战略性绩效管理第五版知识点总结

绩效管理知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效一、 绩效的内涵，绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、原景及占略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂二、 绩效的性质，多因性:影响绩效的因素有很多，内部因素有组织战略，组织文化，组织结构，技术水平，管理者风格，外部因素有社会因素，经济环境，国家政策多维性：评价主体需要多维度，多角度地分析和评价绩效动态性三、 影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能，激励、环意以及机会四类。四.绩效类型组织绩效，群体绩效，个人绩效任务绩效，周边绩效第2节战略性绩效管理一、 战略性绩效管理的发展：二、 战略性绩效管理的内涵：绩效管理战略性绩效管理(SPM)是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。绩效评价与绩效管理绩效评价绩效管理管理过程中的一个环节一个完整的管理过程注重考核和评估注重信息对的沟通与绩效目标的达成只出现在特定的时期伴随管理活动的全过程滞后性战略性与前瞻性三、 战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性(程序公平，结果公平，人际公平)四、 战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、 战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、原景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的，根本的信仰和价值准则。一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。战略性绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一一个有机整体。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划绩，效监控、绩效评价、绩效反馈关键决策：评价内容 2.评价主体-＞谁来评价 3.评价周期-＞多长时间评价一次评价方法 5.结果应用第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理一、 战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。战略性人力资源管理的理论基础：资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论等。（二） 战略性人力资源管理的内涵：战略性人力资源管理就是组织为实现所制定的经营战略二采取不同的人力资源管理活动，即不同的经营战略需搭配不同的人力资源管理活动（三） 战略性人力资源管理系统的基本特征：系统性、战略性、匹配性、动态性二、 战略性人力资源管理系统及其影响因素：（一） 战略性人力资源管理系统一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、新酬管理以及绩效管理等职能活动组成。（二） 战略性人力资源管理系统构建的影响因素：组织环境（一般环境和具体环境），也包括组织的使命、核心价值观、愿景及战略一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是指与组织关系密切的，对组织影响较大的局部环境。包括:物理环境、心理环境以及文化环境等。（三） 战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位：与工作设计及工作分析的关系与招募甄选的关系与职业生涯管理的关系与培训开发的关系与员工流动管理的关系与劳动关系管理的关系与薪酬管理的关系第2章绩效管理工具绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50-70年代。在50年代之前，不论是绩效管理的理论还是工具，都限于表现性评价。第1节目标管理（一） 目标管理的内涵：所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（二） 目标管理的特点：目标管理是一种基本原则目标管理是一种责任目标管理是一种管理哲学（三） 目标管理的理论基础：科学管理理论、管理过程理论，人际关系学派理论等二、 目标管理的实施：（一） 目标管理的实施步骤:计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。（二） 目标管理成功实施的关键点：选择最有效的管理风格做到组织层次分明制定有挑战性的目标进行及时的工作反馈三、 对目标管理的评价：优点：1.重视激发员工内在潜力有利于组织目标的实现有利于改进管理方式和改善组织氛围不足1对目标管理人性假设的质疑实施目标管理的成本过高目标及绩效标准难以确定容易导致短视行为第2节标杆管理一、标杆管理概述：（一）标杆管理的内涵：标杆管理是通过不断寻找和研究流公司的最佳实践，并以此为基础与本企业进行比较、分析、判断使自己的企业不断得到改进，进入或赶超流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。一个将产品，服务和实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程（二） 标杆管理的类型：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理（三） 标杆管理的特点：绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。标杆通常是最佳实践或者最优标准。二、 标杆管理的实施（一） 标杆管理实施的基本流程第一步，确认标杆管理的目标。第二步，确认比较目标。第三步，收集与分析数据，确定标杆。第四步，系统学习和改进。第五步，评价与提高。（二） 我国标杆管理中存在的问题标杆主体选择缺陷。标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准执行成员选择的缺陷。过程调整的缺陷。5..忽视创新性的缺陷。三、 对标杆管理的评价：（-）标杆管理的优点标杆管理有助于改善绩效。标杆管理有助于企业的长远发展。标杆管理有助于建立学习型组织。（三） 标杆管理的不足很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越，虽然可能也会取得一定的效果，但是在很多时候会遇到困难和挫折。第3节关键绩效指标一、 关键绩效指标概述（一） 关键绩效指标的内涵所谓关键绩效指标，是指将组织战略目机经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。关键绩效指标作为一种战略性绩效管理工具，其核心思想是根据“二八”原则，认为抓住组织的关键成功领域（KPA）,洞悉组织的关键绩效要素（KPF）,有效管理组织的关键绩效指标，就能以少治多、以点带面，实现组织战略目标，进而打造持续的竞争优势。（二） 关键绩效指标的类型按照关键绩效指标的层次划分组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、个人关键绩效指标按照关键绩效指标的性质划分财务指标、经营指标、服务指标、管理指标（三） 基于关键绩效指标的绩效指标体系在设计基于关键绩效指标的绩效管理体系的时候，通常组织层面的绩效指标都是关键绩效指标，而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成。二、 关键绩效指标体系的实施关键绩效指标体系通常是采用画鱼骨图的方法来建立的。其基本思路是通过对组织战略的分析，找出组织获得成功的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素:为了便于对这些要素进行量化考核和分析，必须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。设计一个完整的基于关键绩效指标的绩效管理系统通常包含如下六个步骤：确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标、构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI以及确定个人KPI和PI三、 指标权重与员工责任一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制在5〜10个之间。公每个指标的权重一般不高于30%，但是也不能低于5%。为了便于计算，指标权重一般取5的倍数，得分也一般使用线性变化计算比例。四、 关键绩效指标的评价（一）优点：有利于实现战略目标有利于促成协调一致有利于抓住关键工作（二）不足关键绩效指标的战略导向性不明确。关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系。关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确。关键绩效指标过多关注结果，而忽视了对过程的监控。第4节平衡计分卡（20世纪90年代）一、 平衡计分卡的形成与演变：平衡计分卡理论体系全面地阐述了组织获得高绩效的管理框架或基本原则，即衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略以及整合战略（链接战略与运营）。平衡计分卡理论发生了根本性变化，已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及与运营相连接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段战略管理理论体系。二、 平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的主要特点：始终以战略为核心重视协调一致强调有效平衡（二）平衡计分卡的功能定位：战略管理工具绩效管理工具管理沟通工具三、 平衡计分卡的框架与要素：广义的平衡计分卡，包括战略地图和狭义的平衡计分卡：狭义的平衡计分卡是就管理工县而言，它是与战略地图并列的一种管理表格。（一）战略地图的框架战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一种用以描述和沟通战略的管理工具。战略地图的框架及逻辑结构战略地图的框架。为便于理解和记忆，我们把通用的战略地图形象地比喻为一座四层楼房。房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分为四个楼层，从上往下依次是:财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面，这四个层面是一个“2-4-4-3”框架。“2”指的是两大财务战略，即财务层面的生产率提升战略和收入增长战略:第一个“4”指的是四种通用的客户价值主张，即总成本最低战略、产品领先战路、全面客户解决方案、系统锁定战略:第三个“4”指的是四类创造价值的内部业务流程，即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程：“3〃指的是三种无形资产，即人力资本、信息资本、组织资本。使命、核心价值观、愿景和战略四者之间的关系是，使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景和战略的形成愿景指引战略的形成。战略地图的构成要素平衡计分卡的框架及构成要索狭义的平衡计分卡与战略地图一样，由财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个层面构成，是通过将战略地图四个层面的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具，平衡计分卡的框架及其逻辑关系平衡计分卡的框架。平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格。纵向是财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，横向是目标、指标、目标值、行动方案和预算。由于战略地图和平衡计分卡是配套使用的，因此在战略地图开发出来以后，平衡计分卡四个层面的目标也就随之确定，也就是说制定平衡计分卡的过程实际上就是针对每个目标确定其指标、目标值、行动方案和预算。逻辑关系。平衡计分卡的构成要素平衡计分卡的基本构成要素包括目标、指标、目标值、行动方案和预算等内容。在很多情况下，明确绩效管理责任制也是平衡计分卡的重要构成要素。四、基于干衡计分卡的战略管理流程构建基于平衡计分卡的管理框架的五项管理原则：高层领导推动变革，将战略转化为可操作的行动，使组织困绕战略协同化，使战略成为每个人的日常工作，使战略成为一一个持续的流程，即从动员、转化、协同、激励和管控五个方面构建完整的战略管理体系。基于平衡计分卡的战略管理流程是一个六阶段环形图，依次为:开发战略、诠释战略、协同战略、规划战略、监控和学习、检验与调整。五、公共部门的平衡计分卡（一） 公共部门平衡计分卡总体介绍（二） 公共部门的战略地图在该模式中，使命、核心价值观、愿景与战略仍然处于顶层，它们是战略诠释和化战略为行动的指针。该模式的战略地图在层面上则由四层变为三层，分别为“利益相关者”、“实现路径”“保障措施”三个层面。“保障措旅”包括“政府自身建设、党的建设、财政资金”三个战略主题。（三） 公共部门的平衡计分卡目标、指标、目标值和行动方案四个栏目始终是必不可少的。第3章绩效计划第1节概述一、 绩效计划的内涵，绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。实现组织的战略目标是绩效计划的目标绩效计划面谈是绩效计划的重要环节绩效计划面谈是管理者与下属双向沟通的过程绩效计划面谈是全员参与的过程确定绩效目标，绩效指标，绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式二、 绩效计划的类型根据绩效层次组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划根据人员层次:本层管理者体欢计划、部门管理者或团队领导请效计划、二船员工清效计划积，精效期。任期持效计划、年度透欢计划、羊年绩设计划、李度请欢计效月度德放计划、周计划甚至月计划等。三、 制定绩效计划的原则：战略性原则、协同性原则、参与性原则、SMART原则四、 制定绩效计划的步骤：绩效计划的准备-＞绩效计划的制定-＞绩效协议的审核和签订绩效计划的准备包括组织信息、部门信息、个人信息以及绩效沟通四个方面的准备。第2节绩效计划的准备在制定组织绩效计划前，高层管理团队需要就组织的使命和核心价值观达成一致，并对愿景和战略有清晰的描述。明晰使命使命的内涵2,明晰使命的方法3.使命的陈述提炼核心价值观核心价值观的内涵2,提炼核心价值观的方法3.核心价值观的程序描述愿景愿景的内涵2,愿景的陈述制定战略战略分析2.战略开发与调整3,战略描述第3节绩效计划的内容绩效计划的核心内容:绩效目标、绩效指标、绩效标准、行动方案等绩效目标（一） 绩效目标的内涵:绩效目标是指管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细分，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。（二） 绩效目标的类型根据绩效周期的长短:短期绩效目标、中期绩效目标、长期绩效目标根据绩效周期的来源:战略性绩效目标、一般性绩效目标在以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理实践中，还可以根据绩效目标协同方式的不同进行分类。按照纵向协同的要求，可以将绩效目标分为承接目标、分解目标和独有目标按照横向协同的要求，可以把绩效目标划分为共享目标、分享目标和独有目标。（三） 绩效目标的制定：确定组织的绩效标一确定部门的绩效目标-＞确定个人的绩效目标绩效目标制定的基本原则：SMART原则明确具体的、可衡量的、可达到的、与战略相关的、有时限的绩效目标制定的关键点：进行充分的绩效沟通。确保绩效目标的动态调整。管理者需要提高对绩效目标的认识。二、绩效指标绩效指标的内涵：绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，衡量绩效目标的实现程度。绩效指标的类型，工作业绩和工作态度评价指标。硬指标和软指标。硬指标，以统计数据为基础。软指标。主题通过人的主观评价得到评价结里特质、行为、结果三类绩效评价指标。其他分类方式。绩效指标体系的基础绩效指标体系设计的指导思想：始终坚持系统思考。坚持绩效评价内容和评价目的的一致性。绩效指标的基本要求:独立性、可测性、针对性选择绩效指标的依据绩效评价的目的。工作内容和绩效标准。获取绩效信息的便利程度。绩效指标体系的设计绩效指标的设计方法：工作分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法、经验总结法绩效指标体系的设计绩效指标体系的设计原则坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。坚持“少而精”的原则。绩效指标体系的设计路径：针对不同层级的目标设定相应的绩效指标。针对不同职位的特点选择不同的绩效指标。绩效指标的权重设计决定绩效指标权重的因素很多，其中最主要的因素包括以下三类：绩效评价的目的是影响指标权重的最重要的因素。评价对象的特征。组织文化倡导的行为或特征。主要的权重设计设计方法有如下几种:专家经验判定法权值因子判断表法。权值因子判断表法是指由评价人员组成评价专家小组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后根据各位专家所填写的权值因子判断表来确定权重的方法。层次分析法层次分析法是对人们的主观判断进行形式的表达、处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，进行判断矩阵的一致性检验，克服两两比较的不足。4加权平均法三、 绩效标准绩效标准描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。在绩效管理实践中，人们对绩效标准的理解主要有两种：1.将绩效标准理解为一个区间值将绩效标准理解为一个数值，即目标值。在具体确定绩效标准的时候，至少需要注意如下三个方面的问题：绩效标准可以分为基本标准和卓越标准。绩效标准通常是一个连续等级。绩效标准是稳定性和动态性的统一。目标值设定的步骤：1.将整体的价值差距分解到每个战略主题2.在每个战略主题内，根据战略地图中的因果关系分别设置目标值。四、 行动方案行动方案的检验要在战略地图开发完成后立即进行，以剔除不合理的现有方案，开发新的战略方案。第4节绩效计划的制定绩效计划体系设计的一般步骤：任何形式的绩效计划都应该包含目标、指标、目标值和行动方案等核心内容。(1)设计企业战略地图并制定企业平衡计分卡制定单元的战略地图和平衡计分卡制定部门的战略地图和平衡计分卡制定个人平衡计分卡战略地图的绘制:化战略为行动的关键环节第一步，确定股东价值差距。第二步，选择或调整客户价值主张。第三步，确定价值提升时间表。第四步，确定创造价值的关键流程。第五步，确定和协调无形资产。第六步，确定战略行动方案并安排预算。第4章绩效监控第1节概述一、绩效监控的内涵：绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。其目的是确保组织、部门及个人绩效目标的达成。三、绩效监控的过程：在绩效监控过程中，管理者可以通过抓住监控中的关键问题来提升监控的效率和改善监控的效果。是否有利于组织战略的实现和组织目标的达成，进行持续的双向沟通，保障绩效计划实施过程中能及时发现问题，并提出解决方案。针对绩效监控中发现的问题，进行及时的绩效辅导，为下属实现绩效提升提供支持。需要正确理解绩效沟通和绩效辅导的关系。三、绩效监控的方法：书面报告绩效会议走动式管理绩效监控的内容组织协同的监控二，关键流程的监控三，个人绩效的监控第3节绩效沟通绩效沟通的内涵:绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标而展开的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。有效的沟通过程包括以下七个方面的基本要素：沟通的目的。信息源（发出者）。信息本身。媒介。接收者。反馈。环境。绩效沟通的内容绩效沟通的原则（一）对事不对人原则（二）责任导向原则（三）事实导向原则四.绩效沟通的方式（一） 正式的绩效沟通正式的书面报告，定期会面（二） 非正式的绩效的沟通绩效沟通的技巧（一） 有效沟通的技巧利用反馈，简化语言，积极倾听，设身处地，言行一致，控制情绪（二） 非语言沟通的技巧（三） 绩效沟通的组织信息的技巧信息的完整性，信息的准确性第4节绩效辅导一、绩效辅导的内涵所谓绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。二、 绩效辅导的风格（一） 依据下属成熟程度选择绩效辅导风格指示，高任务一低关系推销:高任务一高关系参与:低任务一高关系授权:低任务一低系R1:下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段R2:下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务R3:下属有能力但不愿意从事某项任务R4下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段（二） 依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格直的种领号网校、指二刑领导古持刑领导、参与型领导、成就指向型领导豪斯的四种领导风格:指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就指向型领导三、 绩效辅导的实施：（一） 绩效辅导时机（二） 绩效辅导方式：教学型指导者命令和劝说、演示和帮助、拓展和挑战、学习型指导者鼓励和表扬第5节绩效信息的收集：一、 信息收集的意义：绩效信息是绩效监控的基础、绩效评价的依据、绩效改进的依据和保障二、 信息收集的内容：绩效信息收集的主要内容是与绩效目标达成密切相关的关键绩效信息，而不是对绩效信息的全面记录。三、 绩效信息的来源:上级、同事、下级、本人、外部四、 收集信息的方法：工作记录法。观察法。抽查或检查法。关键事件法。第5章绩效评价第1节概述一、绩效评价的内涵绩效评价(PA)是根据绩项目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。绩效评价的意义：绩效评价能够助推组织战略的实现。绩效评价能够促进绩效水平的提升。绩效评价结果能够为各项人力资源管理决策提供依据。绩效评价的内容：我们通常将绩效评价的内容划分为工作业绩评价和工作态度评价两部分。绩效评价的过程确定评价目标2.建立评价系统3.收集绩效数据4.处理绩效信息5.输出评价结果绩效评价的常见问题评价目标不明2.评价标准缺失3.评价周期确定不合理4.评价方法选择不当5.评价结果运用不充分第2节绩效评价内容业绩评价与态度评价组织、部门和个人绩效评价我们通常将绩效评价的类型分为组织绩效评价、部门绩效评价和个人绩效评价。组织绩效评价系统的特征：战略一致性。反映组织的特征。准确性。可接受性。及时性。应变性。绩效评价主体评价主体的选择（一） 选择评价主体的一般原则知情原则，360度原则（二） 不同评价主体的比较上级评价，同级评价，本级评价，下级评价，客户和供应商评价评价主体培训（一） 评价主体培训的必要性（二） 评价主体的主要内容关于避免评价主体误区的培训，关于绩效信息收集方法的培训，关于熟悉评价指标的培训，关于如何正确绩效指标标准的培训，关于正确使用评价方法的培训，关于如何做好绩效反馈的培训（三） 评价主体培训的实施（四） 评价主体培训的时间：管理者刚到任的时间。进行绩效评价之前。修改绩效评价办法之后。在进行日常管理技能培训的同时进行评价主体培训。评价主体的具体实施形式:一种是与日常的管理技能培训同时进行:另一种则是以独立课程的形式举力。通常这类管理技能培训的时间不超过一周，（四）评价主体培训的具体实施形式培训的具体形式和内容主要包括:直接授课，进解有关绩效评价的原理及现行的评价制度和评价技巧等方面的内容。为了增强培训的效果，还会进行5小时左右的实战性质的现场培训。以独立课程的形式进行的培训，通常会安排2~3天的培训时间，主要包括课堂原理进解、绩效评价实战培训和绩效反馈面谈的实战培训三个方面的内容。如何进行绩效评价实战培训:（1） 短篇案例的设计（2） 长篇案例的设计长篇案例的设计步骤：实际演练之前的准备个人评价小组讨论综合调整总结如何进行绩效反馈面谈的实战培训？准备工作绩效反馈面谈演练的过程。整个演练的过程由“角色扮演”和“评议”两个部分构成。通常评议的时间至少为演练时间的2倍。二、评价主体误区：评价主体误区指的是在绩效评价的过程中由于评价者主观原因导致的误差，偏见和错误。（一） 常见的评价主体误区：晕轮效应当我们以个体的某一种特征形成对个体的总体印象时，就会受到晕轮效应的影响。逻辑误差评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。宽大化倾向评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。严格化倾向评价者对评价对象所作的评价过分严格的倾向。中心化倾向评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。首因效应近因效应评价者个人偏见溢出效应溢出效应是指因评价对象在评价周期之外的绩效失误而降低其评价等级。（二） 避免评价主体误区的方法清晰界定绩效评价指标。使评价者正确认识绩效评价的目的。在必要的时候，综合使用强制分配法。使评价者有足够的时间和渠道，加强对评价对象的了解，在必要的时候其至可以延期进行评估。通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性。通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据。第4节评价周期绩效管理周期是指从绩效计划、绩效监控、绩效评价一直到绩效反馈这一系列过程的时间跨度，是一个比较稳定的概念，大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。评价周期的影响因素:一般来说，评价指标、管理层级、职位类型、绩效管理实施的时间和评价目的等因素决定着评价周期的长短。第5节评价方法绩效评价方法解决的是某个具体指标怎公评价的问题，而绩效管理工具解决的是利用哪种方法提高绩效水平的问题。评价方法的分类与评价标准的分类密切相关。一般来说，评价标准可以分为两类:相对标准与绝对标准。与此相对应，可以将评价方法分为相对评价和绝对评价。相对评价又称比较法，是通过在部门或团队内对人员进行相互比较得出评价结论，而不是根据事先统一制定的评价标准进行评价。绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的人。此外，还有一种特殊的评价方法:描述法。通常将描述法作为其他评价方法的辅助方法。（一） 相对评价一比较法常见的比较法主要有以下三种:排序法、配对比较法、人物比较法常见的排序法主要有以下两种类型:直接排序法和交替排序法（二） 绝对评价一-量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后有评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标准对评价对象作出判断并打分，最后计算出总分，得到最终的评价结果。量表法就是将评价指标的四个更素（指标的名称、定义、标志和标度）设计成表格用于评价的一种方法，而不同种类的量表法之间的区别就反映在所使用的评价尺度的类型上。我们可以将评价尺度分为：量词式的评价尺度等级式的评价尺度数量式的评价尺度定义式的评价尺度所使用评价尺度的类型评价方法名称（量表法）非定义■的评价尺度（包括量词式、等圾五敖量式的评价尺度）艾卜.底空瓦等瘫一拄定义式的评价尺度行为导句型量表法行为锚定量表法（见里早该朴此应余F方房,螺含运用以上两者埠合尺度量表铉其他行为对照表法图尺度量表法和等级择一法无法对组织成员的行为起直接的指导作用，也不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。有人认为这两种评价方法都基于主观的判断，存在很大的问题。采用行为锚定量表法通常按照以下五个步骤进行：寻找关键事件初步定义评价指标重新分配关键事件，确定相应的评价指标4.确定各关键事件的评价等级建立最终的行为锚定评价体系行为锚定量表法的优点：评价指标之间的独立性较强。评价尺度更加精确。具有良好的反馈功能。适合用来为分配奖金提供依据。混合标准量表法最主要的特征在于，所有评价指标的各级标度混在一起随机排列，而不是按照评价指标的一定顺序进行排列。混合标准量表法具有两个最突出的优点：1.打散了标度。2.采用了特殊的评分方式，可以通过寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。行为对照表法的缺点：评价因素/项目所列举的都是日常工作中的具体行为。设计难度大，成本高由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿。能够发现一般性问题，但无法对今后个人工作绩效的改进提供具体、明确的指导，故不是特别适合用来提供建议、反馈、指导。行为观察量表法通过针对各个评价项目列出一系列有关的有效行为的方式来进行绩效评价。在使用行为观察量表法时，评价者通过指出评价对象表现出各种行为的频率来评价他的工作贵效。行为观察量表法的缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。不同的评价者对划分等级的理解有差异，导致评价的稳定性下降。根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法和关键事件法。关键事件法的优点：能够将组织战略和它所期望的行为结合起来。能够向评价对象提供指导和信息反馈，提供改进依据。设计成本很低。参与性强，容易被接受。关健事住法的不足：对于比较复杂的工作，不现实。无法在员工之间进行横向比较。繁琐容易造成上级对下级的过分监视，导致关系紧张。5.评价报告是非结构化的，容易产生评价误差。描述法的核心作用是在绩效评价和绩效反馈环节提供充分的事实依据、评价方法的选择，评价指标、所需数据的可获得性和便利性、评价结果的应用目的、可选评价方法的使用成本等因素、第6章绩效反馈第1节概述：一.绩效反馈的内涵：绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。三、绩效反馈的意义：1有利于提高绩效评价结果的可接受性。有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足。有利于绩效改进计划的制定与实施。能够为员工的职业规划和发展提供信息。绩效反馈的方式，从一般意义上讲，反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接收者三个要素。般根据绩效反馈信息的内容以及反馈源态度的不同，将绩效反馈分为三类:负面反馈、中立反馈和正面反馈其中，中立反馈和负面反馈都是针对错误的行为进行的反馈，而正面反馈则是针对正确的行为进行的反馈。七条原则能够有效地促成建设性的批评，1.要有计划性.要维护对方自墓。反馈则是针对正确的行为进行的反馈。七条原则能够有效地促成建设性的批评11.要有计划性。要维护对方自尊。要发生在怡当的环境中。要以进步为导向。应是互动式的。灵活的。应能够传递帮助信息。我们相信，只要管理者针对错误行为进行绩效反馈时注意上述七条原则，就能够避免无效的负面反馈，将中立反馈变成积极的建设性反馈，从而达到绩效管理的目的。管理者在进行正而反馈时应遵循以下四个原则：用正面的肯定来认同员工的进步。明确地指出受称赞的行为。当员工的行为有进步时，应给予及时的反馈。正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益的贡献。360度反馈计划主费适用于管理人员。360度反馈的优点：1.360度反馈能够更加全面地掌握个体的信息，尤其是有关工作行为的绩效信息，从而在一定程度上减少了对量化数据的依赖，同时避免了过分重视直接上级看法的弊端。2.360度反馈在信息渠道上的扩展，有利于提高个体对反馈信息的认同程度，从而使管理决策更易于执行。360度反馈的缺点：收集和处理信息的成本大大增加，使反馈过程变得机械化。第2节绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的原则：直接具体原则、互动原则、基于工作原则、相互信任原则二、绩效反馈面谈的步骤：选择合适的面谈时间。选择合适的面谈地点和环境。收集、整理面谈所需要的信息资料。绩效反馈面谈的过程:开场白、面谈的实施、面谈的结束公三、绩效反馈面谈过程中应该注意的问题：1.重视面谈的开始及时调整反馈的方式强调下属的进步与优点注意倾听下属的想法坦诚与平等应贯穿面谈的始#冬6.避免冲突与对抗形成书面的记录第3节绩效申诉绩效申诉的重要性：绩效申诉能够保障评价的顺利进行，提供评价的可接受性、公平性和公正性。2.绩效申诉有利于及时发现和纠正评价系统中存在的问题。绩效申诉有利于增强评价对象对组织的信任感。绩效申诉的原则：合理、公开、及时三、绩效申诉体系的构建.一个完整的绩效申诉体系应该包括确定申诉参与方、界定申诉范围、明确申诉管辖权和设计申诉程序等环节。申诉参与方主要包括申诉方被申诉方以及申诉管辖机构。界定申诉范围:评价结果、评价程序、评价方法、评价指标、评价信息科学的申诉程序应包括：申请、受理、审理、裁决、执行、期限第4节绩效改进：绩效改进的流程可以分为绩效分析、绩效改进计划的制定、绩效改进计划的实施与评价三个阶段。绩效分析的目的：明确个人、部门和组织层面存在的绩效差距，并找出导致差距存在的原因，编制绩效分析报告。分析绩效差距的原因：四因素法:主要是从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。2.三因素法:提出从员工、主管和环境三方面来分析绩效问题。绩效改进计划的制定：改进措施的选择标准有两个:能否“对症下药”和成本的高低制定绩效改进计划实际上就是具体规划应该改进什么、应该做什么、由谁来做、何时做以及如何做的过程。绩效改进计划应该是在管理者和员工充分沟通的基础上制定的。第5节绩效结果的运用般来讲，评价结果除了运用在绩效诊断与绩效改进之外，还应该运用于人力资源管理其他子系统，如招聘与甄选、职位变动、培训与开发、薪酬等。第6节绩效薪酬一、绩效薪酬的内涵，所谓绩效薪酬，是将个人的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度，是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。子系统，如招聘与甄选、职位变动、培训与开发、薪酬等。第6节绩效薪酬一、 绩效薪酬的内涵：所谓绩