2023年宝钢的成本核算与成本战略管理

成本与管理睬计案例分析１2审计6班张艺严宝钢的成本核算与成本战略管理【摘要】作为一个传统的工业公司,成本的核算、管理与控制至关重要,成本在公司中成为一项至关重要的因素,不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中,也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理随着着中国改革开放后现代化公司发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定限度上反映了中国制造公司科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固,我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。【关键词】宝钢，成本控制，成本战略,标准成本法，精益管理宝钢公司的简介与基本数据资料宝钢简介资料来源于百度百科宝钢集团有限公司（简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1９7８年12月2３日,就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国HＹＰERLＩＮK＂"上海HＹPＥＲLIＮK""宝山区长江之畔打下第一根桩。通过3０数年发展,宝钢已成为中国现代化限度最高、最具竞争力的钢铁联合公司。2０23年,宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单,位列第19７位,并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁公司中最高的信用评级。宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合公司。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势,奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合公司的地位。《世界钢铁业指南》评估宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名,认为也是未来最具发展潜力的钢铁公司。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢,造船用钢，油、气开采和输送用钢,家电用钢,不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场重要钢材供应商的同时,产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。公司所有装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上,具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。宝钢以钢铁为主业,生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2023年产量为44２7万吨，位列全球钢铁公司第四位,利润总额１8１．5亿元，赚钱居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络,在满足国内市场需求的同时,还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、HＹPEＲLINK""石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。宝钢的财务报表2023年宝钢的资产负债表资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块流动资产流动负债货币资金８,８４０,4６9,09７.２1短期借款28,964,525,2０９.６4交易性金融资产89,5７7,809．３1吸取存款及同业存放8,0７1,462，8０６．92应收票据12,411,３03,185.３1拆入资金600,０00，０00.0０应收账款8,5４2,1９３，127.62交易性金融负债2０，7８９,６85.96预付款项3,716,3３7,443．68应付票据3,2５5，540,509.18应收利息94８,4８4,９49.１３应付账款１8,6５5，４０3,２30.17应收股利336398８6.8２预收款项11，1９4,9０0,92７．62其他应收款１,127,91５,016.72卖出回购金融资产款43７,7０５,８８0．63存货28,７90,88２,932.79应付职工薪酬1,5６５,0２４,3８5．52流动资产合计69,３8０，803,448．59应付利息177,9２８,０2７.43非流动资产应付股利22,１55，3１3.83发放贷款及垫款２，763，019,6０9．19其他应付款681,525,４21.62可供出售金融资产1,467,8３2，30１.93一年内到期的非流动负债4,4０2,85０,０00．０0长期应收款18，03５,９３9,000.０0一年内到期的长期应付控股公司款2,93８，６59，947.３0长期股权投资9,118,9６8，766.２8流动负债合计82,２26，685,1８0.８9投资性房地产４７7,471,2３4.63非流动负债固定资产7９，44０,015,016.44长期借款2,73１,68９,99２.42在建工程９，96６，930,１39．34应付债券９,835,739,000.0７工程物资111，190,3６6.９4长期应付款25０,000,０00.０0无形资产6,15２,529，015.20专项应付款6８8,99３,７01.54长期待摊费用906,1５9,533.2２递延所得税负债320,632,5２4.3２递延所得税资产２,0２６，53６,０４7．54其他非流动负债9６1,802,609.24其他非流动资产14,5０9，９0６，5２0.94非流动负债合计１4,788,8５7，8２７.59非流动资产合计144,976,49７,５５１.６5负债合计97,０1５,54３,0０8.48资产总计214,357,301,000.２4股东权益股本17,122,048,0８8．0０资本公积35，892,221,１３1.１９减：库存股１1５，７85,165.8０专项储备１７,８94,916.86盈余公积2３，2２9,7１4,６０8．０4未分派利润35,５４0，808,913.8０外币报表折算差额-29９,633,775．37归属于母公司股东权益合计111,3８7,268,716．7２少数股东权益5,954,４89,275．04股东权益合计117，34１,757,9９1.76负债及股东权益总计２14,357,301,0０0.２４2０23年利润表一、营业总收入1９1,51２,137,67０．6０其中:营业收入１91,135,53６,８28.10利息收入3７1,６30,２3４.13手续费及佣金收入4，970,608.３7二、营业总成本１８9,1１7,3３3,8３７.44其中:营业成本１76,８７９,358,８１2.5８利息支出266，４50,869.5７手续费及佣金支出５７5，35５.99营业税金及附加307,987,3４９.04销售费用１,925,622,030．62管理费用7,２37，５59,690.08财务费用41５,679,745.91资产减值损失2,084,０99,9８３.65加：公允价值变动收益-12，9７５,596.11投资收益1，214，690，８２８.５0其中:对联营公司和合营公司的投资收益２07,026,633.19三、营业利润3,596，51９,065.5５加：营业外收入10,50２，４89,０13.27减:营业外支出9５９,355,275.97其中:非流动资产处置净损失77９,5６７,72１.43四、利润总额13,１3９,652,802．85减:所得税费用２,７06,697,134.02五、净利润１0,４32,９55，66８.8３归属于母公司股东的净利润１０,386,37２，52２.05少数股东损益46，583，1４6.７8六、每股收益(一）基本每股收益0.６宝钢的成本系统宝钢成本核算简介宝钢自创建以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头公司，宝钢的成本系统在国内公司中也算是最为完善和先进的。相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法,并不能适应规模如此巨大的制造业公司,所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法,就是标准成本法。在与此同时,宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式,那就是精益管理，精益管理作为一种比较新奇的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值发明系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成，宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着公司成本管理思想和方法的发展方向。在现在日益复杂的生产中,产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确,费用分派更加合理,需要完整的一套成本核算,成本控制与管理的体系。而宝钢则很好的应用标准成本法来核算公司产品成本,同时采用精益成本管理方法来控制公司的成本,使得宝钢的产品更加具有竞争力。2、标准成本法在宝钢的应用标准成本制度产生于二十世纪20２3代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，公司实务中应用的不多。宝钢1９9５年着手推动标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，涉及标准成本的核算体系及管理体系。通过这近2023来的推动，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理睬计中有关标准成本的内涵。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的,将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其重要内容涉及成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务解决三部分。

根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范,运用健全的生产。工程、技术测定（涉及时间及动作研究、记录分析、工程实验等方法),对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化,做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容:成本中心的制定标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点:一是要拟定责任区域,二是要在一定主管控制下,三是它为最小成本责任中心。

在实践中,对于某种产品在其生产过程中所通过的并且有投入、产出的单元都为成本中心,一级成本中心一般为一个厂,二级成本中心为分厂,三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效,也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。成本标准的制定与修订成本标准是针对明细产品(产品大类十材质十规格)在各成本中心而制订的,它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准;价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。成本差异的揭示和分析成本差异分为消耗差异和价格差异。ﻫ消耗差异=标准价格×(实际消耗一标准消耗）

价格差异=实际消耗×(实际价格一标准价格）ﻫ对于三级成本中心（作业区)的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异,只揭示消耗差异。在诸多的因素中,成本标准的拟定至关重要,而标准成本的拟定,需要有一个时期的测定,在长期经验的积累下，才干拟定好这个标准，而宝钢则正好可以拟定自己的产品的标准成本。宝钢到如今也已有了三十数年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间,可以有足够的时间和精力来拟定一个合适的标准。来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表,总体上可以大体看出标准成本制度的基本形式与计算,拟定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异,进一步分析成本差异的因素，从而更好地改善成本管理系统，这才是标准成本法的核心理念。标准成本法作为一种现代的成本计算方法,是一个不错的选择,宝钢应用了这样的方法,才干对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。宝钢的精益成本管理精益成本管理（LｅanＣostｉｎgManagement,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值发明系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实行有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为主线特性的控制方式,实现公司价值最大化［１]。精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理同样，也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想［２]。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价-利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去保证公司必要的利润等于只能用这些成本去制造。精益成本的要素一方面是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的减少成本活动，也叫新产品目的成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点一方面放在产品开发阶段,并把它当作是公司竞争决定成败的关键，一是由于在产品开发设计阶段决定了产品成本的８0%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的５％;在成本控制的效果上,开发阶段占70%，其它阶段只占30%。二是由于传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目的成本几乎无人问津。因此,精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住８０%的成本,保证产品设计的经济合理性和先进性。另一方面是成本抑减,公司成本抑减是公司运用计划或预算和行之有效的解决方法,从消除浪费、挖掘潜力、增长生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达成提高生产效率、减少生产成本的目的的一种成本管理方法。公司成本抑减的目的是减少损失,消除浪费，运用建设性方法,在指定范围内不断地改善目前成本费用支出标准来减少成本。最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改善,把低于实际水平的成本减少活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达成减少成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前（精益生产不提倡超倾完毕任务，而强调适时适量）;三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制导致本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应涉及成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应涉及标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的公司内部的成本管理,注重对公司内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,特别是要加强产品设计阶段的成本管理工作。目前,宝钢的高档钢材产品成本处在全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一,重要表现在:(1）人工成本优势:宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。(２)规模效益显著:宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充足发挥出规模效益。(3)能源成本低：宝钢能源的回收运用处在世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设立科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4）消耗成本低:宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大减少物资采购成本，与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统)目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段，推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从公司内部管理走向公司外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型，管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向公司价值增值的精益成本管理体系，形成以获取竞争优势、发明用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。宝钢的成本核算体系一方面在标准成本制度下进行计算产品成本,然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制,从而使得自身的产品成本不断下降,这样才干将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。宝钢的成本战略管理宝钢的管理睬计发展宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头公司,不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时,宝钢在管理睬计上的实践也给中国的管理睬计发展带来了许多的经验。宝钢在管理睬计多个领域的实践，为我国的大型公司集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践,不仅是我国大型公司初期对管理睬计应用的探索，也是我国信息系统初期在管理睬计领域的成功实践典型，带动了我国大型公司对管理睬计方法的应用潮流。宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流,宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。１985年投产伊始,集团就从日本引进作业长制,采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目的、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。199１年,宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大,但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高公司的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心,确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。19９3年初，宝钢财务部设立了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”,在总结预算管理推行经验的基础上,1994年，正式推行全面预算管理。在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着公司发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应公司的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产公司,各项消耗指标趋于稳定，具有了标准成本管理制度的条件。为了适应公司发展需求,更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月１日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后,宝钢集团确立了明确的战略目的，并在目的导向下，在整个集团推动全面预算管理。通过七年的探索和改善,以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段,很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。２023年６月,宝钢三期工程全面建成。通过三期工程的建设,宝钢总体工艺技术及装备都达成较高水品,成本优势明显,公司赚钱能力达成世界先进水平。此时,宝钢提出了精益化管理的设想。通过不断地探索和改善,到2023年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的,以公司价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以钞票流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范,到三期工程建成之时,集团总产量、主营业务收入和赚钱能力在国内钢铁行业均处在领先地位。199９年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁公司总收入的２４.4％，而利润总额占这十大公司税前利润总额的6１.9%。２0２3年，宝钢成功在A股上市。２023年,宝钢以销售收入14５.48亿美元进入世界50０强,成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的公司。20２３年由于国际金融危机的爆发,钢铁价格大幅下跌,我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充足发挥全面财务管理体系的作用，坚持公司的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步拟定公司的战略导向，以最短的时间调整经营模式和途径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。来源于《管理睬计实践》的《追寻宝钢的管理睬计探索之路》宝钢的战略管理一个庞大的公司集团，假如想要有所作为,保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够,更需要有长远的战略眼光，一个对的的战略,往往可以事半功倍，给公司带来长远的发展。宝钢的成长，可以看出,他们的战略目的不仅明确,并且还很合理，就这样,宝钢才干稳步向前，走到现在的位置,奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。20２3年，宝钢最新的战略目的定位为:成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界５０0强中的优秀公司。为此,宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点:大力提高宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。为此,我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位的确不易，既有国内的目的,又将国际上的定位展现出来,总体来说,这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。那么宝钢做出这样一个战略改变的因素是什么呢？一方面是规模经济的驱动，钢铁公司的规模经济特性是十分明显的。钢铁公司规模经济产生的主线因素是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个公司的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性,任何生产设备和生产活动只有充足发挥设备的效率才干获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合,集中资源，可以实现生产装备的大型化和扩大公司规模；通过技术进步和工艺改善,能提高公司生产效率并减低公司的采购成本、研发成本，从而提高公司的竞争力。另一方面是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等重要原材料已经成为钢铁公司的战略资源。2０２3年,中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富,但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等很少数国家。中国、日本、韩国等钢铁公司每年都需进口大量的铁矿石。假如宝钢达成规划中的８００0万吨规模,那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提高，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本,避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POＳＣＯ、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随