并购的战略目的是实行整个并购过程必须始终遵循的基本思绪与方向指引，具有长远性、战略性的特点;而并购策略目的是缘于消除各种随机的、对战略目的的实现产生不利影响因素的考虑,是战略目的实现过程的阶段性环节或技术性安排,具有短期性、阶段性的特点。两者的区别与联系如下:(１)战略目的抑或策略目的，都是管理总部在购并目的制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2）并购战略目的是制定策略目的的基本依据,策略目的必须服从于战略目的的需要;（3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目的的进行分类。19、比较资本型与产业型公司集团并购战略目的。对于资本型公司集团,拟并购其它公司(目的公司）的动机,经常是基于目的公司的价格便宜,收购后通过必要的包装，再整个地分拆出售,以期获得更大的资本利得。对于产业型公司集团而言，并购目的公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要──借此而跨入新的具有发展前程、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与公司集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力,拓展市场竞争空间,推动战略发展结构目的的顺利实现。20、公司集团并购中目的公司搜寻与抉择标准的基本内容。公司集团在并购中目的公司搜寻与抉择的标准有两方面内容:一是战略符合性标准,并购保障不单单指财务的、数量的指标，更涉及诸多的非财务的、数量的指标,规定目的公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的公司集团存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，涉及目的公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并公司的管理与控制能力，后者与公司集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面,公司集团面临的最大困难是以连续经营的观点、恰当的方法，对目的公司的价值最初合理的估测。２1、在运用钞票流量贴现模式对目的公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？在运用钞票流量贴现模式对目的公司进行评估时，必须解决的基本问题有:（1）明确的预测期内钞票流量预测;(2)贴现率的选择；(３)明确的预测期的拟定;（4）明确的预测期后钞票流量的预测22、公司集团并购的陷阱有哪些？公司集团并购的陷阱重要涉及以下三个方面：(１）信息错误陷阱(2）经营不善陷阱(３)法律风险２３、如何理解融资与传统的筹资的区别？传统意义上的筹资重要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增长。较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特性，更重要地体现为可运用的“活性”资金的增长。这种“活性”表现在四个方面:

(1)表内可资运用的资金来源总量增长;（2）存在着相称数量的表外融资来源；(3)即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力;

（4)在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，发明出新的资金来源。２４、财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则?财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：(1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实行；（２)必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（3)必须有助于调动财务公司的积极性、发明性与责任感;（4)必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。２5、简述纳税成本的基本特性。较之公司的其他各项支出，纳税成本具有两个显著的特性：一是与收益变现限度的非对称性；二是完全的钞票性。按照税法的规定,公司只要取得了账面收入与账面利润，就必须按照合用税率计算交纳增值税与所得税,而不管这些账面收入或利润是否已经变现以及最终能否变现。这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。并且在法制健全的国家，公司不也许盼望有其他任何的替代方式，而必须以完全的钞票（涉及抵押变现)方式依法履行纳税责任。26、选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些?选择剩余股利政策需要考虑的因素有:（１)取得或保持一个合理的资本结构；(2)在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要;(3）在债务比率较高、利息承担及财务风险较大（不宜再增长债务融资)情况下满足投资规模扩大对增长资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采用剩余股利政策的缺陷有:(1）容易与股东,特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，也许因此而难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票;（2）也许会因股利发放的波动而给投资者留下公司集团经营状况不稳定的感觉；（3)会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为别人便宜收购发明可乘之机。27、简述营业钞票流量比率的涵义及功能。营业钞票流量比率是指营业钞票流入量与营业钞票流出量的比值,公式为：营业钞票流量比率=

营业活动的钞票流量是公司集团整体钞票流量的构成主体,营业钞票流入对相关流出的保障限度，是整个钞票流量结构稳健的前提基础。当该比率大于１时,表白公司有良好的钞票支付保障能力；假如该比率小于1，则意味着公司收益质量低下，也许处在钞票流入匮乏，甚至处在过度经营的危险状态。28、简述财务危机预警指标应具有的基本特性。财务危机预警指标必须同时具有三个基本的特性:

(１）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，可以在指标值上迅速反映出来；(２)一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机也许发生或将要发生,亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。(３)就财务层面上看,诱发财务危机最为直接的因素,或是由于资源配置缺少效率,或是由于对竞争应对不妥及功能乏力,由此而导致了公司集团竞争的劣势地位，未来钞票流入能力低下;或是公司集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量－--－钞票流入的有效支持限度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致公司集团陷入了过度经营状态与钞票支付能力匮乏的困境。这就规定公司集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。29、简述产权比率的涵义及功能。产权比率揭示了公司(债务人）负债与股权资本的相应关系(即负债／股权资本)以及也许的风险态度与信用品质的优劣。通过该指标有助于对债权人权益的风险变异限度进行监测。一般而言，公司股权资本越是雄厚，即产权比率越低,其对待风险的态度也就越加谨慎，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的也许性也就越小,从而公司的信用品质就越高。相反,那些股权资本薄弱,产权比率过高的公司,往往会采用一种“对债权人不负责任的轻率的态度或赌博的心理”,亦即其对待风险的审慎态度以及相应的信用品质,较之主权资本雄厚、所占比率较高的公司集团显然要差得多。3０、简述财务中心的涵义及运作机制。财务中心是在集团财务部下设立的、专司母公司(及其分公司）、子公司及其他成员公司钞票收付、头寸调剂及往来业务款结算的财务职能机构。假如兼有内部信贷职能的话，财务中心也可以叫做内部银行。财务中心从属于母公司财务部，自身不具有法人地位。ﻫ财务中心有着独特的运作机制:ﻫ（1)财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能,对集团内部各单位的钞票/资金实行中介服务、营运监控、效果考核与信息反馈;

(２)财务中心集商业银行金融管理与公司集团财务管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”，规范与调控内部各单位的资金行为,推动集团整体目的的实现；ﻫ（3）财务中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。31、简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益,强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴,通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。(1)财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监,专门对子公司的财务活动实行财务监督的一种控制方式。（2)财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监,进入子公司经营者班子,主管子公司财务管理事务的一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实行财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。３2、简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念,防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平,不继续扩张,也不大幅度削减。(2）调整型财务战略。该战略重要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的公司集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。

就大型公司集团而言,调整型财务战略重要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其重要表现形式。作为一种战略安排,调整型财务战略还随着着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。（３)放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后,公司集团就应当积极地实行放弃型财务战略，即变卖公司一个重要经营部门，它也许是一个经营单位、一条重要生产线或者一个重要事业部，使公司的损失降至最低限度,并力求先死而后生。(4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止所有经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中,应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。33、简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应涉及：（1）高负债率筹资战略调整期是公司集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对公司集团未来前景的评价,来判断其资产清算价值是否超过其债务面值,市场环境为公司集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时,调整期的公司集团并不是没有财务实力,而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾,高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，公司集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。(2)一体化集权式投资战略在调整期，假如公司集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以,本着战略调整的需要,在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源,进行重点投资，以保证公司集团的再生与发展。(3)高支付率的股利政策出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的也许,因此，调整期公司集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采用高支付率的分派战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害公司集团未来发展所需投资为最高限,即采用类似于剩余股利政策同样效果的分派战略。３5、在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提是什么?公司集团在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提有:一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员公司间的转移必须是实质性的,而不能是虚假的或技术性的策略;二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向,即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及也许产生的潜在影响或机会成本。36、比较分拆上市与公司分立的重要区别。分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：(1）在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利,按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权;而在分拆上市中母公司仍然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。（3）公司分立没有使子公司获得新的资金;而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。37、简述融资决策制度安排的基本方面。融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容,重要涉及到两个基本方面：(1)总部与成员公司融资决策权力的划分基于财务体制应当并且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在解决总部与成员公司融资权限的关系上,应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。（2)融资执行主体与融资使用主体的规定前者指的是谁需要资金,即用资单位;后者则是指融资过程由谁来具体实行。当管理总部对批准的融资方案准备实行时,必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位,或者统一经由集团的财务公司。而一旦融资的使用主体及融资目的拟定下来,便应考虑由谁进行具体实行，即拟定融资的执行主体。38、简述MBO计划设计的基本原则。（1)维护员工的合法权益;（2）防范国有资产流失并维护收购者的合法权益；(３）消除法律隐患;（４)实行公开、公平、公正的原则;（５）股权结构静态划分与动态调整相结合;（6）顺势权变。39、公司集团规避融资风险的重要途径有哪些？1、管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的钞票支付能力，或者必须通过预算的方式安排好钞票流入与流出的协调匹配关系2、子公司及其他重要成员公司也应当保持一个良好的资本结构状态,并统一也应通过预算的方式安排好钞票流入与流出的协调匹配关系3当母公司、子公司或及其他重要成员公司面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥资金融通调剂的功能，以保障集团整体财务的安全性，必要时,总部或财务公司还应当运用对外融资的功能,填补集团内部钞票的短缺。40、常用的经营者薪酬支付策略有几种？1即期支付策略就是在当期将薪酬支付给经营者的一种策略，涉及即期钞票支付和即期股票支付２递延支付策略是在未来几年中根据经营者的业绩表现决定前期的薪酬是否发放,发放多少、时间进度如何的一种支付方式，涉及递延钞票支付、递延股票支付3期权支付策略对于及经营者而言，期权支付方式是一种最具激励与约束相应、最能将其个人利益与公司长远发展目的结合在一起的方式。４1、什么是融资政策？有哪些重要内容？融资政策是总部给予集团战略发展结构的总体规划,并保证投资政策及其目的的贯彻与实现，而拟定的集团融资活动的基本范围与判断标准，使公司集团财务政策的重要组成部分重要涉及融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。内容:1融资规划2融资质量标准3融资决策制度安排４2、简述目的公司并购价格的支付方式。公司集团完毕对目的公司并购价格的支付,可以是钞票方式，也可以是杠杆收购方式、股票对价方式或卖方融资方式。钞票支付方式：用钞票支付购并价款,是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些钞票拮据的目的公司所欢迎。杠杆收购方式:公司集团通过借款的方式购买目的公司的股权,再以目的公司未来发明的钞票流量偿付借款的收购方式。股票对价方式:即公司集团通过增发新股换取目的公司的股权,这种方式可以避免公司集团钞票的大量流出，从而购并后可以保持良好的钞票支付能力，减少财务风险。卖方融资方式:卖方融资是指作为购并方的公司集团暂不向目的公司支付全额价款,而是作为对目的公司所有者的负债,承诺在未来一定市场内分期、分批支付购并价款的方式。４3、务战略的涵义及特性财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹建必要的资本、并在组织内有小题管理与运营这些资本的方略,是公司整体战略的重要组成部分。特性:1支持性2互逆性3动态性4全员性44、财务战略的内容扩张型财务战略的实质是公司集团并购财务战略,他至少涵盖了一下重大决策事项：1扩张的方式,既是自我积累是发展,还是对外合并或是收购；2扩张的范围与领域,使横向的还是纵向的抑或是综合性的；3、扩张的速度,既是适度还是炒历程的或者低速的,他受制于发行新股筹资的能力、现有资产的收益能力和股权资本的报酬率以及现有鼓励政策等因素;４扩张的资本来源及结构安排,即是采用激进式的负债融资方式,还是稳健型股权资本融资方式等。止公司的财产损失。五、理论问题:(答案要点仅供参考)１.简述公司集团的概念及特性。公司集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目的的公司群体。与单一公司组织相比,公司集团具有如下基本特性:（1)产权纽带公司集团作为一个公司族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家公司对另一家公司的资本投入,公司间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。产权具有排它性,它衍生或直接体现为对被投资公司重大决策的表决权、收益分派权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着公司集团整体运营和发展。(2)多级法人公司集团是一个多级法人联合体。在公司集团中，母公司作为独立法人,在公司集团组织架构中处在顶端,而公司集团下属各成员单位,则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式公司集团组织架构。在这里，“级”是指公司集团内部控股级次或控股链条,它涉及:第一级:集团总部（母公司)、第二级:子公司、第三级：孙公司、等等。(3）多层控制权公司集团中,母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。2.简述公司集团产生的理论解释。公司集团的存在与发展的解释性理论有很多，但主流理论有两种,即交易成本理论和产组合与风险分散理论。此外，尚有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。（1)交易成本理论交易成本是把货品和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。当人们需要某种产品时,人们可以直接通过市场买卖来取得,因此,市场交易是一种最直接的交易形式。市场交易形式的重要特性是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有局限性,重要体现在：交易成本较高和也许缺少中间产品交易市场。与市场交易相相应,公司则被视为内部化的一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。交易成本理论认为，“市场”与“公司”是不同但可互相替代或互补的机制，当(公司内部）管理上的协调（成本)比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代公司就会取代传统小公司。公司集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的公司集团组织。(2）资产组合与风险分散理论单一公司因受规模或行业等多种因素限制而难以避免风险，而为抵御市场风险,公司不仅需要在某一行业内做大做强,并且还需要涉足其他行业并力图做大做强，由于只有这样才干在一定限度上保证某一行业(或公司)的不良业绩及风险能被其他行业（或公司)的良好业绩所抵消,从而使得公司集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风险。可见,资产组合与风险分散理论下的公司集团在本质上是一个“资产组”,它由不同子公司或业务部等的“资产”构成,通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合,平滑公司集团整体风险。这一理论有助于解释“多元化”战略的公司集团组织战略。（３)其他理论解释除上述两种解释性理论以外,还存在其他的解释性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。规模经济理论——规模经济是指在技术水平不变的情况下，产出倍数高于要素投入倍数,当产量达成一定规模后，单位产品的成本逐渐减少,出现要素报酬递增的现象。可见,随着公司规模特别是生产经营规模的不断扩大,会带来经济效益不断提高。而公司集团内部分工、协作则是提高规模效益的重要方式，通过公司间的专业化分工协作提高公司劳动生产率,减少成本,从而实现了规模经济效益。垄断理论——垄断理论源于公司规模经济原理及公司对垄断利润的追求。由于公司可以通过提高产量来减少成本,从而意味大公司在成本上比小公司更具优势，小公司在竞争中将破产或被并购。而当大公司取得其垄断地位并对市场具有控制力的时候，垄断利润因而产生。此外，通过大公司的垄断地位，不断抬高了“新公司”的“市场准入”门槛，进而强化大公司的市场垄断优势。范围经济理论——范围经济是公司从事多产品生产所带来的成本节约现象,比如，当两个或多个产品生产线联合在一个公司中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同公司中更节约,这就属于范围经济。对公司集团而言,母公司的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”,子公司增长对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母公司对这些生产要素的使用,相反，对这些公共资源的共享激励着公司的横向或纵向联合，提高了集团内的范围经济效益。角色缺失理论——针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，公司集团的产生与发展，在很大限度是由于公司集团可以在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。比如，中国公司集团是在经济转型过程中自发产生的。从计划经济向市场经济过渡进行中,国家所有权的行使主体往往缺失,而集团母公司正好担纲了这一角色。同时,研究表白，中国公司集团的产生与发展不仅有助于解决所有权缺失问题，并且尚有助于产业结构调整和集团整体业绩提高。3.简述相关多元化公司集团协同效应及经营管理优势的重要表现。相关多元化公司集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的公司集团。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的主线，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，重要表现为:(１）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；(2）减少成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而减少成本;（3)共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉,从而共享资源价值。4.在公司集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？单一公司组织要集成、演化为公司集团,必须有优势。惟此才干辐射外围公司加入集团之中。一般认为,母公司所需的组建有:1.资本及融资优势假如母公司没有资本优势,组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力(即存量资本实力),更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力)。因此，判断母公司资本优势重要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型公司集团而言,集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力,是做强做大集团的主线保证。母公司只有具有上述各项中的独特优势,方可与被并入公司形成互补,从而形成真正意义的公司集团。在这里,“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等主线特性。3．管理能力与管理优势管理能力是指母公司对公司集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有也许开展对并购并“输出管理”。需要注意的是，公司集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面,而是一种复合能力和优势。其中,资本优势是公司集团成立的前提;资源优势则公司集团发展的主线;管理优势则是公司集团健康发展的保障。５.简述公司集团财务管理特点。财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一公司组织相比，公司集团财务管理无论是在目的、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在:(1)集团整体价值最大化的目的导向在公司集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；公司集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。(2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展针对公司集团大多采用“母公司—子公司—孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部—下属成员公司”等多级化特性。同时,由于总部与下属成员公司处在不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的,由此导致公司集团财务管理职能的分化与拓展:从财务管控角度,集团总部与集团下属单位之间存在着“上－－下”级间的财务管理互动关系,上级对下级负有财务监督、控制责任,下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。（３）财务管理理念的战略化与单一公司组织相比,集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置(如资金集中管理)、集团融资、集团担保、公司股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。(4)总部管理模式的集中化倾向公司集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与下属成员单位之间利益目的的一致性并实现集团财务目的,强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里,财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着公司集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是贯彻公司集团战略、提高公司集团资源配置效率的主线保障。(5)集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥集团财务资源优势,公司集团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度,集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”,子公司、孙公司甚至更低档次的下属成员单位,也也许因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提高集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实行,但也有也许“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾,增长集团财务管理的复杂性。

６.简述公司集团的基本组织结构及其新发展。(1）公司集团的基本结构现代公司组织，特别是大型公司集团，其基本组织结构大体分三种类型,即U型结构、H型结构和Ｍ型结构。其一，Ｕ型结构(“总公司－-分公司”型)U型结构也称“一元结构”,产生于现代公司的初期阶段,是现代公司最基本的一种组织形式。从公司集团发展历程看,U型组织重要适合于处在初创期且规模相对较小的公司集团,或者业务单一型公司集团。其二，H型结构(“母公司--子公司”型)H型结构大体采用“母公司—子公司”这样一种组织体制。集团总部下设若干子公司,每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。集团总部作为母公司，运用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目的一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的重要问题。其三,M型结构(“母公司--事业部--工厂”型)M型结构也称事业部制。在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户(市场)等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部,然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位(即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”,并不是一个独立的法人,但却拥有相对独立完整的经营权、管理权,作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。U型、M型及H型组织的优劣比较组织结构优劣分析 Ｕ型ﻩM型 H型优点ﻩ１.总部管理所有业务２.简化控制机制3.明确的责任分工4．职能部门垂直管理 1.产品或业务领域明确2．便于衡量各分部绩效3.利于集团总部关注战略4.总部强化集中服务 1.总部管理费用较低２．可填补亏损子公司损失3．总部风险分散４.总部可自由运营子公司5．便于实行分权管理局限性ﻩ1.总部管理层承担重2．容易忽视战略问题3.难以解决多元化业务4．职能部门的协作比较困难 1.各分部间存在利益冲突２.管理成本、协调成本高3.分部规模也许太大而不利于控制ﻩ1.不能有效地运用总部资源和技能帮助各成员公司2.业务缺少协同性3.难以集中控制（2）公司集团组织结构的新发展其一,混合组织结构不同组织结构各具优缺陷,并适应不同情况。现代公司集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。其二,N型组织(网络型组织)N型组织也称网络型组织,它是继U型、Ｈ型、Ｍ型之后的一种新型的公司组织模式。从总体上看，Ｎ型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络,其重要特点是:组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的灵活性和对市场快速反映能力、密集的横向交往和沟通。7.公司集团总部功能定位的重要表现在哪些方面?公司集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员公司彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运营。一般认为,无论公司集团选择何种组织结构,其总部功能定位大体相同，重要体现在：（1)战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实行集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。(２）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作,实现资本的保值增值，涉及通过投资、兼并等方式经营子公司,调整重组集团的存量资产和产业结构，也涉及在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的连续发展。产权管理则涉及对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。（3)财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下,运用财务管控手段对集团进行的控制,涉及预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是公司集团管理的核心。(4)人力资源管理功能。人力资源是公司集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、公司家的管理共识。集团总部在公司集团管理中应当充足发挥其主导功能,通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等,为集团整体及下属成员公司的协调、有序运营等确立行为规范。当然,上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。8．简述公司集团财务管理体制及其重要内容。公司集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等,对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限,其中又以分派总部与子公司之间的财权为重要内容。一般认为,公司集团财务管理体制按其集权化的限度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点重要有：第一，集团总部统一决策，有助于规范各成员公司的行动,促使集团整体政策目的的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥公司集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三,有助于发挥总部财务决策与管控能力，减少集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的局限性也非常明显,重要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力,依赖于其所拥有的决策与管控信息，而假如不具有这些条件,将导致公司集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，减少应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可导致集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。（2）分权式财务管理体制。在这一体制下,集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部,总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点重要是：第一,有助于调动下属成员单位的管理积极性;第二,具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三,使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策,从而摆脱平常管控等具体管理事务。而这一体制的局限性重要有：第一,不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二,职能失调,即在一定限度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三,管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。（3)混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权)等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能,同时激发子公司的积极性和发明性，控制经营风险与财务风险。公司集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制,但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的,即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发,集团内部子公司(或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9．公司集团战略有哪些层次？公司集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定公司集团发展目的并规划其实现途径的总称。公司集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。（1）集团整体战略集团整体战略又称公司级战略或总部战略,其核心是明确集团产业发展方向及战略目的。从管理角度,集团整体战略的管理涉及的内容有：第一,明确公司集团未来发展方向（产业选择)和战略目的;第二,进行集团内的产业布局,如拟定公司集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或途径(如新建或并购）；第三,清楚定义公司集团下属各经营单位(事业部或子公司等)的业务线、产品线，并对各业务的竞争策略进行评估；第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系,谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可连续发展的竞争优势；第五，集中集团资源(特别是财务资源),并在各业务线、产品线进行有效配置(如,在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度);第六,对经营单位竞争战略的实行过程和结果进行评价,调整或修正竞争战略;第七,审核并拟定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等)的职能战略并进行调整。（2)经营单位级战略经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。其战略管理重点是:第一,在既定产业及经营范围内,选择保持竞争优势的竞争策略。一般认为,竞争战略重要有低成本战略、差异化战略两种；第二，制定具体战略实行方案(行动方案或举措等)，并对外部环境变化做出快速反映;第三,统筹经营单位内的职能部门战略。（3)职能战略职能战略由集团总部重要副总裁提出,并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同贯彻。为实现公司集团整体战略目的,需要从公司集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门（如财务、生产、营销、人事、研发等）进行战略定位,并提出各职能战略目的及实行途径、规划。职能战略涉及：第一,制定职能范围内的行动计划,以支持公司战略或事业部经营战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目的;第三，与其他职能部门进行管理协调,追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议,协助其工作贯彻，并在职能部门的范围内进行管理统筹。10．公司集团财务战略的概念及含义。公司集团财务战略是指为实现公司集团整体目的而就财务方面(涉及投资、融资、集团资金运作等等)所作的总体部署和安排。在公司集团战略管理中,财务战略既体现为整个公司集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而部署的各种具体财务安排和运作策略,涉及投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说,公司集团财务战略涉及以下三方面层次（含义)：（1)集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映,它为解决集团战略中的重大财务问题提供主线性、导向性的价值判断标准或准则。公司集团发展到一定规模,应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中,集团财务理念重要有:第一，可连续发展的增长理念;第二,协同效应最大化的价值理念;第三，数据化的管理文化。（２)集团总部财务战略集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对公司集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署重要有：第一,公司集团整体财务业绩目的及增长速度安排、规划;第二,集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算;第三，集团投资回报率规定；第四,集团融资规划;第五，集团财务资源优化配置方式与方法;第六，集团股利政策与规划;第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九,集团财务人员管理政策与规划。（3)子公司(或事业部）财务战略子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化,它是总部财务战略的实行战略与行动计划,重要解决既定财务授权范围内的具体财务运营策略问题。11.公司集团财务战略制定的依据。作为公司集团战略重要组成部分,集团财务战略的制定并不是孤立的,它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据重要有内部因素和外部因素两个方面:（１)内部因素公司集团财务战略制定依据的内部因素重要涉及集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展;集团综合财务能力等内容。（２)外部因素公司集团财务战略制定依据的外部因素重要涉及金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。12.简述公司集团投资战略的类型。从投资方向及集团增长速度角度,公司集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种。（1)扩张型投资战略（并购投资战略）扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。由于公司集团快速扩张重要依赖于对外并购方式,因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略,它是针对公司集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域的拟定和公司集团对外扩张速度的拟定等重大决策事项。(２)收缩型投资战略公司集团发展应当做到有张有弛。收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略。收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为重要实现形式,而作为一种战略安排，也许尚有其他财务上的表现，如债务偿还、减持子公司股份、收缩集团业务与经营范围、财务集权控制加强等。收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收购为重要方式。(３)稳固发展型投资战略大多数公司集团将采用此类战略。稳固发展型投资战略规定:第一,集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等拟定可连续的发展速度，追求平衡增长,不急于冒进；第二,强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累,积极稳妥地支持集团投资规模的增长;第三,慎重从事并购投资,事先拟定拟进入并购领域的财务规定、标准,如资本报酬率应达成的“底线”等;第四，慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略;第五，根据集团发展与市场变化等需要,对公司集团组织架构进行微调，而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上的连续性。１3.简述公司集团融资战略的类型及特点。集团融资战略既要体现集团整体战略,也是体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型:（1)激进型融资战略;(2)中庸型融资战略；(3)保守型融资战略。(1)激进型融资战略激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高)意味着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。第二,杠杆结构“短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占所有债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“运用短期贷款用于长期资产占用”,俗称“短贷长占”或“短贷长投”。激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。（2)保守型融资战略与激进型融资战略相反，保守型融资战略(负债与权益相比,负债较低)，在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。(3）中庸型融资战略这是一种“中间路线”策略。从可连续增长角度,中间路线也许是可行的战略选择。14．公司集团并购有哪些重要过程。并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并公司不再具有法人资格,兼并公司成为其新的所有者和债权债务承担者;而在收购行为中,目的公司仍也许以法人实体存在，收购公司成为被收购公司的新股东,并以收购出资的股本为限承担风险。在现实经济活动中，公司并购是一个非常复杂的交易过程,重要涉及：(1）根据公司集团既定的并购战略,寻找和拟定潜在的并购目的；(2）对并购目的的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（3)评估目的公司的价值；(4)策划融资方案，保证公司并购战略目的的实现。15.简述并购中审慎性调查的概念及作用。审慎性调查是对目的公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。审慎性调查的作用重要有：(1)提供可靠信息。这些信息涉及:战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完毕提供充足依据。(２)价值分析。通过审慎调查,发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。（３)风险规避。审慎调查可以发现并购交易中也许存在的各种风险,如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险,从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。1６.简述公司集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题涉及：（1）资产质量风险。涉及存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高),资产价值越低。(２）资产的权属风险。这重要涉及账实不符问题,有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属也许并不清楚(如资产已抵押给银行、土地没有权属等)，这些都加大了资产的权属不拟定性及未来使用风险。（3)债务风险。重要是针对表外负债、或有债务及也许的担保损失。（4）净资产的权益风险。这重要是指被并公司股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。(5）财务收支虚假风险。它重要涉及公司利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。通过审慎性调查可以一定限度上减少并购风险,但并不能消除风险。17．公司并购支付方式的种类有哪些？并购支付方式是指并购活动中并购公司和目的公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败,因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。并购融资方式是多种多样的,公司集团在融资规划时一方面要对可以运用的方式进行全面研究分析,作为融资决策的基础。并购支付方式重要涉及以下几种。(１)钞票支付方式用钞票支付并购价款,是一种最简捷、最迅速的方式,且最为那些钞票拮据的目的公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用钞票支付方式，无疑会给主并公司集团导致巨大的钞票压力，甚至无法承受。短期内大量的钞票支付还会引起并购公司的流动性问题，而假如寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法，假如目的公司接受的是钞票价款,必须交纳所得税。因此,对于巨额并购的交易,钞票支付的比率一般都比较低。公司集团取得钞票的来源,通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取钞票等。(２）股票对价方式采用股票对价方式,即公司集团通过增发新股换取目的公司的股权,这种方式可以避免公司集团钞票的大量流出,从而并购后可以保持良好的钞票支付能力，减少财务风险。但这种方式也许会稀释公司集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若公司集团原有资本结构比较脆弱，极易导致公司集团控制权的稀释、丧失以致为别人并购。此外,股票支付解决程序复杂,也许会延误并购时机,增大并购成本。(3)杠杆收购方式杠杆收购(LBO)是指公司集团通过借款的方式购买目的公司的股权，取得控制权后，再以目的公司未来发明的钞票流量偿付借款。通常有两种情况:一是公司集团以目的公司的资产为抵押取得贷款购买目的公司股权;二是由风险资本家或投资银行先行借给公司集团一笔“过渡性贷款”去购买目的公司的股权，取得控制权后，公司集团再安排目的公司发行债务或用目的公司未来的钞票流量偿付借款。杠杆并购需要目的公司具有如下条件：第一，有较高而稳定的赚钱历史和可预见的未来钞票流量;第二,公司的利润与钞票流量有明显的增长潜力;第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产;第四,有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。(4）卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的公司集团暂不向目的公司支付全额价款,而是作为对目的公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目的公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，公司集团还可以向目的公司提出按照未来业绩的一定比率拟定并购的价格,并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目的公司原所有者的奖励机制,同时又可以使公司集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，并且由于减少了并购当时的钞票承担，从而使公司集团在并购后可以保持正常的运转。此外，这种方式还可以使公司集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是,作为一种未来债务的承诺,采用卖方融资方式的前提是,公司集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上,必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。1８.简述融资战略的概念及公司集团融资战略涉及的内容。融资战略是公司为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。公司集团融资战略涉及的内容与单一组织不同，公司集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、贯彻融资主体、选择融资方式等等,以提高集团融资效率、减少融资成本并控制融资风险。19.简述融资渠道的概念及直接融资与间接融资的区别。融资渠道是公司融入资本的通道,如资本市场、银行等各类金融机构。融资方式是公司融入资本所采用的具体形式,如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为,公司集团及其下属成员公司通过外部资本市场的融资,称为直接融资;而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。与单一公司不同的是,公司集团还可以通过内部资本市场来为其成员公司提供融资服务。（1)直接融资在直接融资方式下，公司集团总部及下属各成员公司都可以金融中间人(如投资银行、券商等）,通过发行股票、债券等金融工具从资本市场直接融入资本。(2)间接融资在间接融资下,资本融通是通过金融中介机构的“这一桥梁”来实现，作为资本需求方的公司集团及其下属成员公司,并不与资本提供方进行直接金融交易，金融交易的主体是金融中介机构—商业银行或非银行金融机构等。不管是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。不同的国家因金融管制、法律法规等不同，会采用不同的交易模式。多数国家的公司融资都包含上述两种交易模式，只但是有的以直接交易为主(如美国),而有的以间接交易为主(如德国)。目前,中国公司集团融资重要以商业银行贷款为主，部分公司集团（及其下属成员公司)也积极运用资本市场，通过股票、公司债券、短期融资券等多种融资方式进行直接融资。2０.简述公司集团融资决策权的配置原则。集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是,不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主,在具体到集团融资这一重大决策事项时,都应遵循以下基本原则：(1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员公司的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员公司资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项,由集团总部直接决策。这些事项重要涉及：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项;所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项；总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项。(3)授权管理。授权管理是指总部对成员公司融资决策与具体融资过程等,根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则,明确不同管理主体的权责。如,集团统一授信由总部财务（或相关部门)统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务,总部财务部(或集团结算中心、集团财务公司)则对子公司信用额度使用情况进行监督。21.简述公司集团财务风险控制的重点。公司集团财务风险控制的重点涉及资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。(１)资产负债率控制公司集团融资战略的核心是要在追求可连续增长的理念下,明确公司融资可以容忍的负债规模,以避免因过度使用杠杆而导致公司集团整体偿债能力下降。公司集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。公司集团资产负债率控制涉及两个层面，即:公司集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的资产负债率控制。（2)担保控制公司也许会出于多种因素对其他公司提供担保,如母公司为子公司提供担保、为集团外的长期客户提供信用担保等。其中，公司集团(涉及总部及下属所有成员单位）为集团外其他单位提供债务担保，假如被担保单位不能在债务到期时偿还债务,则公司集团需要履行偿还债务的连带责任,因此，债务担保有也许形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险。为此，集团财务管理规定严格控制担保事项、控制担保风险。具体涉及:建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。（3）财务公司风险管理财务公司作为集团资金管理中心,其风险大小将在很大限度上影响着集团整体的财务风险。因此，除规定对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务公司的风险管理,要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。22.简述预算管理的概念及特性。预算管理是指公司在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内公司各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成,构成一个“闭环式”的管理循环,打破其中任何一个环节，都不也许达成应有的管理效果。预算管理具有以下基本特性:(１）战略性尽管预算是对年度经营计划的财务表达,但是，年度经营计划拟定并不是任意性,它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略—中长期发展规划—年度经营计划—预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理的前提、依据,预算管理是贯彻公司战略的工具、手段。(２)机制性预算管理是一种管理机制。具体为：第一，通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二，通过有效激励（如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等)促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励;第三,透过组织的内部治理规则及预算规则,对预算进行程序化(而非人为化）调整,保证预算责任刚性和预算权威等。(3)全程性预算是公司业务经营、财务收支活动的平常控制标准，同时也是用于业绩评价的重要标杆。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。在这里,过程控制也许比结果考核更重要。（４）全员性预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。“参与”有助于组织上下的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感,且有助于增强个人的预算责任意识和自律性。23.简述公司集团的预算构成。根据公司集团多级法人特点及集团总部管理定位,公司集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。(1)集团总部职能预算集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所拟定的管理预算。重要涉及：第一,总部职能部门的费用预算。即总部作为管理中心，其各职能部门为履行各自职责,根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第二,母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体，根据总部制定的股利分红政策，以及对各下属成员单位的持股比例及其利润预算等,而拟定的集团总部分红收益预算,它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制。(２）集团下属成员单位预算集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。涉及:第一，业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等;第二,资本支出预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划(涉及新建投资项目、更新改造项目等)，所拟定的年度资本支出额预算及其年度折旧预算；第三，钞票流预算。它是根据业务经营预算、资本支出预算等所拟定的年度经营活动钞票流入量、钞票流出量、投资支出等所拟定的钞票流量预算及融资预算(借款预算)安排等。第四，财务报表预算。即根据相关预算资料,编制利润预算表、资产负债表预算及钞票流量表预算。（3)集团总预算集团总预算是根据集团战略及环境变化规定等，对公司集团预算期内利润、资本支出规模、钞票流及融资能力等进行的总体规划与安排,涉及集团利润预算、投资规模预算、钞票流量预算等。集团总预算具有双重作用:第一，事先规划作用。总预算是对公司集团整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、下属成员单位等所编制“个体”预算,提供了具体财务目的与编制依据,体现公司集团预算期的战略意图、预期管理规定；第二，事后汇总作用。作为集团“个体”预算编制完毕后的合并或汇总，它是对公司集团年度预算的全面总结。２4．公司集团预算管理有哪些要点？公司集团预算管理要点重要有：（1)公司集团战略与预算控制重点(2）公司集团治理与预算组织（3)公司集团预算编制程序及时间节点(４)公司集团预算模型与预算参数（5）公司集团预算调整（6）公司集团预算监控(７)公司集团预算考核与预算报告（8）公司集团内