【管理】后备人才培养与梯队建设方案

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支【关键字】管理后人培与队设案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司展需求。、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（二）人才梯队建设原则、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生不息。、共同培养的原则。培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施训工作。（三）人才梯队建设的目标、坚专业培养和综合培养同步进行的部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司持续发展提供人才资本支持。（四）人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXXXXX、立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工。（五）适用范围、本方案适用于XXX公各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了个后备人才的储备梯队。二、梯队建设及人才储备（一）后备人才梯队建设战略地图培养管理

出、入库路线

晋级管理（战略工作小组）（战略领导小组）（二）关键岗位识别及储备人才来源、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。（三）关键后备人才梯队甄选程序、各部门应在年初根据未来1-3年才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领+工自1档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支荐（填写后备人才推荐表至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘职格条件+测试评估（职业性向、该职位的理解等+力考+面谈。、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应于十天。、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表储备级别

关键岗位后备人才库

中级后备人才库

高级后备人才库人数

按照关键岗：的比例推部门制5人下包括推荐选1人，人上按12推选。

按照高职编12推荐工作年限

0~3

2~5年

4~8内部甄选：

内部甄选：

内部甄选：1大专业3年以上，本公1工作2年以上公司关键、工作四年上，公司职司工作年上；本科毕业，岗位工作年以上能力岗位工2年上，工作能力本公司工作以上。

业绩突出。

业绩突出。2、工业绩突出，同公司、关键岗位备人才至少2、中后备人才少两年未资格条件

文化。外部甄选：

年未被淘汰，且完成有培被淘汰者，且完成应有培训与训与专案、目锻炼。专案、项目见习。1本科业，成绩优，专外部甄选

外部甄选：业对口，工1年以上；本以上毕业大型公司1、科以上毕业，同行业工、硕士毕业成绩优秀专年上相应工经历，且验作年以上关工作历，且业对口。

丰富。

中级职位2年以上历，经验丰富。共通性：接基础管理程、共通性：接受中阶管理课程或共性：接受高阶管理课程或企业文化相课程

关键岗位管课程

中级后备人管理专业性：接规划领域相关专业性：接受规划领域专业培

课程培训

领域的有系培训

训课程

专业性：接规划领域业培专案培训：类专案、目的见习培训：各类专案、项目的

训课程参与

见习

见习培训：类大、中案、项目的见习1、每年一次，每淘汰五、每年一次每次淘汰十1、每一次，每淘汰十分分之一

之一

之一考核

2、其大学生考核异者后、公司其他键岗位人员2、公其他中职位人员或补之

关键岗位后人才考核异者后补之

中职后备人考核优异后补之1、本后备人才专培训及、本级后备才专业培训1、本后备人才业培训及各领域学习会

各领域、部学习机会

各领域、部学习机会晋升、晋级

2、公关键岗位空时优先、公司中级位空缺时优2、公高级岗位缺时优先替补权替补权替补权3、特优异者可进中级后、特别优异可进入高级3、最可参照副级职位薪备人才库

备人才库

资1、前年相关领域训，之、前一年相领域培训，1、前年相关领培训，之工作规划

后本部门关岗位助理

后本部门经助理。

后某高职助。三、

2各类案、项目见锻炼、参与公各类决策人才梯队建设培养实施办法2档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支（一）培养原则战略领导小组制人才梯队总体培训计划划的制定必须遵循以下原则要现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；培的实施必须分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取同分结合的方来实施培养计划。（二）实施方式有、关键岗位后备人才采取：课堂培训学+流研讨+作历+内部教练+作案例发表、、高级人才采取：实施方式有课堂培训学习+理主题交流研讨内教练+作案例发表见习培+位轮+内部兼职实施方式对照表方式课堂培训

说明运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

比例20%

备注全部1.发内外部资源展开高层对话流及业界优秀标杆企业学习以开交流研讨工作历练内部教练案例发表见习培养岗位轮换内部兼职

拓思维、学习创新；2.通读书活动、团队建设活动选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队伍的成长和进步实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中心兼职锻炼

20%50%10%

全部全部全部中、高级中、高级中、高级（三）培养内容来源、公司发展战略、企业文化导向政策要求；、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据（四）培养内容包含、共性需求：管理基础知+管理技能（自我管理/管理他人/理团管理工作等）、个性需求：业务能+理实务操作（项目管/质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP（六）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相3档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支应要求和压力。（七）训考核1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核工作案例发表成绩。2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消后备培养资格。中高后人见培办第一条见习培养对及目的见习培养主要针对中高级后备人才库人员目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二条见培养方及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。第三条见选拔原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。第五条见培养审程序所有中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条见培养人管理1见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。2见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条相表格表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表姓名年龄培养类型

部门学历

岗位专业中级后备人才培养

储备级别服务年限高级后备人才培养见习岗位

部门经理

主管审批权限

战略领导小组

总经理审批4档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支总体见习目标见习计划1、见习岗位：

岗位所属部门：见习时间：

年

月

日至

年

月

日

见习部门负责人：见习工作目标：见习部门负责人意见：

战略领导小组负责任审批

□

总经理审批备注：姓名开始时间

表格二：见习记录表见习岗位结束时间

见习岗位所属部门记录人工作内容描述

见习目标描述

目标完成时间、质量

评价见习记录5档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支见习期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：见习实施考核表个人资料姓名年龄

部门学历

岗位专业

储备级别服务年限培养类型

中级后备人才培养

高级后备人才培养培养方式素质测评得分：

□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训考核得分：考

核工作评价要素

评价尺度

分数

评价事实或评语专业知识分职业素质20分

质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10）工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率分）工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平分）、理健康，成，工作不受情绪影响，能承受压力分）、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10）

V□10~8Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)4~3U□2~1V20~16G15~10eq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)9~6U□5~1V□10~8Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)4~3U□2~16档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

工作能力30分

执行力）创新改能力5分沟通合能力5分计划控能力5分判断能5分理控制能力（5分

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支V4~5Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)2U□0~1考核评价：考核负责任签字：

V：很好：好，I需要改进，U：不令人满意被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满足度

．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦○轻松○相当困难○简单○很重要○重要○单纯○不单纯○能发挥能力○不能发挥能力○富有变化

工作方面的希望

2对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务○希望离开现在的职务○视情况而定○有意见3希望的职位第一志愿：第二志愿：自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？个人能力开发的计划

要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：7档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支综合管理部领导评价意见：战略领导小组评价意见：岗位轮第一条轮对象及的轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二条轮周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第三条轮比例（度）1、中级后备人才轮岗比例>20%；2、高级后备人才轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条轮与晋升关系所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。第五条轮审批所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，交战略领导小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条轮人员管1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，现岗位由下一级后备人员顶岗，且轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗期间，本岗位工作表现不能为C，若达到取消后备资格。3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署意见，交战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第七条相表格表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：轮岗申请表姓名年龄

部门学历

岗位专业

后备级别服务年限培养类型轮岗范围

中级后备人才各部门内部轮岗

高级后备人才培养跨部门轮岗

跨客服中心轮岗8档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支审批权限

各部门负责人审批

战略领导小组审批

总经理审批总体轮岗目标轮岗计划1、轮岗岗位：

岗位所属部门：轮岗时间：

年

月

日至

年

月

日

轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：

岗位所属部门：轮岗时间：

年

月

日至

年

月

日

轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：

岗位所属部门：轮岗时间：

年

月

日至

年

月

日

轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位：

岗位所属部门：轮岗时间：

年

月

日至

年

月

日

轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：派出部门负责人意见：接收部门负责人意见：备注：姓名到岗时间

战略领导小组审批表格二：轮岗记录表轮岗岗位离岗时间

总经理审批：轮岗岗位所属部门记录人轮

工作内容描述

轮岗目标描述

目标完成时间、质量

评价岗9档来源为从网络收集整理.word版可编辑.

文档来源为从络收集整word版可编辑欢下载支记录轮岗期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：轮岗实施考核表个人资料姓名年龄培养类型

部门学历

中级后备人才

岗位专业

后备级别服务年限高级后备人才培养培养方式素质测评得分：

□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训考核得分：考

核工作评价要素

评价尺度

分数

评价事实或评语专业知识分

质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10）工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率分）工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平分）

V□10~8Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)4~3U□2~1V20~16G15~10eq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)9~6U□5~1文来源:从网络收集整理.word版可编

职业素质20分工作能力30分

、理健康，成，工作不受情绪影响，能承受压力分）、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（