战略管理考试真题及答案修订版

战略管理考试真题及答案修订版一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（D）D.波特现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（A）A.市场渗透战略纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（A）A.前向一体化按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（B）B.组织结构服从于组织战略某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（B）8.水平多元化久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（A）大规模定制差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（D）D.独特性一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（C）C.低利润、低风险环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（B）分析法在行业吸引力-竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（A）绿灯区在企业的价值活动中，属于基本活动的是（C）C.制造下列哪一项属于动态竞争战略（D）D.进攻战略企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是（B）差异性营销企业最重要的职能战略是（D）D.营销战略下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（C）C.公司债券下列哪一项属于人力资源开发战略途径（D）D.自主培养思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于（B）B.革新分析型战略控制与评价的第一步是（B）B.确定评价指标中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小，且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是（C）C.市场空隙战略从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（C）成熟期按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这是【B】B.职能型组织结构尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或【C】C.差异化迈克尔•波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【A】A.替代品为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。一般地，有远见的企业应选择【A】提前性调整企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是【D】D.进攻型研究与开发战略市场增长率一相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左下角的业务属于【C】C.金牛类一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及【B】专业化程度不同企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指【B】B.全面进入生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、威慑战略和【D】D.反向战略战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和【B】B.竞争优势并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及【C】C.扩展性为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于【C】C.相关多元化肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于【D】D.市场渗透战略EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略进行分类。跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务放在较次要地位上的区域战略是指【C】本国中心战略战略实施离不开信息系统的支持。在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在战略分解与沟通、战略反馈以及【A】A.战略表达稳定型战略是以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略，它包括无变化战略、维持利润战略、谨慎前进战略和【B】B.暂停战略尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中，时间是【B】B.从20世纪60年代开始美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于【A】A.企业使命根据SWOT分析图，第III类型的企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取【D】D.防御性战略与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和【C】C.动态性管理??将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横行排列而形成的组织结构，这是DD、矩阵制组织结构?尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或CC、低成本迈克尔•波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和BB、供应商国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择AA、提前性调整??一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是BB、相机型研究与开发战略市场增长率一相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左上角的业务属于BB、明星类一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及CC、纵向一体化程度不同“戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指CC、大规模定制生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和DD、威慑战略战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和BB、协同作用并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、扩展性、不可模仿性、难以替代性以及CC、异质性处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，是指DD、混合一体化上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的占有率，这属于BB、产品开发战略14.跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的区域战略是指BB、地区中心战略战略实施离不开信息系统的支持。在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在战略分解与沟通、战略表达以及AA、战略反馈收缩型战略是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，它包括转变战略、清算战略和BB、放弃战略企业战略管理一词最早是在1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书提出来的，该书的是DD、安索夫肯德基公司对外宣称，“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、赢利最多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一表述属于AA、企业使命根据SWOT分析图，第N类型的企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取DD、多种经营战略与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、动态性管理和CC、整体性管理1..在行业吸引力一竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为(A)。A、绿灯战略控制的目的主要是控制(B)。B、战略失效经验认为,速动比率较为合适的比例是(B)B、2:1在市场占有率一相对市场占有率矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于那些企业(C)。C、金牛类竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的(C)C、竞争者对自己的行动的讨论和解释进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为(C)C、高利润高风险在产品一市场3x3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是(B)B、多元化7.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为(C)C、高利润高风险战略与结构关系的基本原则上组织结构要服从于(B)。B、组织目标经验认为,速动比率较为合适的比例是(B)B、2:1在行业吸引力一竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为(A)。A、 绿灯区战略与结构关系的基本原则是(B)。B、组织结构服从于组织战略经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是(C)。C、波特竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的(C)C、竞争者对自己的行动的讨论和解释二.多选题：生命周期分析法的战略建议有(ABE)。A、发展战略B、有重点的发展战略E、调整战略战略控制与作业控制有很大的不同，具体来说，两者区别体现在ABCD)A、执行主体不同B、开放程度不同C、控制目标不同D、控制目的不同一般讲战略变革时机有ABD)A、提前性变革B、反应性变革D、危机性变革多元化的战略利益有(ABD)。A、实现范围经济B、分散经营风险D、增力口竞争力量处于不同环境下企业可采用的研究与开发战略有(ABD)。A、基本型B、渗透型D、反应型生命周期分析法的战略建议有(ABCD)A、发展战略B、有重点地发展战略C、调整战略D、退出战略优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与(BCE)相适应。B、环境C、资源E、组织企业战略管理特征有(ABD)A、高层次性B、整体性C、竞争性D、动态性作为创建企业核心能力主要活动的技术创新的特征有(ABCD)A、不确定性B、 时滞性C、复杂性D、累积性企业战略要素的协同效应可以表现在哪些方面(ABCD)。A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应核心能力的主要标准有(ABCE)。A、占用性B、耐久性C、转移性E、复制性渗透型研究与开发战略的表现形式有(ABC)A、高档战略B、空隙战略C、低档战并购后两个企业的协同效应主要体现在(ABCD)A、生产协同B、经营协同C、 财务协同D、人才技术协同对核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技术复合B、技术融合D、技术的功能性组合按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，细分市场有以下几种模式(ABC)A、同质偏好B、分散偏好C、集群偏好16按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，细分市场有以下几种模式(ABC)A、同质偏好B、分散偏好C、集群偏好17.对核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技术复合B、技术融合D、技术的功能性组合18新兴产业的不确定性主要表现在(ABCD)A、 术不确定性B、 经济不确定性C、 组织不确定性D、 策略不确定性价值链成的辅助活动包括(ABCD)A、采购8、研究开发C、人力资源D、企业基础结构生命周期分析法的战略建议有(ABCD)A、发展战略B、有重点地发展战略C、调整战略D、退出战略一般讲战略变革时机有(ABD)A、提前性变革B、反应性变革D、危机性变革战略目标的制定原则有(BCD)B、关键性原则C、平行性原则D、权变性原则一般战略变革时机有(ABD)。A、提前性变革B、反应性变革D、危机性变革核心能力的主要标准有(ABCE)。A、占用性B、耐久性C、转移性E、复制性企业战略管理特征有(ABD)A、高层次性B、整体性D、动态性一般来说企业使命的表述应包括(BCD)B、企业生存目的C、企业经营哲学D、企业的形象企业战略要素的协同效应可以表现在哪些方面(ABCD)°A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应一般而言，常见的战略调整方法有(ABCD)A、常规战略变化B、有限的战略变化C、彻底的战略变化D、企业转向成本领先战略的主要类型有(ABCD)A、简化产品型B、改进设计型C、材料节约型D、自动化型对核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技术复合B、技术融合D、技术的功能性组合战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有哪几类型？(ABCD)A、避免型控制B、跟踪型控制C、开关型控制D、后馈型控制战略目标的制定原则有(BCD)B、关键性原则^平行性原则D、权变性原则一般来说企业使命的表述应包括(BCD)B、企业生存目的C、企业经营哲学D、企业的形象价值链成的辅助活动包括(ABCD)A、采购8、研究开发C、人力资源D、企业基础结构34.一般讲战略变革时机有（ABD）A、提前性变革B、反应性变革D、危机性变革一般而言，常见的战略调整方法有（ABCD）A、常规战略变化B、有限的战略变化C、彻底的战略变化D、企业转向战略联盟的特征有（ABCD）A、边界模糊B、关系松散C、机动灵活D、运作高效战略联盟组建中应注意的问题（ABD）。A、慎重选择合作伙伴B、建立合理的组织关系D、加强沟通成本领先战略的主要类型有（ABCD）A、简化产品型B、改进设计型C、材料节约型D、自动化型三、 判断题：市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销（对）维持类经营单位所在的象限也称为红灯区.（错）有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化。（对）战略控制的目的主要是控制实施效果符合，确保战略目标的有效实现.（对）评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公共地分析。（错）产品环境分析有两个基本工具，一个是战略团分析，另一个是六种力量模型。（对）设计学派是以哈佛商学院的波特教授以及其同仁们为代表的。（错）产品生命周期一般分为导入期，成长期，成熟期三个阶段.（错）新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（错）企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。（对）经营资源可以分为有形资源和无形资源两大类。（对）如果一个产业的进入壁垒比较低，对产业的现有企业的威胁就小。（错）新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（错）战略目标的特征有可接受性.可检验.可实现.可挑战。（对）15.产品生命周期一般分为导入期，成长期，成熟期三个阶段.（错）根据并购双方所处的行业情况，企业并购可以分为横向，纵向和混合。（对）战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受（对）战略控制层分为战略.战术与作业三个层次（对）的是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法。（对）经营资源可以分为有形资源和无形资源两大类。（对）产品生命周期一般分为导入期，成长期，成熟期三个阶段.（错）22如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。（错）四、 名词解释题公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。企业使命管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想24.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体重点集中战略称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成生产战略是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。25.成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想23.财务战略财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略不相关多元化又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性1、 企业管理：企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。2、 价值链：是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。3、 企业素质：企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。4、 竞争优势：品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件.5、 市场信号：市场信号指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。6、 企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体的表明了企业的性质和发展方向。7、 相对市场占有率：相对市场占有率即本企业某产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率之比。8、 多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。9、 公司治理：公司治理又名公司管治、企业管治和企业管理，经济合作与发展组织在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系”。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。企业的转型最重要的是人才的转型，10、 核心竞争力：是企业独具的、支撑企业在竞争中取得可持续性优势和主动地位的某一种或几种能力。如企业的技术开发和创新能力、管理与生产经营能力、创新品牌的能力、创造独特的文化和价值观的能力等。进入壁垒指进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。竞争优势指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。q0企业战略“5P”即计划（Plan）、模式（Pattern）、计策（Ploy）、定位（Position）和观念（Perspective）。由于全部以英文字母"P”开头，故有企业战略“5P”的称谓。清算战略：是指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命的一种战略。人力资源战略：是根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才所进行的长远性谋划和方案。8.进人壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。9.战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果五、简答题产业环境分析的主要内容。（1）产业的主要经济特征分析。（2）产业的市场结构分析。（3）产业内战略群体分析。（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。企业采取稳定性战略的利弊。优点：（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）保持人员安排上的相对稳定。（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。风险：（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。（2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。企业文化与战略实施之间的关系。：a、一致b、潜在一致c、不限协调d、很不一致跨国公司战略管理的特殊性。跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重〃跨文化管理〃；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。企业战略目标的制定过程。调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定价值链分析的主要内容。（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构战略实施与组织结构的关系。组织结构追随战略，随战略的变化而变化。企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整衰退行业竞争战略选择的基本思路。（1）领先战略。（2）观望战略。（3）抽资转向战略。（4）快速退出战略26.成熟行业竞争战略选择应注意的问题。（1）要有自知之明.（2）要避免进入“夹在中间”状态.（3）要防止盲目投资.（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多使用过剩劳动力。（7）要重新教育和激励员工。SWOT分析的主要内容。美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法战略实施的主要模式。（1）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型29.公司战略选择考虑的因素。（1）公司过去的战略。（2）高层管理者对风险的态度。（3）公司环境。（4）公司文化与权力关系。（5）低层管理者或职能部门人员的态度。（6）竞争者行为和反应。（7）时限的长短。1、 简要分析企业战略与组织结构的基本关系。答：一、组织结构服从战略，二、 战略的前导性和组织结构的滞后性，三、 组织结构与战略的匹配（1）成本领先战略与组织结构（2）差异化战略与组织结构（3）集中化战略与组织结构（4）相关多样化战略与组织结构（5）非相关多样化战略与组织结构2、 市场渗透战略及其主要思路有哪些。答：（1）扩大产品使用人的数量（2）扩大产品使用人的使用频率（3）改进产品特性3、 战略联盟应注意哪些问题。答：战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。1、慎重选择合作伙伴2、建立合理的组织关系3、加强沟通与联系4、 产品进入成熟期，销售增长速度趋缓，应选择何种销售方案。答：（1）改进和改革老产品，以延长老产品寿命周期（2）优质低价，即以优取胜，以廉取胜；（3）开发新产品，实行产品差异化战略。5、 战略管理与经营管理有哪些不同。答:主要表现在以下四个方面：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向的特点；经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化,实施有效的战略管理.②战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理.③战略管理追求企业长期生存，发展以及企业核心能力的提高;经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上.④战略管理是一种〃预应式〃管理;经营管理是一种〃因而式〃管理.6、资源价值标准有哪些。答：（1）资源的稀缺性。（2）资源的不可模仿性。①物理土独特的资源。②具有路径依赖性的资源。③具有因果含糊性的资源。④具有经济制约性的资源。公司如果同时拥有多种有价值资源，就形成多种模仿的壁垒。这样，企业的资源就更具价值。1.什么是企业战略及战略管理？其各有什么重要特征？答：企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性，全局性的谋划和方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。特征：竞争性、长远性、灵活性、全局性、创新性、稳定性、指导性、现实性、与企业管理模式相适应、企业战略必须与战术、策略、方法、手段相适应。战略管理：是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，企业战略是企业适应环境和环境影响企业互动的过程。特征：是一项“综合性的管理活动”，是一个“无止境的管理过程”，是一门“决策的科学和艺术”。（全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性、主体是企业的全体高层人员、涉及企业的资源配置问题、需要考虑外部诸多因素）企业愿景、使命、价值观念是什么？对企业有何作用？三者有什么关系？答：企业愿景就是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，是企业战略的重要组成部分。作用：愿景重视对机会的把握，愿景具有凝聚功能，愿景对战略制定是十分重要的，知道企业的战略实施活动，提供了可能的期望。企业使命就是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任。作用：界定了企业的经营领域，指导企业的经营资源配置，形成企业总的基调或组织气候，激励功能，为企业战略制定和实施提供前提基础，有利于协调企业的不同利益相关者的关系。企业价值观念是企业文化的集中体现，它被一个企业的经营活动方式所确定，是在全体员工中意识化了的最主要的信仰和行为准则。它集中反映了企业及其员工愿为企业使命奋斗的精神，同时也反映了企业员工为人处世、从事生产经营活动的价值取向。作用：帮助企业实现其存在的价值，做出社会贡献，形成团体的向心力，发挥员工的积极性与创造性。三者之间的关系：使命、愿景和核心价值观三者之间是一种相互依存的关系。使命述说企业的任务或目的，愿景使目的更具体、更明确，但目的很抽象，而愿景是长期性的。因此企业需要核心价值观来引导日常决策的方向，以确保使命完成和愿景实现。使命、愿景和核心价值观构成企业的基本理念，是企业的追求和信仰。通过对这三者的归纳和提炼，使之明确化，可以引导和激励全体员工，形成推动企业前进的合力，提高企业智商，保证企业持续健康的发展。3企业核心能力的概念以及辨识，评价标准是什么？如何培养企业核心能力?答：核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流水位学识。识别：有价值的能力，难以模仿的能力，不可替代的能力，独特的能力，延展性。评价标准：有价值的能力、稀有能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。培育：自我发展，与拥有互补优势的企业形成战略联盟，兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。4什么是行业生命周期？答：行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。主要包括四个发展阶段：初创阶段也叫幼稚期，成长期，成熟期，衰退期5什么是低成本战略，差异化及集中化战略？其各有哪些优缺点？答：成本领先：企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，成为行业成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的战略。优势：1.形成进入壁垒2.增强讨价还价的能力3降低替代品的威胁4.保持价格优势（受到价格保护）劣势（风险）：1.容易模仿2.忽略个性需求3.容易被更强大的对手取代。差异化：企业向市场指提供与众不同的产品或服务，树立行业内独特的品质以满足客户或消费者的特殊需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。优势：1.形成进入壁垒2.降低顾客敏感程度3.增强讨价还价的能力4.防止替代品的威胁。劣势：1.成本过高2.竞争对手推出相似的产品降低到特色3.竞争对手推出更有差异化的产品4.顾客对产品差异化敏感度下降。集中化：指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，指以某个特通过一系列优化市场行动获得优势的战略。优势：1.获得高收益2.获得产品的差异化和成本优势3.易于管理。劣势：1.面临需求差别变小的威胁2.容易被强大的对手取代3.顾客偏好发生变化，产销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加。6什么是战略联盟？企业在执行战略联盟是要注意哪些问题？答：战略联盟：是指两个和两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议和联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。特征：组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性。？注意的问题：1注意战略联盟的环境分析2.合作伙伴的选择战略联盟价值评估4. 战略联盟的风险防范7什么是国际化经营战略？其中有哪些战略类型？答：国际化经营战略：是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若十个经济领域进行经营的活动的战略）从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。战略类型：国际化战略、多国本土化战略、全球战略、跨国战略。1、简述成功战略管理的几种发展趋势？（1） 竞争形态由企业之间的单体竞争转向产业链（或联盟）之间的群体竞争（2） 经营方式由多元化向归核化转变兼并收购成为企业获取竞争优势的一条捷径创新成为企业进一步削弱成本的驱动力互联网和IT技术成为企业创新的重要工具顾客忠诚度和员工忠诚度成为强化企业竞争优势的基础2、政府对竞争的影响主要表现有哪些方面？政府可能为某些产业建立起进入壁垒。政府可以作为一些产业的买方或供方，并通过政策法令来影响产业竞争。政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为。政府可能通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。六、论述题10企业价值链有哪两类活动？他们各主要包括的内容有哪些主要活动？答：基本活动：物流输入：与接收存储和分配相关联的各种活动；生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤：集中存储和将产品发送给买方有关的各种活动；营销与销售：与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动；服务：于提供服务一增加或保持产品价值有关的各种活动；辅助活动：采购：购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身；技术开发：每项价值都包含着技术成分；人力资源管理：包括涉及所有类型人员的招聘，雇佣，培训，开发和报酬活动；企业基础设施：包括总体管理，计划，财务，会计等；12讨论职能型组织结构，事业型组织结构，区域型组织结构和矩形组织结构所适用的战略类型？答:职能式结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化比较慢、外部环境比较稳定的企业。当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能式结构所允许的限度时，固然不应再采取这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。事业型组织结构：实行集中发展战略的企业，一般可以选用职能型结构，如果实行多元化战略，在初期可沿用职能型结构，但进一步发展，则需要改为事业部型结构。？如果企业执行相关多元化战略，这可选用合作式的事业部结构。？如果企业执行不相关多元化战略，这可选用竞争式的事业部型结构。？?如果企业执行混合多样化战略，这可选用战略经营单位(SBU)式的事业部型结构。矩阵式结构一般适用于面临不确定性高的和比较复杂的企业环境、创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。区域式结构：它适用于面临各地顾客需求处于变化中、不确定性较高的企业环境、规模较大、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术的组织。13什么是企业文化？其结构和要素是什么？企业文化和而企业战略有什么关系？答：企业文化：是处于一定社会经济、文化背景的企业，在长期生产经营过程中逐步形成的稳定的和独特的价值观、企业精神等，以及由此为核心延伸的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。它不仅包括思想和精神方面的内容，也包括社会的心理、技能与方法以及企业自我成长的特殊方式等等各种因素战略与企业文化的关系：1.企业文化引导战略定位，有利于形成别具一格的企业战2.企业文化是战略实施的关键，企业战略实施离不开企业文化的作用3企业文化与战略必须相互适应和协调，新战略需要新文化相匹配企业文化的结构与要素：（一）企业文化的结构，精神层面（核心），制度层面（支撑），行为层面（软件外壳），物质层面（表层外壳）。（二）企业文化的要素1.企业精神和共同价值观2.行为规范和规章制度3.工作作风和传统习惯企业形象和形象性活动14什么是企业战略控制？试阐述企业战略控制的特征层次，步骤？答：战略控制：是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施。特征：1.可行性2.整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性3.多样性和不确定性4.弹性和伸缩性。步骤：1.建立业绩标准2.衡量实际业绩3.进行差异分析4.采取纠偏行动.层次：战略控制、战术控制、作业控制15试举例说明企业内部扩展，购并和战略联盟三种扩张方式各有何利弊？答：并购的优势：1.扩大生产经营规模，降低成本费用。通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。2.提高市场份额，提升行业战略地位。规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。并购的劣势：企业文化不和，难以整合；并购可能给企业带来大量的负债。战略联盟优点：提升企业竞争力，创造规模经济、实现优势互补、拓展新市场，实现风险共担。缺点：控制权问题，商业机密风险、关系风险、管理风格及文化差异冲突。企业内部扩展的优势：试述战略管理的演变过程。①计划与控制阶段（20世纪初，法约尔：管理的重要职能）；②长期计划阶段（20世纪50年代）；③战略计划阶段（20世纪60年代）；④战略管理阶段（20世纪70年代）试述成熟行业竞争战略选择的基本思想和应注意的问题。基本思想：（1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采用差异化战略或集中战略；大批量生产，采用成本领先战略。（2）产品结构调整战略。（3）研究开发战略。（4）市场渗透战略。（5）国际市场开发战略。（6）退出或多元化战略。（7）低成本扩张战略。应注意的问题1）要有自知之明.（2）要避免进入“夹在中间”状态.（3）要防止盲目投资.（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多使用过剩劳动力。（7）要重新教育和激励员工。试论述战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的分配。1、保证作用（资源保证战略）；2、 有效利用（战略有效利用资源）；3、 有效储备（战略有效储备资源）试论述稳定型战略的优点与风险。优点：（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2） 不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。（3） 保持人员安排上的相对稳定。（4） 保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。风险：（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。（2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。试论述人力资源开发战略与人才使用战略的基本途径。人力资源开发战略的基本途径：（1）引进人力战略；（