生产系统规划(PERT)

IE工业工程系列—生产系统规划—內容生產管理生產力、競爭與策略產品或服務設計製程選擇與產能規劃設施佈置工作系統的設計地點規劃與分析總合規劃存量管理物料需求計劃剛好及時系統供應鏈管理日程安排專案管理生產管理生產管理生產功能係由『生產貨品』或『提供服務』有直接相關的所有活動所組成的組織機構財務生產行銷企業機構主要三種功能之重疊

行銷

生產財務各種生產型態之示例生產型態示例

貨品生產農業、礦業、營造業、製造業電子公司

倉儲/運輸倉儲、貨運業、郵局計程車、公車業旅館業、航空業

交易零售業、批發業、金融業租賃業

娛樂影劇業、廣播與電視業、演藝業演唱業、錄製業

通信新聞業、廣播與電視報導電話業、衛星傳播業附加價值•投入的成本與產出的價值或價格之間的差異投入

土地

勞動

資本轉換過程

產出

貨品

服務控制回饋回饋回饋

附加價值食品工業投入加工產出生蔬菜清洗蔬菜金屬片裝罐水切割能源烹煮勞工包裝建築物貼標籤設備醫院投入加工產出醫生護士檢查病患健康醫院開刀藥品供應監控建築物藥物治療設備治療生產與許多支援性功能之交互影響決策•系統設計–系統產能–設施的地理位置–部門的組織–產品與服務規劃–設備的佈置與採購•系統作業–人事管理–存量計畫與管制–日程安排–專案管理–品質保證生產系統之主要特性•標準化程度•生產型態–專案–個別生產–小批量生產–連續生產過程主要的差異•產出與消費性質的差異•投入一致性的差異•工作所需之勞力內涵的差異•產出一致性的差異•生產力衡量的差異•品質保證的差異在許多案例裡，這些差異正逐漸消退製造與服務性質產出的差異消費性質的差異投入一致性的差異勞力內涵的差異產出一致性的差異生產力衡量的差異改善品質問題的機會製造有形低高低高容易高服務無形高低高低困難低High生產經理應負的職責產品與服務•計劃–產能–地點––自製或外購–佈置–專業–日程安排•控制–存貨管制–品質管制•組織–集權的程度–外包•用人–僱用/解僱–加班•領導–激勵計劃–工作命令–工作指派模型•模型是事實的抽象化–物理模型–圖表模型–數學模型請問，各種模型具有那些優缺點？取捨數量方法•線性規劃•等候技巧•存貨模型•專案模型•統計模型柏拉圖現象•有些少數項對目標之達成或問題之解決至為最重要•80/20法則-問題的80%係由活動的20%所引起的我們如何辨認重要的少數項?現行趨勢•全球市場•生產策略•全面品質管理(TQM)•彈性••時間降低科技•工人參與•再造工程•環境問題•••公司減肥供應鍊管理精簡生產生產力、競爭與策略生產力單項生產因素生產力產出/(單項投入生產因素)多項生產因素生產力產出/(多項投入生產因素)總生產力產出/(所有投入生產因素)各種不同的生產力衡量

單項生產 產出產出產出產出因素生產力勞工機器

資本能源多項生產產出產出

因素生產力勞工+機器

勞工+資本+能源

總生產力 產品或服務之產出

所有投入的生產因素示例生產10,000單位每單位售價$10500勞工小時勞工率:$9/小時原料成本:$5,000物料採購成本:$25,000何謂勞工生產率？

10000單位/500小時=20單位/小時

(10,000單位*$10/單位)/(500小時*$9/小時)=22.22

你能夠想出每一種方法具有那些優點嗎?示例--勞工生產力示例--多重因素生產力MFP= 產出

勞工+物料MFP= (10,000單位)*($10) (500)*($9)+($5000)+($25000)MFP= 2.90影響生產力的因素資本品質

技術

管理改進生產力發展生產力之衡量方法確定瓶頸作業發展提昇生產力的辦法擬定合理的生產力改善目標組織管理階層的支持衡量生產力改進績效並公告週知勿將生產力與效率混淆在一起競爭品質價格時間彈性產品差異化

使命/策略/戰術使命、策略與戰術與決策有何關聯?策略戰術使命策略使命組織之所以存在的理由使命聲明組織目標的清楚聲明策略達成組織目標的計劃戰術為完成組織策略的方法與行動策略範例李達是一個高中學生。她喜好從事企業生涯，希望有個好工作並獲取足夠所得過著舒適的生活。

使命: 過舒適的生活目標: 成功的生涯，所得優渥策略: 受大學教育戰術: 選擇一所大學，慎選主修課程作業: 註冊、購買圖書、選課、研修 順利畢業並得到工作範例3規劃與決策使命目標

組織策略功能策略財務行銷生產

戰術

戰術

戰術

財務作業行銷作業生產作業

策略形成特殊能力組織機構所擁有的特殊屬性或能力，以確保其競爭優勢。環境掃瞄對組織機構可能帶來威脅或發展機會之事件與趨勢進行考量新策略以品質為基礎的策略討論焦點放在將品質統合於組織機構的所有層面以時間為基礎的策略討論焦點放在降低各種不同活動所需的時間以時間為基礎的策略一月二月三月四月五月六月

計劃加工換機準時指派交貨生產工匠生產-高度技術的工人，使用簡單彈性工具來生產顧客訂製的少量產品大量生產-低度技術工人，使用專業化機械來生產大量標準化的產品精簡生產-使用極少量的資源生產大量高品質的產品產品或服務設計產品或服務設計的理由提高競爭力增加企業成長和利潤以發展新產品或服務來作為減肥的替代方案改善產品的品質降低勞工成本或原料成本產品與服務設計之趨勢愈來愈受到重視與注意的趨勢：著重於顧客的滿意著重於降低新產品或服務導入所需的時間著重於降低新產品產出或服務提供所需的時間愈來愈受到重視與注意的趨勢：著重於組織機構生產或交貨的能力

著重於環境因素設計使用者滿意的產品與服務

著重於少用料與少包裝產品與服務設計之目標超越整體目標以達到顧客滿意其情形如下:製造設計(DFM)設計者在設計產品時宜考量組織製造能力生產/作業設計涵蓋服務與製造設計過程激勵顧客行銷競爭者預測可製性可製性是指製造與裝配之適當性，它應考量下列三項因素：成本生產力品質法律因素產品責任-製造商對產品不良所引起的傷害所應負的責任研究發展

(R&D)組織致力於增進科學知識與產品的創新:基本研究旨在提高科學知識，通常沒有任何明顯的商業利益應用研究旨在產生商業利益

發展涉及將應用研究的結果，轉換成有用的商業應用產品設計產品壽命週期製造設計重新製造電腦輔助設計模組設計標準化的優點庫存與製造之零件較少減少訓練成本與時間採購、搬運、檢查過程較定規化一有訂單，由庫存供貨提供長期生產與自動化之機會較少的零件降低設計修改以及品質程序修改費用標準化的缺點由於許多不完全因素，設計可能會凍結高成本之設計變更，抵擋著設計的改進種類減少導致消費者訴求之減少產品或服務之壽命週期時間蘊釀成長成熟飽和衰退

需求製造設計(DFM)裝配設計(DFA)回收設計(DFR)重新製造拆解設計(DFD)健全的設計產品設計田口方法健全設計設計健全的產品對製造或使用之環境因素較不敏感性的設計中心特性是參數設計決定：決定那些因素是可控制的，那些因素是不可控制的決定可控制因素的最佳水準電腦輔助設計電腦輔助設計(CAD)係使用電腦圖表進行產品設計增加設計者3到10倍的生產力提供製造所需要的產品資料庫允許設計者在設計上執行工程及成本的分析模組設計模組設計係指標準化的另一種形式，模組表示把零件組合成半裝配品，較為容易取代或互換：失敗處容易發現與改進易於修理與重新更換製造與裝配較為單純化

鋼鐵生產

汽車製造房子建築

道路建設時裝裁縫農地耕重汽車修理裝備修理服務生服務手工洗車教學剪草低服務內容

高產品內容高服務內容低產品內容產品內容

遞增服務內容

遞增

產品與服務範圍

產品變異性與顧客接觸影響服務設計服務需求之變異性

顧客接觸程度高

中

低

無無

低

中

高電話採購

百貨公司採購量身訂製的服裝採購網際網

路採購品質之屋狀矩陣相關性矩陣設計要求顧客要求競爭性評價關係矩陣規格或目標值

可靠性的改進改進組件設計改進生產或裝配技術改進測試方法或技術使用備份組件改進預防保養程序改進對使用者的教育改進系統設計製程選擇與產能規劃製程選擇與產能規劃自製或購買?可提供的產能專才品質需求的特性成本製程選擇與系統設計

預測產品與服務設計產能規劃設施與設備佈置工作設計

製程選擇

技術變動加工型態連續性加工反覆性/組裝半連續性加工間斷性/分批加工訂貨生產小批生產專案非連續生產

製程與產品變異、設備彈性、生產數量之配合訂貨生產

分批反覆生產裝配生產連續生產流程生產產品-製程壽命週期矩陣連續生產裝配線分批訂貨少樣少量多樣少量少樣多量高標準化超大量商業印刷重設備汽車裝配糖煉油自動化電腦輔助設計與製造(CAD/CAM)數值控制(NC)機器彈性製造系統電腦整合製造(CIM)產能規劃產能係指某生產單位所能承擔負荷的上限產能規劃之基本問題：需要何種產能?須要多大的產能?何時需要該產能?產能設計產能所能達到的最大產出有效產能在既定產品組合，日程安排困難，機器維護，品質因素等條件下最大的產出實際產出實際的產出不可能超過有效的產能設計產能=每天卡車50輛有效產能=每天卡車40輛實際產出=每天卡車36輛

實際產能每天36輛

效率= = =90%

有效產能每天40輛

實際產能

每天36輛

利用率= = =72%

設計產能 每天50輛

效率/利用率範例有效產能的決策因素設施因素產品或服務因素生產過程因素人為因素生產因素外部因素某些可能的需求型態數量數量

數量數量00000時間時間時間時間成長遞減循環穩定

發展產能方案

把彈性設計於系統當中對產能改變從事大方向的研究準備處理大量的產能企圖平滑化產能的需求認識最佳的生產水準評估方案最低

成本0產出率生產單位有最低成本的最佳產出率

單位平均成本

最佳產出率評估方案最低成本與最佳產出率是生產單位規模的函數0小型工廠大型工廠

產出率

單位平均成本中型工廠計算加工需求成本-數量分析

0

產出量總成本=總變動成本+固定成本總變動成本(VC)固定成本(FC)

金額成本-數量分析0BEP產出量利潤總收益總成本

金額損益平衡與階梯固定成本

數量FC+VC=TCFC+VC=TCFC+VC=TC固定成本與變動成本1部機器23

部機器部機器成本損益平衡與階梯固定成本$TCTCTCBEP2BEP3TR數量123多重損益平衡點

財務分析現金流量-指從銷售或其他來源所得到之現金與勞工、材料、間接費用、稅捐等現金流量的差額現值-意指所有投資案未來現金流量之目前價值設施佈置基本佈置型態產品佈置製程佈置固定位置佈置混合佈置基本佈置格式群組技術佈置剛好及時系統佈置固定佈置佈置決策的必要性無效率的生產例如:高成本瓶頸產品或服務的設計變更新產品或服務之引進意外事件安全問題佈置決策的必要性(續上頁)環境或其它法規條件的變更產出量或產出組合的變更方法或設備的變更道德問題基本佈置型態產品佈置旨在達成系統中大量產品或顧客順暢與快速的流動製程佈置旨在促進加工項目之執行或提供各種不同加工需求之服務固定位置佈置產品或工作項目保持固定而工人原料與設備依需要而移動產品或服務之流程生產線

原料或顧客製成品第二站

第三站第四站物料

勞工第一站物料勞工物料勞工

物料勞工U字型佈置12345678910投入產出

工人

製程佈置製程佈置-工作在製程中心間運轉銑床組裝與測試

磨床

鑽床電鍍小單位佈置小單位製造是一種機器群組成所謂小單位的佈置型態群組技術係指把具有相似加工特性之產品集中在一起，而這些產品必須加以認定的一種過程彈性製造系統一部電腦控制零件從一機器轉換到另一機器，以及每部機器的工作啟動小單位佈置-1111-1111222222222-22223333333333-333344444444444444-4444車床車床銑床銑床銑床銑床鑽床鑽床鑽床熱處理熱處理熱處理切割切割

磨床磨床

裝配產品佈置設計:生產線平衡生產線平衡，係指派工作到工作站的決策過程，其目的在於獲得相同時間需求之工作群組循環時間循環工作時間係指每個工作站完成其工作後，移到下一工作站之前的時間決定最大產能先行圖先行圖可使用於生產線平衡以顯示基本工作之順序與需求簡單的先行圖abcde0.1min.0.7min.1.0min.0.5min.0.2min.

範例一:生產線平衡將工作指派給工作站循環時間為一分鐘以後續工作之多寡為序，進行工作指派範例一之解答生產線平衡之原則以最多的後續工作做為工作指派先後次序的原則以最大的位置權數做為工作指派先後順序的原則工作之位置權數是該項工作與所有後續工作之工作時間總合一些啟發性的(直覺法)原則:閒置時間百分比決定最少的工作站數

要求:效率

範例工作站1工作站2工作站3工作站4abefdghc1分鐘2分鐘1分鐘1分鐘30/hr.30/hr.30/hr.30/hr.1分鐘1分鐘1分鐘1分鐘60/hr.30/hr.30/hr.60/hr.1分鐘30/hr.30/hr.平時工作站法

瓶頸

平時工作站部門指派後部門之間工作流BC

工作系統的設計工作設計專業化工作設計的行為方法工作表示方法分析動作研究工作環境成功的工作設計成功的工作設計必須:由受過訓練有工作背景之經驗人員來執行與組織機構的目標一致以書面的形式進行管理與員工能瞭解並同意工作設計行為方法工作擴大擴大工人的工作範圍與內容，代表水平負擔工作輪調定期讓工人交換工作工作豐富化指規劃工作與協調工作責任程度之增加，代表垂直負荷企業組織專業化:優點管理方面:1.簡化訓練2.高生產力3.低工資成本勞工方面:

1.

低教育與技術需求2.

最低責任3.

最低心理調適企業組織專業化:缺點管理方面:1.

品質激勵不容易進行

2.工作者不滿意而引起

高缺席率、高離職率

、對品質漠不關心勞工方面:1.單調厭煩的工作2.進陞機會有限3.缺乏工作控制4.自我成就機會很少方法分析模具與設備的變更產品或新產品設計的變更原料或程序的改變其他因素(例如:意外事件，品質問題)方法分析的必要性，有許多不同的原因茲列示如下:流程程序圖工作零用金需求

方法明細分析者

李某頁數1/2

作業

搬運

檢驗遲延儲存部門主管的需求放置於“待取”籃至會計部門檢驗簽字財務核准金額出納核准金額記帳員登帳零用金封於信封內零用金送至部門零用金和需求支付簽收零用金存於保險箱

動作研究方法動作研究原則-設計動作效率工作程序的原則動素分析-把工作劃分成微小的單元，並以除去、結合或重組來分析這些基本單元細微動作分析-使用照相機或慢動作重覆放映，可使分析者研究因太快而無法看清楚的動作動素程序圖工作環境工作衡量

馬錶時間研究標準單元時間預定時間標準工作抽查信賴區間最大可能誤差最大可能誤差

信賴水準

報償個人獎工計劃團體獎工計劃以知識為基礎的給付系統管理者的報償激勵計劃的特性準確性容易應用一致性容易瞭解公平性團隊獎工計劃史堪龍計劃鼓勵降低勞工成本凱撒計劃使用委員會建議降低成本的方法林肯計劃利潤分享工作擴大與參與管理柯達計劃結合工資獎金水準與攸關公司利潤的年終獎金計劃地點規劃與分析地點決策須知行銷策略成長資源之使用營運成本地點決策的特質重要性對生產成本、收益及生產本身有深遠的影響目標潛在利潤選擇擴張現有設備增加新地點搬遷影響地點決策的因素地區因素攸關場地的因素多重工廠製造策略社區考慮因素地點選擇之最近趨勢外國製造商將工廠設置於美國“美國製造”關稅之降低與消減剛好及時之製造方法輕型製造業資訊的進步地點方案的評估地點成本-數量-利潤分析法求出每個地點的方案的固定與變動成本在圖中繪出所有地點方案的成本線找出總成本最低的地點範例一：成本-數量-利潤分析4個可供選擇的地點方案之固定與變動成本列示如下:範例一：解答範例一:解答800700600500400300200100 0每年產出(000)8101214166420$(000)ABCB為最佳C為最佳A

為最佳D地點方案的評估運輸模型基於原料移動或製成品移動所發生的成本而定因素評分法把所有相關因素彙總為每個方案的組合值而進行方案間的比較重力中心方法基於最低配銷成本而定

總合規劃規劃水準整合規劃：中程產能規劃通常涵蓋2至12個月短程中程長程目前2個月1年短程計劃(詳細計劃)機器負荷工作指派中程計劃(一般水準)人員僱用產出長期計劃長期產能地點/佈置總合規劃總覽規劃順序公司策略與政策經濟、競爭與政治條件總合需求預測

企業計劃

生產計劃

日程安排總表建立生產與產能策略建立生產產能為特定產品建立日程表

基本策略水平產能策略:維持正規時間產生的穩定度以符合需求變動追逐需求策略:將產能配合需求；某時期之計劃產出是該時期的期望需求迎合非均衡需求之基本策略維持某水準的勞動力維持穩定的產出率配合每一時期的需求使用決策變動之組合累積曲線圖12345678910累積產出量累積需求

累積產出／需求數學模型技巧線性規劃：為得到成本極小化或利潤極大化，

對稀少資源的調配問題求最佳解的

方法線性決策法則：使用一組成本估計函數，將有

關的聯合成本最小化，以求得

單一二次方程式規劃方法之彙總日程安排總表日程安排總表

期末存貨

預測

顧客訂貨投入產出預計存貨生產日程安排總表未交貨之存貨

期初存貨第一週顧客訂貨大於預測預計持有存貨為64-33=31第二週預測大於顧客訂貨預計持有存貨為31-30=1第三週預測大於顧客訂貨預計持有存貨為1-30=29逐週計算預計持有存貨

存量管理獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相依需求相依需求是不確定的獨立需求是確定的

存量的型態原料與採購零件部份完成品或稱為再製品製成品存貨(製造商)或商品(零售商)替代零件;工具;供應品運輸中的貨品存貨的功能配合預期顧客的需求平滑化生產需求減弱生產配銷系統之關聯預防缺貨發生使用訂購週期避免價格上漲之風險或享受數量折扣之益處配合生產存貨會計系統定期系統定期執行存貨項目的計算，以便決定每一項目要訂購多少永續盤點制

持續追蹤存貨的流程

提供每項存貨目前存

貨水準之資訊存貨會計系統(續上頁)複倉制

-使用兩個箱子儲存貨品並從第一箱取用，第一箱用完就是定購時間國際商品號碼-印製在標籤上的號碼以顯示產品的資訊0214800232087768ABC分類系統根據重要性將存貨項目加以分類，然後據此加以管理A

-

非常重要B

-次重要C

-不重要

年使用金額ABC高

低少數許多典型的ABC分類存貨週期持有數量數量收貨下訂單收貨下訂單收貨前置時間訂購點使用率日期

總成本年存貨

持有成本年訂購成本總成本=+Q2H

DQSTC=+EOQ的計算對總成本函數微分，使其斜率為零並求Q之解答最低成本總成本曲線呈U型訂購量

年成本

最低總成本 在持有成本等於訂購成本時，總成本曲線大到最低點總成本與數量折扣EOQ納入PD之TC未納入PD之TCPD0

數量

納入PD並未改變EOQ

成本總成本與持有固定成本OCEOQ

數量TCaTCcTCb遞減的CCa,b,c

總成本何時訂購訂購點-當持有存貨降至某預定數量時，訂購點就出現了安全存量-由於須求或前置時間的變動，持有存量會大於期望需求服務水準-在前置時間裡，需求不超過供給的機率安全存量

LT時間前置時間期望需求量前置時間最大可能需求ROP安全數量

數量訂購點ROP存貨短缺之風險服務水準存貨不短缺之機率期望需求安全存量0z數量尺度

物料需求計劃日程安排總表時程計劃指出每項產品之生產時間與數量物料需求計劃過程產品結構樹前置時間獨立需求與相依需求的比較時間時間時間時間穩定需求多起伏的需求安全存量

需求需求持有存量持有存量MRP投入MRP處理MRP輸出日程安排總表物料表檔存貨記錄檔MRP電腦程式變更發出訂單計劃訂購日期安排例外報告規劃報告績效控制報告存貨交易主要基本報告次級報告

計劃範圍12345678910採購製造

次裝配

裝配

日程安排總表日程安排總表：MRP三項主要投入之一；說明著製造何種最終項目，何時需要這些最終項目，需要多少數量累積的前置時間：此前置時間之總和數量係生產或裝配過程所必須考慮的

時間柵欄：在一系列的時間區間，可以容許或限制訂購變更產品結構樹椅子座墊前腿橫木滑軌橫木靠背前腿靠背Level0123

低層級編碼法XD(3)EE(2)F(2)B(2)Level0123E(2)ECE(4)

MRP程序毛需求預定接收單計劃持有存量淨需求計劃性訂單接收量計劃性訂單開立量裝配時間圖1234567891011原料D的取得原料F的取得零件C的取得零件H的取得原料I的取得零件G的取得零件E的取得次裝配A次裝配

B最終裝配與檢驗

MRP的產出計劃訂單-指示未來訂單與時間訂單的開立-授權計劃訂單執行計劃訂單的改變-包括到期日訂購數量的修正以及訂單的取消MRP次級報告績效管制報告計劃報告例外報告其他考慮因素安全存量批量化成批訂購經濟訂購量模型定期訂購零件時期模型產能需求規劃產能需求規劃：求出短程產能需求的過程負荷報告：把已知的，預定未來產能需求與

計劃產能做一比較MRP規劃發展暫時性的生產日程總表使用MRP以模擬物料需求將物料需求轉換成資源需求固定一部份的生產日程總表工廠產能適當嗎?能否改變產能以配合需求修正暫時性的生產日程總表改變產能YesNoYesNo

MRP的效益再製品存貨之低層級性物料需求的追蹤能力產能需求的評估能力生產時間的調配方法MRP的限制擁有電腦及必要軟體程式擁有精確的及更新事項日程安排總表物料表存貨記錄維持檔案資料的完整性

MRPII擴展MRP成為更廣泛的方法以規劃與安排製造廠商的資源財務規劃行銷工程採購製造市場需求生產計劃問題?粗估產能計劃YesNoYesNo

財務

行銷

製造調整生產計劃製造日程

安排總表MRP能量需求規劃問題需求日程表

調整生產計劃剛好及時系統剛好及時系統/精簡生產剛好及時系統：在反覆生產系統裡，生產中的物料移動與供應商交貨，均審慎的合乎時間要求剛好及時系統具有精簡生產系統的特性剛好及時旨在從事“減肥”工作JIT系統的目的消除混亂使系統彈性化降低籌置與前置時間存量最小化消除浪費資源的浪費超額生產等候時間不必要的運送存貨加工浪費無效的工作方法產品不良JIT建構層面產品設計製程設計人事/組織要素製造計劃與控制製程設計小批量籌置時間減低製造單元有限的在製品品質改進生產彈性少量存量儲存小批量的效益降低存貨減少儲存空間減少重新加工問題更容易顯現增加生產的彈性易於進行作業平衡生產彈性以減低換機時間來減低生產停頓時間在關鍵設備上使用預防保養以減低損壞與停機時間交叉訓練工人當瓶頸發生時能夠互相幫助為重要顧客保留產能人事組織單元工人視同資產交叉訓練的工人持續改進成本會計領導/專案管理製造規劃與管制水平負荷拉的系統目視系統緊密的協力關係降低事務處理拉/推系統拉的系統：每一工作站從前一站拉拔所需的

產出推的系統：工作在某一工作站完成時就被推

往下一站看板生產控制系統看板是指信號或可看見的記錄無表單化的生產管制系統看板卡是移動或生產的權威JIT系統目標及建構層面產品設計製程設計人事/組織單元

製造規劃與管制消除混亂使系統具有彈性降低籌置次數與前置時間消除浪費使存貨最小化平衡而迅速的流程最終目標支援性目標建構層面

傳統法

買方供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商層層排列法

供應商供應商供應商供應商供應商供應商買方供應商第一層供應商第二層供應商第三層供應商JIT系統的效益降低存貨水準降低需求空間改進生產品質減少前置時間增加生產彈性

JIT系統的效益(續上頁)使生產流程更為順暢增加生產水準工人參與解決問題促進與協力廠商的良好關係降低間接勞力的需求轉換成剛好及時系統取得最高管理者的同意決定那些部份需要最大的努力去轉換獲得工人的支持從減低籌置時間開始從製程的最末端逐步進行轉換將供應商轉成JIT系統準備克服轉換的障礙轉換的障礙管理者或許不同意工人與管理者並沒有表現合作精神供應商可能會反對服務業的JIT系統消除混亂使系統彈性化降低至籌置與處理時間消除浪費再製品存貨最小化簡化製程

供應鏈管理供應鏈管理供應鏈：一連串的供應商、倉儲、

生產/作業與零售據點物料管理：在生產期間內物料的採購，

儲存與搬運概觀

採購

驗收

儲存

作業

儲存生產

裝運

採購介面之全貌

採購法規

會計

作業

資料處理

設計

驗收

供應商

採購週期採購部接到請購單選擇供應商下達訂單給供應商檢視訂單訂單驗收採購法規

會計

作業

資料處理設計

驗收供應商價值分析對所採購的零件與原物料的機能之檢查，以致力於減低成本或增進此貨品項目的機能外部尋源從外部來源採購貨品或服務而不在內部製造貨品或提供服務價值分析與外部尋源外部尋源自製成本與外購成本需求穩定供應商品質與自製品質的比較維持嚴密的控制提供閒置產能供應來源的評估供應商分析:評估供應商之價格、品質、商譽與服務供應商評分表決定價格公開報價單固定或可預先決定的價格競標政府對標準貨品或服務的採購協商雙贏式的交易供應商之選擇評估供應來源供應商稽核供應商認證供應商伙伴關係供應商協力廠商分析-協力廠商分析應考慮下列因素價格品質服務地點供應商的存貨政策彈性評估供應來源伙伴與敵對供應商供應商可能提供一些構想有助於提升買方的競爭力降低採購成本降低運輸成本降低生產成本改進產品品質改進產品設計降低產品上市時間增進顧客滿意降低存貨成本導入新產品或製程供應商伙伴關係物流設施內的移動進廠與出廠之裝運條碼電子資料交換分配需求規劃JIT交貨0214800232087768物料移動全貌

儲存工作中心工作中心工作中心儲存工作中心儲存裝運驗收日程安排BuildAADoneBuildBBDoneBuildCCDoneBuildDShipJANFEBMARAPRMAYJUNOntime!製造業的日程安排大量生產系統中量生產系統低量生產系統服務業

大量生產系統流程系統:

生產設備與生產活動的標準化流程系統之日程安排:

大量生產系統之日程安排

工作中心#1

工作中心#2

產出大量生產系統的成功因素製程與產品設計預防保養故障發生之快速修護最佳產品組合品質問題的最小化可靠性與供應時機中量生產系統的日程安排介於大量生產系統與標準產出型態與訂貨生產產出型態之間經濟生產量:少量生產系統的日程安排負荷-指派給加工中心的工作量順序-決定工作的加工次序甘特負荷圖甘特圖-配合各種有關負荷與日程安排目的之目視方法

無限負荷有限負荷垂直負荷水平負荷向前日程安排向後日程安排日程圖負荷順序優先順序法則：用來選擇工作的

進行順序的簡易啟發性準則工作時間：工作的籌置時間與

進行時間Everythingis

#1Priority

可能的優先法則FCFS -先到先服務SPT -最短進行時間的工作先進行DD -到期時限最早的先進行CR -重要比率小的先進行S/O -每項作業的落後時間Rush -緊急事件或良好

客戶先進行最優先兩個工作中心的做工作順序安排詹森法則：使加工於兩部機器或兩個連續工作中心的一群工作，其完成時間最小化的方法使總閒置時間最小化需滿足下列之條件詹森法則的條件工作時間必須為已知工作時間必須與工作順序無關所有工作必須遵守相同的兩步驟工作程序工作優先順序不能被使用所有工作單位必須在第一工作中心完成後才能移往第二工作中心

服務業的日程安排

預約系統旨在控制顧客的到達時間保留系統精確估計系統的需求勞工的日程安排服務產能的管理多種資源的日程安排協調多種資源的使用服務業日程安排的問題服務無法儲存顧客對服務的需求具有隨機的性質服務業日程安排必須考慮的因素顧客產能設備專案管理

設計在有限時間內完成某特定目標之唯一

的一次作業BuildAADoneBuildBBDoneBuildCCDoneBuildDShipJANFEBMARAPRMAYJUNOntime!專案專案經理職責：工作

品質人力資源

時間溝通

成本三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月找新設施的地點招募與面試僱用與訓練選擇與訂購傢俱重建模型與安置電話搬進/開始進行規劃與日程安排

工作分類結構示例專案層級1層級2層級3層級4

PERT與

CPMPERT:計劃評核術CPM:要徑法專案作業的圖示專案所需時間的估計那些作業是在一定時間內完成專案的最重要的指標一項作業可延遲多久而不致影響到專案時間長度專案之網路圖123456找辦公室訂購傢俱

面談訓練

重新建立模型搬進去

網路習慣abcabcabcdabc虛擬作業範例一123456

8週

6週3週

4週9週

11週1週範例一解答

要徑機率性時間估計

活動

開始

樂觀

時間最可能

時間(眾數)悲觀

時間opmte

範例51-3-4a3-4-5d3-5-7e5-7-9f2-4-6b4-6-8h2-3-6g3-4-6i2-3-5c樂觀時間最可能時間悲觀時間17週週週週10.016.013.51.001.00a-b-cd-e-fg-h-i範例6時間-成本之取捨:成本總成本縮短縮短累積趕工成本期望間接成本最佳趕工

範例76a4d5c10b9e2f

PERT的優點使管理者必須去將資訊組織化與數量化將主要作業以圖表顯示出來確認主要的作業有寬裕時間的作業BuildAADoneBuildBBDoneBuildCCDoneBuildDShipJANFEBMARAPRMAYJUNOntime!123456

PERT的限制重要作業或許會被刪掉先行關係未必如網路圖所示的那樣

正確時間估計包括虛構因素142weeksIE工業工程何謂工業工程IE(IndustrialEngineering)是應用科學及社會學的知識，以合理化、舒適化的途徑改善工作的品質與效率，提升生產力增進公司利潤IE代表『合理化及持續不斷改善』工業工程人員修習之基礎課程生產管理工作研究品質管理作業研究相關會計課程設施規劃人因工程計量工具統計學等物料管理工業工程人員修習之基礎課程生產管理預測排程派工跟催工作研究尋求最經濟、最有效率的工作方法工作標準化訂定工作標準時間工業工程人員修習之基礎課程品質管理品管理論（SPC、TQM、抽樣技術、各種品保制度）製程能力分析Cp、Cpk及早發覺製程異常（ControlChart）提升製程良率（QC七大手法）作業研究運用各種計量方法、決策分析技巧（線性規劃、網路分析PERT、動態規劃等）於生產系統中，制訂合適的決策工業工程人員修習之基礎課程相關會計課程具備閱讀會計報表的能力瞭解成本相關概念以提出真正能降低成本之改善建議設施規劃妥善安排廠房內各種設施及廠址選擇，除提供舒適的工作環境外，更要考慮未來的彈性佈置工業工程人員修習之基礎課程人因工程探討有關人類的行為、能力、限制和其他特性等知識，而應用在工具、機械、系統、任務、工作環境等的設計上計量工具利用統計學理協助對製程作業進行分析，如不良率、預測、抽樣皆為統計方法的應用工業工程人員修習之基礎課程物料管理依物料實際使用量及購入之前置時間，訂定購入時程（EOQ），並對各式物料進行有效管理（ABC原則）。在能妥善供應生產需求下，力求訂購成本及持有成本最小常見之IE部門工作職掌(1/2)制訂評估績效標準制訂最佳的工作方法，如途程安排、制訂SOP訂定績效評估基準，如各工序之標準工時其他績效評估標準提升生產績效生產線平衡運用各式改善手法，進行作業流程合理化及現場改善協調各部門找出核心問題常見之IE部門工作職掌宣導、確保作業操作人員依訂定之工作方法與標準工時進行操作協調生產部導入改善後的工作方法成本分析營運支援蒐集相關的管理理論及概念，以對流程進行改善單元一工作研究緒論工作研究

（WorkStudy）課程大綱工作的意義工作研究之意義工作研究之目的工作研究之發展沿革工作研究之範疇工作研究之實施方式工作的意義工作是為了達到某一特定目的的手段工作通常是由人、組織、制度、機器、方法、費用所構成工作研究之意義工作研究初始由『時間研究』及『動作研究』兩技術合流而成分為方法研究(methodstudy)與工作衡量（workmeasurement）兩大部分工作研究是於原材料至產品的變換過程中，決定如何使作業員最有效率地實施其工作之工程活動實施對象：作業系統工作研究之目的方法研究的目的在制訂最佳的工作方法對現行工作方法有系統紀錄、分析、檢討以排除材料與作業員不必要的與動作工作衡量的目的在訂定最適當的標準時間決定受過適當訓練有經驗的人，以正常速度從事某項作業『應該』花費的時間工作研究之目的因此，工作研究之目的可歸納有三：尋求最經濟、最有效率之工作方法最佳的方法、最好的動作、最大效率的方法工作標準化工作有了標準，員工便有依循，不致草率行事訂定工作標準時間

配合工人潛力、工人品質及工作環境訂定標準時間工作研究之發展沿革(1/3)泰勒(F.W.Taylor)之時間研究倡導『科學管理』，解決工人的組織性怠工以科學方法分析現行的工作，訂定標準的工作方法，同時設定『1天公平工作量』所謂之科學管理：探討最適合於該項工作的工作方法選擇於該項工作的工人並予以教導安排適當的工作條件設定標準工作時間達成規定之工作量，即予以獎勵工作研究之發展沿革(2/3)1911年，發表科學管理原理，提出管理四原則運用科學方法估計每一動作元素的時間，代替過去的經驗法則以科學方法選用員工，並訓練之誠心與員工合作管理階層與員工有分工的責任1912年，被譽為『科學管理之父』工作研究之發展沿革(3/3)吉爾勃斯(FrankB.Gilbreth)之動作研究砌磚方法重視每一個細微動作的浪費1912年提出『細微動作研究(Micro-motionStudy)』

利用攝影機拍攝動作，分析各項動作（動素,therblig）動作研究之父近代的發展白恩博士(RalphM.Barnes)提出21條『動作經濟原則』莫金遜(AllanH.Mogensen)提出『工作簡化』，要求人人處處動念頭、時時尋找更好與更易做的方法梅那特(H.B.Maynard),G.J.Stegemerten,J.L.Schwab發展了『方法時間衡量(MethodsTimeMeasurement)』工作研究之範疇方法研究設定工作標準工作衡量員工操作訓練程序分析、操作分析、動作分析方法研究工作指導單碼錶時間研究、預定動作時間標準、標準資料法協調、溝通、說明、講解工作研究之實施步驟懷疑與改進的態度收集事實與數據可能的方案成本、安全、管理、心理協調與說服檢討新方法發掘問題現狀分析設計新方法評選新方案實施新方法追蹤與再評價發掘問題Thereisalwaysabetterway.

凡是都有更好的方法創造、保持原動力：改進的熱誠與創造性的思想[例]

不被現行的方法所拘囿，廣泛的自由擬定充分運用想像力請用一條線，串連下列九點現狀分析客觀地收集問題相關的事實與資料盡可能的利用程序分析、作業分析、時間研究、工作抽查、影片分析等手法根據事實、現狀之數據、及各項限制因素，判定問題的癥結。如：可否利用剔除、重排、合併、簡化的方法，使作業合理化。設計新方法運用想像力與發明能力常利用腦力激盪法(brainstorming)來為問題解套，列出所有可行方案最有價值的觀念，往往在不經意的建議培養團隊合作、相互尊重的精神，絕不輕易判斷與評價ex評選新方案依以下幾點，選擇『最佳』新方案經濟價值改善後降低的成本改善方案本身之成本安全與管理考量設計之工具的安全性、維護保養方式及其他管理問題等心理一定要能得到現場部門與其他有關部門之衷心合作實施新方案說服現場單位與相關單位配合合作書面說服、口頭闡釋實施方式試行（訓練）：訂定工作標準實行：訂定時間標準此標準就是工作研究最重要的目標追蹤與再評價時時追檢：注意管理者是否有怠於執行的現象實行新方法後的種種影響分析預期成果與實際成果之差異分析標準與實際情形之差異追蹤上述問題的原因何在有無調整的必要沒有『最佳』的方法，最重要的是各項條件的配合未來課程規劃方法研究程序分析（單元2-3）作業分析（單元4）工作衡量（單元5-10）碼錶測時工作抽查預定動作時間研究等問題與討論工作研究(WorkStudy）單元二程序分析一前言工作研究分為方法研究與時間研究方法研究包含二部分：1.大處著眼-程序分析：對整個製程的大體分析-作業分析：針對某作業的詳細分析2.小處著眼-動作分析：對操作動作加以分析方法研究的目的：在改進工作方法，但不管訂定一種新方法或改進舊方法，對於工作程序上所有事態都必須有清晰合理的記錄，否則無從著手＊事態：工作之基本資料，製造數量、時間、方法＊工作程序：完成工作所需經過之程序與路線程序分析研究單位為各操作。將各操作運用剔除、合併、重排與簡化之技巧，予以合理化。如果一項操作在製程中為不必要或重覆，即予以刪除。＊製程需先合理化，再做各操作之動作分析。因為不好的工作場所佈置或動作會造成大量時間體力損失程序分析的意義程序分析的意義工作分析程序分析作業分析操作程序圖流程程序圖組作業程序圖線圖操作人程序圖人機程序圖多動作程序圖程序分析的意義程序分析操作程序圖：分析整個製程的流程流程程序圖：分析物料或人員的程序組作業程序圖：分析一組人共同做某項工作線圖：工作流程與工廠佈置及搬運的分析程序圖：為一種圖示方法，標示整個製程或工作中所有操作、檢驗、時間耽擱、材料流動等。程序圖常用的符號（1947年美國機械工程學制訂）複合符號＊以外面的圖形為主程序分析的意義操作搬運檢驗遲延儲存以加工為主以加工為主同時做檢查同時搬運操作程序圖對整個程序作鳥瞰式之通盤瞭解為求精簡，僅需「操作」及「檢驗」兩符號，並在符號邊附一簡單說明，及說明所需時間常用於新產品研究發展期中，研究設定新生產線之用操作程序圖的優點：提供各製程間的相互關係，可作為改善依據表明工具規格及所需時間，可估算產品及在製品成本表明材料及零件之進入點，可做為購買計畫之依據，便於控制生產期及交貨期。可做為工廠佈置計畫或生產線平衡之參考簡單明瞭，使他人一目了然操作程序圖之注意事項操作程序之流動以垂直線表示，水平線代表材料之流動操作程序材料進入操作程序材料進入材料進入垂直線與水平線不可相交

操作程序圖之注意事項必須寫明產品名稱、圖號、分析者等物料之引進，應說明料號、名稱、規格及數量最主要的零件、製程，置於最右側各符號左邊記上所需之時間，右邊記上製程之說明流程程序圖對製程詳細記載，由操作、檢驗、延遲、儲存、搬運五個事象構成通常是對每一主要零件或材料單獨分析，可用以分析搬運距離、遲延、儲存時間等隱藏成本之浪費以儲存符號表示流程之開始與終了依研究對象分為：材料流程程序圖人員流程程序圖※不能混為一談操作分析：範圍最廣、複雜。可能涉及產品設計問題。不同工作站的操作，是否應合併機器速度及進料速度快慢搬運分析：考量搬運重量、距離、所費時間工廠佈置一次搬運多少數量檢驗分析：目的在減少品質的變異性考慮設計夾具、治具考慮檢驗站數量、位置流程程序圖儲存分析：因加工機器不足負荷，需暫為等待所致對存貨管制，購料計畫及機器設備機加以檢討遲延分析：純為浪費，理應減至最小涉及人員調配控制及閒餘能量分析若為人為因素，則應加強人員之訓練控制，為主管的責任考慮用機器設備減少人為搬運遲延流程程序圖程序改善6W分析：What：工作目的何在Where：工作地點何在When：何時做Who：由誰操作How：如何操作Why：為何如此操作程序改善原則減少程序次數改變程序的組合減少停滯量及停滯次數檢討檢驗程序的位置，改進品質，以減少程序檢驗應用搬運的改善原則各加工程序的簡化安排適任的作業員物的流程與資訊的流程必須適時化流程程序圖檢核表(1)基本原則

A.減少製程數

B.安排最佳的程序

C.使各製程盡可能經濟化

D.減少搬運

E.如果有利的話，設法合併製程

F.所短移動距離

G.找出最經濟的移動方法

H.製程上之存貨降至最低

I.在最有利的位置，使用最少亮的控制點流程程序圖檢核表(2)考慮下列因素有無製程可以省略

A.不需要的製程（為何現在有？）

B.使用新設備（為何目前使用此設備？）

C.改變操作或儲存的位置（目前為何在此位置？）

D.改變工作順序（為何使用目前的順序？）

E.改變產品設計（為何現在如此設計？）

F.改變入廠材料的規格（為何目前所訂的材料如此？）流程程序圖檢核表(3)有哪些製程可以合併？針對下列各點考慮

A.工作場所、位置

B.設備

C.製造順序

D.產品設計

E.原材料、物料之規格流程程序圖檢核表(4)若重新安排製程，是否能使移動距離更縮短？(5)有哪些製程能夠更簡化工作研究(WorkStudy）單元三程序分析二工作分析程序分析作業分析操作程序圖流程程序圖組作業程序圖線圖操作人程序圖人機程序圖多動作程序圖組作業程序圖流程程序圖只能分析一個人或一件材料，多人分工的工作則使用『組作業程序圖』由個別操作員