铝业人力资源咨询项目建议书-新华信

重庆银鸿铝业公司

人力资源咨询项目建议书2004年3月保密和版权声明本项目建议书为新华信与重庆银鸿铝业公司（以下简称“银鸿铝业”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 许朝辉-257，，.cn 张钊 .cn

重要说明该项目建议书基于我们对银鸿铝业需求提出的初步设想。这些初步设想是在对银鸿铝业极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合银鸿铝业实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合银鸿铝业的咨询方案。目录一、项目背景和初步分析二、项目工作思路三、项目工作步骤和成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出民营企业管理中的普遍问题主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段银鸿铝业目前正出于快速发展时期，未来三年公司将会以超过50％的速度增长销售额时间5亿元7亿元10亿元200320042005公司是重庆最大的铝型材加工厂，2003年销售收入高达五亿元人民币，现有员工150多人，目前，正投资扩建，计划2004年收入超7亿元，2005年收入超10亿元。选好人留住人激励人个人发展规划竞争性薪酬待遇公司的企业文化培训目标设定业绩考核晋升等激励手段公司人员素质模型职业生涯管理岗位选拔和聘用体系随着公司的快速发展，建立一套能够选好人、用好人的人力资源管理平台对于银鸿铝业未来的持续发展尤为重要。用好人人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一战略规划治理结构组织结构流程化管理制度体系岗位业绩评价激励机制支持支持支持决定决定决定体现体现体现决定体现采用更有效的管理层和一般员工的绩效考核和激励机制，以充分调动员工的积极性，起到吸引人才、留住人才的作用人力资源系统发展方向实施手段运作保障新华信希望通过此次咨询帮助银鸿铝业解决以下几个问题问题一问题二问题三如何建立一套基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系如何建立关键岗位绩效考核指标体系，并将绩效与报酬激励联系起来，建立高水平的绩效激励体系，形成以绩效为基础的竞争淘汰机制？如何建立基于岗位价值贡献的薪酬体系，并通过工作评价与薪酬调查保证薪酬体系的内外部公平，科学设计与绩效与能力评价紧密挂钩的高度激励的薪酬结构？目录一、项目背景和初步分析二、项目工作思路三、项目工作步骤和成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介项目思路分为三个阶段：建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系制定公司薪酬激励体系制定公司绩效考核体系从素质的角度对企业战略和文化进行梳理建立企业组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程确定公司的薪酬结构确定薪酬级别制定薪酬制度及流程选好人用好人第一阶段是通过建立企业素质模型以及在此基础之上的岗位选拔聘用体系，实现企业选好人才的目的建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系制定公司薪酬激励体系制定公司绩效考核体系从素质的角度对企业战略和文化进行梳理建立企业组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系选好人新华信将从人员素质的角度对银鸿铝业的企业文化进行梳理例：从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征培养符合优秀组织文化要求的中高层制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持然后，新华信将运用多种分析技术分三个阶段对企业高层进行素质模型的构建项目启动职责绩效整理建模材料收集分析整理编码建模验证测评-框架整理-项目启动-访谈调查-职责整理-绩效样本-材料整理分析-主题专家讨论-问卷调查-行为事件面试-评测中心实施-素质辞典编码-评测中心设计-沟通定稿-模型验证通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的银鸿铝业素质模型辞典核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）通用素质库：核心素质＋职群素质＋角色素质（具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）岗位素质库：核心素质＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的）分类素质库：素质模型的建立将成为银鸿铝业人力资源各项工作的依据之一，为企业选好人才用好人才打下基础准入胜任绩优在多方面考察的基础上可作为晋升依据为激励薪酬发放提供依据为培训与员工发展工作提供方向指导为绩效管理提供方向指导……在多方面考察的基础上可作为转正依据为薪酬发放范围确定提供支持为入职培训工作提供指导为员工职业发展提供依据……可作为招聘工作的重要工具为绩效管理提供基础支持为人力资源规划工作提供基础支持为内部转岗提供依据……最后，新华信将为银鸿铝业建立基于素质模型的标准化招聘体系与流程,确保企业能选择正确的人试用期管理考核面试招聘前的准备确定候选人初选录用决策笔试转正投简历通知通知录用计划1HRD部门招聘计划信息发布渠道选择问话提纲方式选择背景调查求职材料研究素质项提取过程控制提问结构化面试面试安排评价辞谢信录用通知多轮面试担保合同保密协议试用合同费用预算需求汇总人力资源部用人部门共同完成试题编写为新华信将重点设计的关键流程第二阶段是制定公司的绩效考核体系，解决企业用好人的问题建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系制定公司薪酬激励体系制定公司绩效考核体系设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程用好人制定绩效考核体系的流程介绍绩效管理体系诊断、绩效管理目标确定确定关键业绩考核指标确定态度与能力考核指标确定各项考核指标的比重确定各项指标标准的制定流程制定绩效考核流程制定绩效考核结果应用方案首先需要通过明确绩效考核总体目标，确定银鸿铝业绩效考核体系的设计原则确定绩效考核目标对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息评估公司数据处理能力银鸿铝业的组织规模银鸿铝业的信息收集与处理系统银鸿铝业的现有的绩效评估数据来源……绩效考核体系原则由于组织规模大，尽量采用客观数据银鸿铝业数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核然后通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPI）公司发展战略客户人力资源市场设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向KPI的确定需要经过三个阶段。首先是应用价值树模型对战略目标进行分解，确定潜在KPI资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨成本…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………示意然后通过对岗位职责的分析，确定最重要的3～5个职责，转化为考核指标，作为候选KPI工作职责示意…………………………………………候选KPI……………………第三步是通过结果类指标（分解战略所得）和过程类指标（工作职责所得）的结合，实现对岗位的全面考核候选KPI结果类指标………………过程类指标……………………示意通过指标重要性排序确定最终KPIKPI结果类指标…………过程类指标…………确定KPI之后，根据各KPI的特点，制定KPI考核周期除了KPI指标以外，还需要通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标能力要求…………………………………………态度与能力指标态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力……示意在确定整体考核指标之后，需要确定各考核指标占考核整体的比重示意确定KPI所占比重确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定以及各定量指标和定性指标的评判标准完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指标定性指标示意说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制在完成以上所有工作之后，新华信将为银鸿铝业制定完善的绩效考核制度与流程体系绩效考核制度与流程体系绩效考核手册绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考核申诉制度及流程在绩效考核制度中需要明确把绩效考核的结果与薪酬挂钩，以使得绩效考核体系能够起到激励员工、引导员工行为，实现公司战略目标的目的经理级主管级和员工级挂钩项目挂钩方式示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资＝考核结果系数×绩效工资基数考核结果升级或降级考核结果升级或降级第三阶段是制定公司的薪酬激励体系，让企业用好人才并留住人才建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系制定公司薪酬激励体系制定公司绩效考核体系确定公司的薪酬结构确定薪酬级别制定薪酬制度及流程用好人制定薪酬激励体系需要在明晰战略的基础上，遵循简洁性、激励性和人性化三大原则简洁性激励性人性化调整薪酬福利结构结构简单，易于理解便于操作，计算简单打破固定的工资结构能够调动员工积极性保障员工社会福利给予适当的人性关怀薪酬激励体系举例：包括薪酬和福利两个部分薪酬福利结构基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障示意绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他为了实现外部公平，在设计薪酬福利体系之前，新华信将组织进行外部薪酬调查新华信外部薪酬调研方法和途径：新华信行业研究部门数据库支持新华信订阅的专业机构研究报告新华信咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据……地方薪酬水平研究国内竞争对手薪资水平研究银鸿铝业的薪酬结构和水平岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构市场营销人员项目管理人员技术研发人员基本工资绩效工资奖金其它员工级别100%薪酬福利方案中支付给员工的现金部分的结构将根据岗位类型的不同，员工级别的不同，具有不同的构成比例福利结构则根据当地法律和银鸿铝业的传统进行设计福利内部福利社会保障现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他员工级主管级经理级示意×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准确定薪酬结构之后，将根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级主管级经理级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，新华信将为银鸿铝业编写完整的《薪酬管理制度》和相关流程示意目录一、项目背景和初步分析二、项目工作思路三、项目工作步骤和成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介根据项目思路，人力资源管理之模块的项目工作步骤分为三个阶段：建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系制定公司薪酬激励体系制定公司绩效考核体系从素质的角度对企业战略和文化进行梳理建立企业组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程确定公司的薪酬结构确定薪酬级别制定薪酬制度及流程阶段一：工作步骤主要工