外包企业生产计划与采购管理剖析

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企业生产计划与采购管理讲师：翟光明2016.8.9-102第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制运作体系——解决跨部门协作问题的关键3市场需求多变与营销预测不准，导致生产计划变动频繁。部分供应商服务水平不高，质量不稳定,供货不及时。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。物料配套、生产质量及技术更改、设备故障等问题影响生产均衡。流程不够合理和操作不够规范。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。一、目前制造企业物流管理有待解决的问题特殊要求4采购采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的

采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量实施计划项目实施物流运输同步采购同步物流运输计划客户生产销售二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。运输客服销售订单执行51、典型的跨部门协作不良的问题包括过量的库存缺货计划性差周期长需求多变生产柔性差客户满意度低预测不准物流不畅积压62、跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！7三、如何建立高效的生产与物料控制体系

——一个目标、四大功能合与三个一体化一个目标：提高快速反应能力，降低运作成本四大功能整合：外协采购、生产计划、物料计划、仓储功能整合三个一体化管理：主生产计划与作业计划一体化管理仓库库存与生产现场库存一体化管理仓储物流与生产现场物流一体化管理8五、生产计划与物料控制业务分工与操作十大程序程序接收订单召集订单运作会议订单交期回复订单录ERP系统

MaintainMPS执行生产计划及物料需求计划物料跟进及库存控制仓库入库与配送生产进度跟踪通知出货审批请购9第一部分

如何构建高效的产销协调体系10预测不准，生产计划变动频繁生产作业计划与主生产计划脱节采购周期长、部分供应商交货不及时、质量不稳定产品不合格，影响交货未配置完善的SAP生产管理信息系统，停留在手工作业层面上BOM更改频繁,信息沟通不及时库存数据不准确，不是缺料及时积压过多切换，产能未得到最好利用产品品种过多，缺乏标准化质量缺乏标准，验收工作不顺利一、目前产销协调不良暴露出的十大主要问题111、批量客户化生产的内涵2、三点共识销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案——销售计划达成率设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始——标准化计划完成率PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本——生产计划达成率与库存周转率二、产销协调的共识

——批量客户化生产12降低成本满足个性化需求客户化生产批量整合资源设计标准化计划整合材料利用价值工程分析引导客户功能引导交期引导交量引导推迟制造实现顾问式销售业绩评估销售额销售订单执行率销售订单变化率业绩评估准时交货率订单完成率库存周转率PMC销售如何解决个按订单生产与降低成本的矛盾13高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。销售、生管、制造须步调—致。产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部门沟通。销售部门应掌握生产与成品库存动态销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC沟通。三、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理141）产销计划、生产计划、出货计划之掌握而达到更佳的产销配合生产、销售、库存计划表销售计划=上旬需求+追加152）定期产销协调会议制度1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。会议检讨内容资料准备1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。生产管理部门销售部门其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard如何提升协调会效果？

——建立立案制16产能分析定量化品质水平分析定量化设备故障率分析及修复周期定量化瓶颈物料采购周期标准化库存水平标准化最小批量标准化动态排产和生产信息动态成品库存信息其他部门须给销售与计划部门提供的标准和信息17

订单负荷大于生产能力时的协调重点根据轻重缓急，协调出哪些订单？明确哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可协调解决？选择哪些产品出货最有利？产品数量出多少有利于生产的安排？出货的总数量是多少？必须有保留的时间，以利于紧急插单使用。1718(1)检讨避免组织不协调造成的紧急订单(2)确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。(3)预留3％～5％的产能以应付急需。(4)利用半成品、成品修改。(5)利用加班支援等内部协调方式处理。(6)利用外包、调货等外部资源。(7)采用分批交货、产品修改等客户协调方式。(8)其他(例如专案处理等)四、紧急订单的处理1）不可处理紧急订单产能无法满足物料采购周期无法满足工艺需要更改2）可处理紧急订单19第三部分

生产计划的基础数据分析及测定划20一、生产计划的五大基础分析及数据测定内容

生产计划的标准内容作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持211）设定标准工时的时机新产品上线，需要计算制造成本时；作业方法变更、流程变更，需要重新设定生产能力时；需要掌握共同作业项目的效率时；需要确认以往标准工时是否符合现状时；需要追求更精益的管理方式时。1.标准工时测定2）标准工时设定方法秒表法影像法（VTR法）定时间标准法（PTS法）采样分析法准资料法经验估算法22标准工时的制定秒表时间研究法制订的人员掌握专业的动作分析、时间研究方法和技能以及具有优秀品质、良好判断能力的专业人员。企业中一般由IE工程师担任制订的基本条件A.标准的工具、物料、设备摆放和工作环境；B.标准的作业动作、流程和方法；C.标准的库存数量测量工具秒表+摄像机重要条件操作者已完全熟悉工具、设备的和使用方法实施流程确定研究项目→告知研究对象→研究准备→选择操作者→记录时间值→绩效评价→适当宽放→确定标准工时标准准备时间1）标准准备时间的组成在御前工作完成和当前工作开始之间发生的所有事件，按发生阶段可以分为：A.班前/班后准备时间：班前准备、产品切换和班后整理等；B.班中准备时间：原料拆卸/交换、辅料交换等。2）标准准备时间的制订方法A.预定时间系统法B.经验估计法C.也有一部分企业不考虑标准准备时间的设定，认为该值中的大部分时间为无增值时间是需要改善的。宽放制定宽放时间的组成--用于调整和补偿不可避免的延迟和其他合法中断延迟的时间，一般由：生理宽放+基本疲劳宽放+可变疲劳宽放+特别宽放（管理宽放、政策宽放）例如：5%生理宽放+4%基本疲劳宽放+1%可变疲劳宽放（即1小时做出56分钟的产能就可以了）标准工时测定23产量正常产量最大产量指历年來生产设备的平均使用量.指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高負荷量.分为和（1）产量规划生产能力生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间內所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位.（2）生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）2.产能24（3）产能分析不准的十大原因生产数量过少，却换过多设备故障物料质量不稳定性计划变动BOM更改操作人员变动设备使用组合客户需求突然增加三停工艺不稳定25生产能力确定的步骤：1）决定毛产能：毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人。车床周毛产能标准工时=10×7×3×8=1680工时。（4）生产能力确定的步骤26此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数，这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。

实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此：车床计划产能标准工时=10×5×2×l0＝1000工时时。2）决定计划产能：3）决定有效产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。

机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此，车床有效产能标准直接工时=1000×80%×90%＝720工时。273）如何定量分析有效产能的影响因素计划标准工时工作时间目标设备良好率物料在线合格率切换有效产能(工时)100080%90%100%0次(100%)720100080%90%99%1次(95%)667.1100080%90%98%2次(90%)635.046、生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。28三、负荷

负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。1、负荷计划的目的和标准目的：1）负荷、能力的实态把握；2）确保生产量与交期的对策与警报；3）维持生产的适当作业率。计划标准：1）基准负荷：每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2）基准能力：对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。292、负荷计划四个步骤1）依产品别、制程别计算出负荷；2）依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3）进行负荷、能力的比较、分析；4）对负荷、能力进行调整，使之一致。30案例:某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：

产品ABC数量300500200交期30天客户订单明细表：产品制程使用机械标准工时/个A①甲0.32(H)②乙0.24(H)③甲0.18(H)④丙0.15(H)B①乙0.34(H)②丙0.08(H)③甲0.25(H)C①甲0.43(H)②丙0.25(H)设备产能表31设:1.甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械

2.机械配置：甲3台、乙1台、丙2台

3.机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)1、产品别、机械别负荷计算32机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①502、基准能力计算:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)3、机械别、制程别负荷计算33A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）100200300400500600540(能力)361(负荷)180242(负荷)360(能力)甲（3台）乙（1台）丙（2台）135(负荷)4、负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表产能负荷图最大产能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）日期工时余力负荷正常产能

作业／工时／产能分析图工作内容周期非周期宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁

……1.私事2.疲劳3.迟延

……1.不良2.机器故障3.换模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工时／产能周期工时／产能标准工时／产能最适当工时／产能实际生产工时／产能地地工时／产能1.生产能力生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity)<例>汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.标准生产能力(nominalcapacity):与一天的生产数无关,在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)-最大生产能力(peakcapacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力维持生产能力(sustainedcapacity):用正常的方法能够持续维持的生产能力-四、生产设备（人员）计划2.作业时间-总标准作业时间=生产量×(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次×每批标准准备时间)-总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率×作业者效率×机器效率)-所需生产手段量

(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=<例>生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?总标准作业时间=200×0.5+3)+10×4=740小时总实际作业时间=740/(1×0.95×0.9)=865.5小时所需机器=865.5/(22×8)=4.9(约5台)3.设备（人员）计划步骤预测未来需求设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1)市场因素:需求地点及竞争者的位置2)费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工费,税金,土地费用,建筑费用等3)无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑发展后的空大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案设备决策方案评价(1)(2)(3)(5)(4)4.人工效率与经验曲线（熟练度）1.一般手工操作（工位或生产线）熟练度标准如下﹕作业经验时间效率熟练度1个月

50%2个月

70%3个月

90%4个月或以上

100%2.人工生产效率指标41第四部分

主生产计划（MPS）与生产作业计制定42一、生产计划的内涵

一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。43市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567

库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品上海电气股份某工厂主计划总体流程44二、生产计划的内容生产什么——产品名称、规格生产多少——数量或重量在哪里生产——部门、车间什么时候生产——期限、交期2、生产计划的实质

生产计划满足客户的三要素满足生产的三要素交货期品质成本材料人员设备45三、生产计划内容及订立依据

说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。46月度主计划制定流程物控部将组织月度主计划联席会议，收集各部门反馈意见，最终制定中长期的销售、库存计划和短期生产计划。流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间审核、修改销售计划审批后的月度销售计划审核月销售计划进行相应校正校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财务部电子表格书面报表总经理每月倒数第5天制定主计划主计划草案物控部制定主计划草案电子表格书面报表物控部每月倒数第4天A.1A.2进行主计划联席会议主计划修该建议总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售部共同参与主计划联席会议并提出修改意见回顾上一期段计划执行情况根据销售采购情况制定月度资金计划电子表格书面报表总经理物控部每月倒数第3天A.3制定月度资金计划月度资金计划电子表格书面报表财务部每月倒数第2天A.4合并、制定销售计划月度销售计划草案统计未执行订单情况收集代理商销售预测收集OEM销售预测修正并填制月度销售计划电子表格书面报表销售市场部每月倒数第6天A.5审核销售计划计划反馈意见生产部、财务部审阅并提出反馈意见电子表格书面报表物控部每月倒数第4天A.6修改、下达主计划月度主计划采购计划生产计划库存计划根据各部门反馈意见制定月度主计划电子表格书面报表物控部每月倒数第2天A.747合并、制定销售计划A.1已签订单进行主计划联席会议制定主计划修改、下达主计划生产计划A.3A5地区销售预测-2天-3天采购计划-4天-5天月度主计划将关注未来6个月的销售预期。该流程由物控部负责全程监控。审核、修改销售计划A.2-6天审核销售计划A.4制定月度资金计划A.6A.7资金计划物料需求计划实际库存量在途里量采购周期最小采购量维修备件月度主计划制定流程供应商产能供货份额最小包装数供货方式生产进度48四、生产计划编排要素（一）——条件人力负荷=（标准工时×生产数量）/实有工时设备负荷，=（工序标准工时×生产数量）/（实有工时×实际稼动率）物法人Man机环准时到/备料率，=准时到/备料批次/总到/备料批次生产效率生产效率=实际产出工时/实际投入工时环境因素工作环境，如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影响波动测需求预测销售部门三个月预测计划，一个月确认计划49短期——周生产计划：在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。中期——月生产计划：每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整（生产、物料、销售）；长期——mps主生产计划：以推移图的方式，结合现有订单与forecast状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。生产计划编排要素（二）——时间跨度：50准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的（如标准工时.BOM.存货周转、产量等）。稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动，要保持计划的稳定性与权威性。连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾。可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行。异常防范性：也即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整生产计划编排要素（三）——计划需具备的特点51五、生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准52产品确认单资源提供生产计划下达生产任务物料准备生产准备工艺准备批量生产执行作业计划生产检验产品检验纠正、预防不合格产品的处理产品内部审核产品入库六、生产计划执行流程53

生产计划与物料配合程序及涉及的岗位1、业务流程单位、部门或岗位2、接受订单销售部门3、设计工程部门4、生产计划PMC生产计划5、物料分析与请购PMC物料计划6、物料采购采购部门7、送货供应商8、收发料物料仓储9、制造制造部门10、成品入库成品仓储11、成品发货成品仓储54生产计划量的确定生产计划量=该期间销售计划量＋

期末产品库存计划量（安全库存）－期初产品库存量月份销售计划量期末库存（安全库存）现有库存期初外协计划量生产计划量生产计划完成量11000套20040020060060021000套200600200400100031200套20020041000套200外协计划量生产计划计算表案例55月份生产计划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2015年3月25日期间:2015年4月至2015年6月批准日期:

审核:

编制:

案例：56销售别、产品别生产计划表

月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内销□外销日期：

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页说明：1、生产计划周期：3~6个月；

2、编制日期：每月25日提出；

3、批量：订单号、计划批量。57月份生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天数：

天日期：

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页58七.周生产计划编排流程销售订单与需求预测物料状况分析设备负荷分析人力负荷分析生产效率分析执行计划生产第2周生产计划第1周生产计划进度追踪，异常处理计划与进度的一致订单评审2周的生产计划成品入库物控确认物料需求生产做好前期准备研发品保工艺协助成品入库第2周需求+第1周追加准备结果追踪与调整第2周执行生产计划调整计划与进度的一致59日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。八、生产日程计划60生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)61（一）日程计划拟定4个关键1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。62（二）日程计划实施8个步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。63（三）影响日程计划的八大因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。64（四）日程计划追求的目标1）缩短生产周期；2）减少在制品；3）作业的稳定及效率的提升；4）实现最终产品组合装配的同步化。65基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕2、基准日程的构成（五）基准日程—日程计划的标准1、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。66基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日67生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：

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页68案例分析：生产作业计划制定

本公司接受了A产品的订单，数量是1台，交货期为12月25日。作为生产管理人员，必须制订能符合适时提供要求的日程计划。请问下列零部件与工序的日程以几天为好。①零部件d的磨床工序开工日②零邻件丙的车床工序完工日③零部件甲的铸造工序开工日④用于购买零部件戊的订单发出日有关编制日程计划的数据库如下：6970①零部件d的磨床工序开工日：②零邻件丙的交货日：③零部件甲的铸造工序开工日：④用于购买零部件戊的订单发出日：生产作业计划制定购买材料车床磨床d加工顺序711、生产计划执行的影响因素销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。生产部门没有进行完善的产能分析。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。物料计划与生产计划不能协调同步进行。物料进度经常延迟或品质经常不良。关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。生产进度控制不好，不能与生产计划同步。紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。实际生产能力未达到预定的标准生产能力。·九、生产异常对策722.生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；③设定异常水准以判断是否异常；④运用目视管理以迅速获得异常信息；⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；⑥会议检讨，以使异常问题凸显；⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。733.生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。744.生产进度异常因应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令755.交期作业及管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.76第五部分

拉动加工生产方式与自动喂料装配生产方式77一、柔性计划与均衡生产丰田公司的投产顺序计划只下达给产品总装线。换句话说，在生产现场，只有最后一道道工序才有投产顺序计划。除此之外，其它工序都没有生产计划表。生产指挥系统将依据由实际需求和产品生产周期时间所确定的投产顺序计划，陆续发出“现在生产什么，生产多少”的指令。这就是丰田公司的柔性生产计划。1、柔性生产计划78年度销售计划年度生产计划年度负荷计划年度力工能力计划月度生产计划应付需求变化的方案月订货量日订货量生产顺序计划下达总装线装配汽车用看板向上游发送加工指令用看板向协作厂发送供货指令利润预测资金预测通知协作企业年度计划月度计划日计划和顺序计看板管理柔性生产计划程序791）产品数量均衡均衡化生产的第一项内容就是产品数量均衡，即生产线上日的产品产量基本保持衡定。2）产品品种均衡仅有产品数量方面的均衡化是不够的。因为市场需求是丰富多样的，所以生产必须要满足多样性的市场需求。换句话说，在单位时间里尽可能生产出多种产品。2、均衡化生产803）混合装配均衡化生产使上游工序负荷平稳非均衡化生产使上游工序闲忙不均（1）均衡取料，使上游工序负荷平稳（2）交错排程，提高工作效率81

看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取货的“拉动式”的准时化生产所采用的工具。看板通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地、送货地、数量、盛放的工位器具型号及盛放量，看板本身周转张数和本张看板作为第几张等等事项，二厂以此作为取货、运输、生产的指令和信息。用看板为工具来实现准时化生产的管理方法，称为看板管理。1、看板管理的定义二、看板管理82“拉动式”生产的基本原理是用户（后工序）在需要的时候向前工序取所需的品种和数量的零部件，而前工序只生产后工序取走的数量。在生产现场，看板传递用户（后工序）需要的信息，转达生产和运输的指令，揭示生产中出现的矛盾和问题，对于节减工时、减少库存，消灭次品，防止再次发生故障等，都起着巨大的作用。2、看板的作用(1)指令作用(2)控制过量制造和过量运送的作用(3)信息作用(4)防止生产和运送不良品作用(5)表明问题所在和管理库存的手段(6)微调计划的作用83为使看板真正发挥上述的各种作用，看板运行中必须严格遵守下列规则：----后工序带看板到前工序取货；----工序中按摘下生产看板的顺序和数量进行生产；3、看板运行的规则84看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基本条件是：----必须是以流水作业为基础的生产；----生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程执行良好，工序质量能控制；----设备、工装精度良好；----原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠；----企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平面布置合理化。4、看板管理实施的条件85空取料看板取料看板计划：加工总量500只加工批量100只（100只/箱））A2A31）单看板使用示意图总装空取料看板取料看板A1空取料看板1111111111111111111111115、看板管理方式86单看板管理的基本原理如下②看板收集箱内的这张看板就自动地向工序B发出了生产指令，表明“有零部件被取用，应立即生产并予以补充”。于是，工序B就根据生产看板上所指示的“零件名称”、“生产数量”等信息，加工生产该种零件。加工完毕后，工序B把刚才的那张生产看板附着在装放刚刚加工完零件的箱子上，最后，把它们放在生产看板所指定的在制品存放处，补充被领取走的零部件。③当工序B的作业人员进行生产的时候，他也需要使用必要的零件制品。此时，他就会到前工序A领取所需要的零件。在领取的同时，他也会把附着在零件箱上的看板取下，放入工序A的看板收集箱中。同样，这张看板就会自动地向工序A的作业人员发出生产指令。依此类推，直至原材料采购或外加工订货。①总装配线C上的作业人员接到生产指令后，立即到前工序B领取存放着的必要的零部件，进行产品装配。在取走某零部件的同时，作业人员把附着在该零件箱上的生产看板摘下，放在工序B的看板收集箱内。C组装B加工A加工拉动拉动补充补充87取料看板取料看板计划：加工总量500只加工批量100只（100只/箱））A2A32）双看板使用示意图取料看板A1111111111111111111111111生产看板生产看板生产看板取料看板取料看板生产看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板88双看板管理的基本原理1、当总装配线C接到生产指令时，作业人员便开始使用总装配工序存放的零部件进行产品组装。同时，作业人员把挂在零部件箱上的取料看板摘下，将其放入看板收集箱内。2、搬运人员看到收集箱内的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他便带着这张取料看板和一只空箱到前工序B的在制品存放处领取看板所指示的零部件。3、该搬运人员根据取料看板所指示的信息领取到所需要的零部件之后，立刻将原来挂在该零部件箱上的生产看板取下，并将其放入工序B的生产看板收集箱内。与此同时，他将随身带来的取料看板挂在领取到的零部件箱上，并把带来的空箱子放在指定处。最后，他将领取到的零部件和取料看板—同送回总装配线，放在看板所指定的物品存放处。4、工序B的作业人员看到生产看板收集箱中的生产看板后，便得知“已有零部件被取用，须立即生产并予以补充”。于是，作业人员便根据生产看板所指示的信息，生产加工必要数量的必要零部件5、零部件加工完毕之后，将生产看板挂在装放刚刚加工出来的零部件的箱子上，并将它们一同送往看板所指定的物品存放处，以便后工序的搬运人员在需要的时刻前来领取。C组装B加工A加工拉动拉动896、看板管理的六项原则后道工序只在必要的时刻，从前道工序领取必要数量的必要前道工序仅仅生产被后道工序领取的零部件。决不允许把不合格品传往后道工序。没有收到看板时，不得进行任何作业。各工序要均匀地领取零部件。不断地减少看板数。90三、JIT与MRPⅡ1、适用于不同的生产环境系统；JIT适用于生产高度重复性产品的，而MRPⅡ则适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；而JIT的物料计划、能力计划、车间控制都可以由人工系统完成，不一定需要有计算机系统。912、管理的范围不同

MRPⅡ管理的范围比JIT广，它能用于计划工具、维修等其他活动的物料需求，辅助财务计划。MRPⅡ集成一个企业生产管理的许多功能，它能作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。

3、管理思想的差异

JIT起源于日本，它与在美国发展起来的MRP系统不同，体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前期不同的处理方式。物料管理精髓—实现3个“不”：不断料、不呆料、不囤料物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求5个“R”：适时（RightTime）适质（RightQuality）适量（RightQuantity）适价（RightPrice）适地（RightPlace）一、物料管理系统

企业物料管理系统的二大基本功能：日常管理：主要有用料计划与控制、采购作业、仓储管理。持续改善：重点是物料利用、消耗控制、成本削减。

二、如何制订物料计划常备性物料需求计划：所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通常采用存量计划采购。专用性（批次生产性）物料需求计划：所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。三、现代物流计划（MRP、MRPⅡ、ERP）

94准确时间准确地点准确物料MRP的主题MRP系统的工作程序

掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划；正确地编制产品结构图；正确掌握库存资料；正确规定采购交货日期定货周期和订购批量；确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量；照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。产品结构与零部件的分解杆尾塑料塑料芯管100000圆珠笔1件110000笔赶1件1110000112000113000杆身垫环120000笔心121000芯杆122000油墨1件件件件克件件111100克克克克克11111件件件1111211201211101212101211211211111212001211000.050.10.030.150.050.0010.005112100111100塑料带钢芯头圆珠珠座铜丝A铜丝B213450产品结构层次克注:采购或外协自加工完工日期倒排计划123杆身注塑塑料采购垫环外协电镀冲环钢带采购杆尾注塑塑料采购笔杆笔芯杆芯组成芯头组成圆珠笔加工钢丝采购珠座加工钢丝采购芯管成形塑料采购油墨采购提前期的确定总装物料管理精髓—实现3个“不”：不断料、不呆料、不囤料物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求5个“R”：适时（RightTime）适质（RightQuality）适量（RightQuantity）适价（RightPrice）适地（RightPlace）四、物料管理系统物料管理三大系统結构销售计划生产计划物料需求现有库存、在途量采购周期最小采购量订货点、安全库存BOM分解，制作物资需求清单采购计划下订单、催货生产计划物料计划采购与跟催物料需求计划到货跟踪与付款岗位物流部业务流程框架物资仓储管理与配送生产作业计划（生产作业计划）JITPMC供应商产能供应商份额物料需求作业计划仓储管理营销中心生产计划与物流管理程序TA：最高库存量B：订货点C：最低库存量定量定货控制法订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存有需求、有计划提前期ABC流动库存安全库存紧急订货周期内的库存量平均每天需用量×经常储备合理天数五、库存控制方法1某一物料的保险储备量可用下列方法确定。举例说明，某种材料的统计资料如所示，若要确保库存安全性达到95%，则计算安全库存量步骤及方法如下：表2某种材料的预测用量和实际用量的统计资料表安全库存量=Z

——标准差Z——在一定服务水平下，标准正态分布表对应的数值=标准差=≈9.35(t)在95%服务水平下，Z=1.64（查3-4）安全库存量=Z=1.64×9.35=15.33(t)即，安全库存量为15.33t，缺货可能性为5%。在实际工作中，也用经常储备定额乘以适当的保险系数来计算安全库存量。安全库存设置月份预测用量（t）实际用量预测与实际之差差异的平方1260250+101002220225-5253260275-152254230240-lO1005275280-5256270260+101007245240+5258270280-10100合计

700(1)预测不准需建立的安全库存标准正态分布表106例如：某企业5月份钢材到货情况如下表1所示。表1钢材到货情况表1中，5月31日的40t未加入总量，因为这40t的间隔期要到6月份去计算。根据表中资料，可计算得到5月份平均间隔天数为：

2040平均采购间隔天数=——————=7.84（天）≈8（天）

260这种方法适用于供货来源较多，供应间隔期不稳定，需用量较大的物料。确定采购间隔期除考虑采购数量限额和需求量外，还要考虑供应商供货周期、最小供货量、供应商产能及运输物流成本等因素。批次钢材购入日期钢材购入数量（t）每批到货间隔期加权数第一批5月1日606360第二批5月7日709630第三批5月16日8010800第四批5月26日505250第五批5月31日-40

合计

260

2040（2）应对供应商缺货情况的安全库存设置安全库存=平均每日需要量×安全库存天数107测算保险储备天数有以下二种方法按平均误差天数确定保险储备天数平均误期天数，是根据报告期实际采购间隔天数中，超过平均供应间隔的那一部分，以加权平均的方法计算出来的。∑（每次物料入库数×误期天数）平均误期天数（保险储备天数）=————————————————∑每次供应物料入库数例如，按上述表3-2有关资料计算，平均供应间隔期为8天，超过8天的误期有两次，分别为9天和10天，每次误期天数分别为1天、2天，则平均误期天数计算如下：

70×1＋80×2平均误期天数＝————————≈2天

70+80定期订货控制法：当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。优缺点：由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。五、库存控制方法2月份需求预测安全库存现有库存(期初）在途量计划采购量实际需求11000套60020040020060060021000套200600200400100031200套20020041000套200如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？月物料计划：物料计划量=需求量+安全库存-现有库存-在途量110A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15％，库存成本却占到总数的70％～80％。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30％，占总价值的15～25％。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55％。ABC分析法ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。五、库存控制方法3111112建立在ABC分类基础上的策略：对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制113库存采购部生产部工程部仓库销售部计划部（一）库存原因鱼刺分析质保部六、库存分析方法供应商管理部1141151、如何设置供应链管理职能对库存影响的权重1、）设置影响库存量大小的主要因素2）供应链有关部门、岗位汇总3）以过去一年的发生次数为基点，确定库存影响的权重（二）权重指数分析116序号影响因素项数1超计划采购152生产计划取消采购订单未取消103买错24多买35提前买36BOM更改87物料计划不准78客户订单取消39客户需求变更810供应商供货品种不配套1011供应商供货数量不匹配2512供应商超量供货3013盘点遗漏或错误514帐物不符415车间不及时退料616质量未及时验收1合计1402010年物料积压按项目统计数据117序号部门项数权重指数（%）1采购部3323.52计划部753销售部1174车间64.15仓库53.56技术工艺部85.77供应商开发部65468质保部42.8合计1401002010年物料积压按部门统计数据118F=F0（1+ΔF0）2、评价供应链管理质量水平指数变化对库存的影响F0——原来水平权重指数ΔF0——项目变化程度F——现在水平指数第一步：分析影响库存的因素，将其设置为项目第二步：统计去年影响库存因素的项目数第三步：按部门汇总影响库存因素的项目数第四步：计算各部门库存因素的项目数的比重，并设置为权重指数F0119序号影响因素项数1退料不及时42生产计划取消采购订单未取消33买错44多买35提前买36BOM更改37物料计划不准48客户订单取消29客户需求变更610供应商供货品种不配套811供应商供货数量不匹配1512供应商超量供货1113盘点遗漏或错误214帐物不符915车间不及时盘点和退料416未及时质量验收8合计892011年物料积压按项目统计数据120第五步：统计今年影响库存因素的项目数第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数第七步：计算项目变化程度（ΔF0)第八步：计算现在指数F121工作质量改进对库存的影响20102010201120112011序号部门项数权重指数（%）F0项数项目数变化率（%）ΔF0变化指数（%）F1采购部3323.517-48.412.262计划部754-42.82.863销售部1178-275.114事业部64.14-33.32.745仓库53.51122.24.286技术工艺部85.73-62.52.167供应商开发部654634-47.724.388质保部42.881005.6合计1401008960F=F0（1+ΔF0）第七部分物料跟催业务与交期管控1232、采购订货方式订单订货VMI计划订货ERP系统需求拉动MILK-RUN方式LCL拼箱业务搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。1、采购的一般流程七、采购订单跟催与交期管理124123456789101112总需求2705070100015020010008020160预期收到量50现有库存量（期初）2902020净需求量50100015020010008020160计划发出量平均每周需求量=100件；提前期=2周；库存费用=0.2元/件；调整费用=90元/次

某企业A原材料的需求情况如下：如何确定进货批量？二、采购批量的确定期末库存125按需定量(Lot-for-Lot)

即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=400.2+890=728元适合:供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。经济订购批量(EOQ)

经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=11500.2+390=500元.适合:需求较稳定的情况。周期订购批量(POQ)

批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=8800.2+390=446元.适合:需求多变的情况。如何确定进货批量？126

紧急订单

供货商脱期

超出预算的损耗

产品设计临时改变

库存记录不正确

资金流转问题

人为疏忽

特发事件1、物料短缺八大原因三、物料跟催127规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。品质保证协议验证方法协议解决争端协议进货验证控制采购记录。2、确保供应商准时交货的七个关键：1283、如何预防供应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商1294、供应商准时交期管理十种方法计划审核法生产会议逼迫法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批入法责任赔偿法进度表监控法预警法:3~5日管理,出货提示法异状报告法130第六部分如何构建高效的工厂物料配送体系——传统仓储如何向物料配送转化1311、领料方式、送料方式配送制利弊分析领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。配送方式：仓库根据生产作业计划和看板，及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利控制车间物料占用。配送方式，采用拖车或人工发送。拖车与叉车不同，具有经济性（拖车几万元，叉车30万元以上）、安全性、高效率（可挂几节）、占通道小。一、仓储、配送与在线物料一体化管理——工厂物流发展趋势1322、为什么要实行物料配送减少与车间物料交接点数环节，提高作业效率，减少车间物料管理人员。准时化（JIT）配送，有利于控制生产物料占用。有利于及时发现不良品或缺料。有利于监督物料生产消耗和浪费。3、如何通过排序、JIT配送，减少车间人员拣货时间浪费视频案例分析：日本日产汽车两种不同的物流方式带来的启示133所谓仓储与生产现场物料管理一体化管理就是仓储管理延伸到生产现场。即由传统的生产领料或仓储送料向配送转化。传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低，物流不畅。

实现配送初期应通过改变车间材料员的归属关系，即归属仓储员与车间材料员同归属物流部，材料员的工作职责与地点不改变。二、如何建立物料配送体系1、如何打破部门界限，实行仓储与生产现场物料管理一体化134仓库与线边物流规划——物流主管跟踪物料到达与生产需求动态——物流主管业务协调——物流主管到货卸货——收货员验收与督促——仓管员上架储存——仓管员包装、流通加工、分装、分拣——仓管员配送与容器回收——物流员物料损耗分析与控制——物流主管系统维护——信息员2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位1353、如何处理一体化配送中车间缺料的扯皮问题改进包装，实行工位器具目视化仓库做到包装物料装整齐，有序，数量一目了然。对A类物料实行数量交接。对B类物料数量不交接。缺料由仓库补料（除非发现车间人员原因导致），并及时分析原因对C类物料定量发货，不进BOM。对原包装缺料，车间会同仓库现场记录、拍照，向供应商索赔。提倡诚信文化氛围，奖励诚信行为1361、物料缓冲区域功能规划（1）物料缓冲区域功能物料缓冲区，用于直接满足生产加工、装配需要的物料暂时存放的区域。（2）物料缓冲区规划要求物料缓冲区一般设在车间内，靠近生产加工区域。应根据物料体积、重量、与仓库的距离、生产加工节拍及对物料消耗的速度进行规划。确定是否需要设置货架（为便于作业和先进、先出，一般采用滑移架）确定包装方式和最小单元包装数量确定需求信息传递方式确定物料存取（配送）方式电子标签三、工厂物流规划与物流优化方案137（3）缓冲区物料库存设置根据确定的第二天生产计划和配送频次，由配送员到仓库领料发往缓冲区，系统作物料转业车间的操作。体积大的部品按小时有仓库直送工位。缓冲区建立通用件安全库存，不进BOM倒冲，直接发往工位出现在线物料质量问题，由缓冲区补料，然后，去仓库办理超