第1章 战略管理导论

战略管理课程所属专业：工商管理课程类别：专业领域课课程性质：选修课主讲：管理学院张少平战略管理

主讲：管理学院张少平

自我介绍张少平，高级经济师。本科毕业于清华大学机械工程系，研究生就读于中山大学岭南学院，获经济学硕士学位。毕业后在企业工作了23年，先后在中国广州国际经济技术合作公司任工程师、部门副经理；广东新南方集团有限公司任总经理助理、集团总监；深圳市粤美特实业集团有限公司任职副总裁。然后转到高校任专职教师，讲授过经济学和创业管理专业课程，主编有创业专业教材一套（四本）。曾多次应邀讲授企业管理培训课程及创业实训课程。（联系方式：微信号：zsp6512）第1章战略管理导论

第1节战略管理概述第2节战略管理涵义、过程和层次第3节战略管理者与战略性思维第4节战略管理的利益相关者第5节当前市场竞争格局及超额利润模

型模型学习目标

了解企业战略发展过程掌握战略的定义、战略管理的概念掌握战略管理理论的演变过程解释战略管理过程分析战略的三个不同层次如何培养管理人员的战略性思维第1节战略管理概述企业战略的内涵战略：对战争全局的筹划与指导；泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。企业战略：一般是指企业为了生存和发展的需要，从内部条件与外部条件出发，对企业的发展方向和发展轨迹提出的具有全局性、长远性指导作用的谋划。第1节战略管理概述企业战略的内涵广义的战略：安得鲁斯的定义：是一种决策模块。（揭示目的与目标，提出方针与计划、确定经营业务，明确组织类型、决定经济与非经济贡献）魁因的定义：是一种模式或计划。（1、包括目的、重要政策、程序或项目三个因素；2、围绕战略概念和推动力；3、应对不可预见；4、战略层次）第1节战略管理概述企业战略的内涵侠义的战略：安索夫的定义：强调企业经营性质的确定，不宜过宽或过窄。明茨伯格的定义：生产经营活动中，人们在不同场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵。提出企业战略由五种规范定义阐述的。（企业战略5P，计划、计策、模式、定位、观念）第1节战略管理概述观念（Perspective）模式（Pattern）计策（Ploy）计划（Plan）5P定位（Position）明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义第1节战略管理概述企业战略的特征全局性长远性指导性风险性创新性第1节战略管理概述一、企业战略的发展过程1938年，切斯特·巴纳德开始运用战略因素这一思想对企业进行分析。1965年，安索夫建立了自己的企业战略规划理论。1979年，安索夫进一步发展了企业战略模式的理论。80年代，以产业结构分析为基础的竞争战略理论。最近十年，以资源、知识为基础的核心竞争力理论。第1节战略管理概述企业战略理论的演变过程以环境为基点的经典战略管理理论以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论以资源知识为基础的核心竞争力理论现代战略管理新理论:顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论、蓝海竞争战略理论91、构想企业的愿景与定义企业的使命；2、设定战略目标；3、形成战略；4、实施战略5、战略实施的评价与控制。企业战略管理的五项任务第2节

战略管理涵义、过程和层次战略管理的定义战略分析战略选择战略实施

战略管理过程的基本模型

企业战略管理是为实现企业的愿景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。战略管理的过程7战略方向的确立战略环境分析战略方案制定战略实施战略评价与控制修正修正修正修正反馈企业战略管理模型

战略形成

战略实施

战略评价8第2节

战略管理涵义、过程和层次战略管理过程1.战略分析

评估企业愿景和使命内部条件分析企业利益相关者分析外部环境分析战略分析第2节

战略管理涵义、过程和层次战略管理过程2.战略选择

战略方案的制定1战略方案的评估2战略方案的选择3第2节

战略管理涵义、过程和层次3.战略实施（比如7-S架构工具的应用）

组织结构(structure)领导风格

(style)

体制

(system)

人才

(staff)

技能

(skill)

战略

(strategy)

共享价值(sharedvalues)

7S架构第2节

战略管理涵义、过程和层次战略管理的层次第2节

战略管理涵义、过程和层次战略管理的层次结构1.公司层战略

公司层战略，或称总体战略,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

侧重点：企业愿景和使命的确定战略经营单位(SBU)的划分、战略事业的发展规划关键的战略经营单位的战略目标

第2节

战略管理涵义、过程和层次2.业务层战略

业务层战略,是在公司层战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略,是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。侧重点：如何贯彻企业使命企业发展的机会与威胁分析内部条件分析企业发展的总体目标与要求确定战略的重点、战略阶段、主要战略措施第2节

战略管理涵义、过程和层次3.职能层战略

职能层战略是属于企业运营层面的战略，是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能层战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略第2节

战略管理涵义、过程和层次职能层战略的侧重点：如何贯彻企业的总体目标职能目标的论证及其细分化确定职能部门战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施战略实施中的风险分析和应变能力分析第2节

战略管理涵义、过程和层次公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研发生产营销人力资源财务

公司层战略（总体战略）

业务层战略（竞争战略）

职能层战略战略管理的层次结构第3节

战略管理者与战略性思维战略管理者：是企业管理的主体，是战略制定者，是战略实施的领导者和组织者，是实施过程的控制者和结果评价者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。第3节

战略管理者与战略性思维

一、战略管理者（一）公司高层管理者一般企业中存在三类管理者：第一类是公司层面的管理者，或称为总体管理者，他们负责企业的总体绩效；第二类是业务层面的管理者，他们负责其中某一经营单位的或事业部的绩效；第三类是职能层面的管理者，他们对某一具体职能负责，例如企业中的营销、生产、研发、人力资源、财务、信息技术或物料管理。第3节

战略管理者与战略性思维在多元化经营企业中，通常有四种战略管理者：1）首席执行官；2）战略单位的高层管理者；3）某一个特定的业务单位内的职能部门和部门领导；4）基层经营单位（工厂、销售区域、地区分公司）的管理者。第3节

战略管理者与战略性思维

一、战略管理者（二）董事会董事会在战略管理中的参与程度低→高挂名型无主见型低度参与型中度参与型积极参与型促进型对战略毫不关心听任管理人员做出的一切决策只是形式上对部分建议进行审查选择性评议关键性战略决策和行动方案提出质询并做出选择，通过各种委员会进行年度管理审计起领导作用，并设有一个积极负责的战略委员会第3节

战略管理者与战略性思维

战略家：一般具有以下素质：1、大胆地追求新的战略机会；2、创新竞争能力；3、为改进企业业绩发挥领导作用；4、承担风险首先发起行动；5、对新的变化快速作出反应；6、善于抓住机会；7、开创开辟道路的战略；8、既要高瞻远瞩进行未来谋划，又要密切关注目前的管理活动。第3节

战略管理者与战略性思维

超前意识

长远意识

全局意识战略性思维

权变意识

创新意识人本意识第4节

战略管理的利益相关者

利益相关者：

对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人

外部利益相关者内部利益相关者利益相关者资本投资者经理阶层企业员工政府购买者和供应者贷款人社会公众第4节

战略管理的利益相关者战略决策者主要是指在公司战略层次的责任者——高层管理者战略决策者与战略决策过程第4节

战略管理的利益相关者战略实施者指企业中下层管理者和员工。战略实施者业务战略层次的责任者

——业务层战略主要管理者

职能层战略层次的责任者

——职能机构的中级管理人员和组织利益相关者（公司所有的员工）第4节

战略管理的利益相关者战略层次责任者战略管理工作重点战略决策过程中的主要任务业务层战略业务层主要管理者制定和实施公司战略之下的相关业务部战略1.向公司高层管理者提出业务部执行公司总体战略的业务部战略2.制定本业务部的经营计划并获得上级批准3.为取得最佳利润率和业务增长率而经营4.按照公司方针、政策与程序进行管理职能层战略职能机构中的中级管理者制定和实施公司战略、业务部战略相配合的职能战略1.参与制定公司战略2.制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性3.就各业务部的任务、战略、经营计划和预算问题，向公司高层管理者提出建议4.就各业务部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见5.制定职能部门系统的战略、目标和职责6.对于关键岗位的任命、工作标准的设置以及考核评价，提出建议7.在需要的地方提供职能方面的服务战术基层管理者和员工实现企业多层次战略的具体方法和步骤12

【小试牛刀】:谈谈《隆中对》与战略案例分析《隆中对》与战略

亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。《隆中对》与战略

孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止。《隆中对》与战略一、战略分析（一）战略环境分析（二）竞争对手分析二、战略制定第一步：占领荆州；第二步：夺取益州，三足鼎立；第三步：统一中国。三、战略执行分析1、战略实施有误；2、资源不足；3、能力不足；4、执行力不足。第五节当前市场竞争格局及超额利润模型全球化—全球经济的兴起技术—技术的快速变革行业边界的模糊举例：

■交互式计算机网络和电子通信技术的飞速发展模糊了娱乐行业的边界。■美国国家广播环球公司（NBCUniversal）和微软（Microsoft）共同拥有MSNBC。■通用电气公司（GeneralElectric）拥有美国国家广播环球公司49%的股份，剩余51%则属于康卡斯特公司（Comcast）。战略管理过程：战略管理过程的有效运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性第五节当前市场竞争格局及超额利润模型超级竞争特征：

■动荡多变的市场■快速升级的竞争■具有侵略性的挑战者■运用战略手段建立先行者优势■技术行业两大趋势

■全球化■技术战略柔性——重要工具一、全球经济全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球经济为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂一、全球经济欧盟：已经成为当今世界最大的市场，拥有7亿潜在顾客。

中国：已取代日本成为世界第二大经济体。印度：作为世界上最大的民主国家之一，经济也得到了快速发展，并成为世界第四大经济体一、全球经济超级竞争环境的残酷现实，促使每个公司都认真思考它们将要参与竞争的市场，这一定位比以往任何时候都要重要。通用电气公司的总部虽然在美国，但是到2015年，该公司60%的收入将来自于快速增长的经济体市场，如中国、印度。通用电气公司的CEO杰法·伊梅尔特（JefferImmelt）指出：我们已经进入了一个新经济时代，全球经济将更加复杂多变，增长的源泉将来自巴西、中国和印度等新兴经济体。一、全球经济全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的增加做出预测，进而在不同地理区域和不同市场进行自由流动。一、全球经济全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等。这些标准还对以国内竞争为基础的公司具有影响。在全球经济中，资源的自由流动、公司的全球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源泉。公司必须要意识到，在21世纪的竞争格局中，只有那些能够达到甚至是超越全球标准的公司，才有能力获取超额利润。

一、全球经济公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。公司有可能超越自身管理多元化业务的能力而导致过度多元化，从而对公司的整体业绩表现产生极大的负面影响。对参与全球竞争的公司来说，保持在国内和国际两个市场上的竞争力，这一点是至关重要的。二、技术和技术进步技术发展趋势的分类：技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境■技术扩散和突破性技术■信息时代■知识密度的增加■持续创新——用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的■产品生命周期——持续创新新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司■竞争优势——创新产品进入市场的速度成为竞争优势的主要来源

二、技术和技术进步（一）技术扩散——持续创新■创新——必定来自对全球标准的理解和产品功能的预期■Apple——是大企业进行突破性创新的典范■技术扩散——为了扩散技术和提高创新的价值，公司需要创新技术，巩固新产品

二、技术和技术进步（一）技术扩散——持续创新■快速的技术扩散——公司可能只需要12~18个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息■专利——只有少数几个行业（如医药）中的专利能够成为技术保护的有效手段■专利战略——

一些在电子行业竞争的公司并不会去申请专利来阻止竞争对手获取相关的技术知识

二、技术和技术进步（一）技术扩散——持续创新■突破性技术——能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根本性的、突破性的技术

■举例——iPod、iPad、WiFi以及浏览器

■对行业公司的损害或破坏——突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时，它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术

二、技术和技术进步（一）技术扩散——突破性技术战略聚焦：Apple■Apple——它的“传奇的”市场力量，惊人的增长速度，卓越的财务业绩都是源于技术开发与创新■模仿者——虽然平板电脑市场有许多类似产品，但预期，苹果将会保持该市场80%的份额

■国际化——苹果的中国零售专卖店每天要接待4万顾客，这是美国苹果专卖店日平均接待人数的四倍

二、技术和技术进步技术扩散——技术和创新战略聚焦：Apple■多元化——苹果是一个跨行业技术创新的典例■模仿者——虽然平板电脑市场有许多类似产品，但预期，苹果将会保持该市场80%的份额

■突破性技术●创新与行业转型，如iPod、iPad、iPhone●iPod及其互补产品iTunes已经改变了人们购买和收听音乐的方式●iPad与亚马逊的Kindle相结合，给出版行业带来了巨大的变化，即从原来的硬拷贝转变为电子图书。

二、技术和技术进步（一）技术扩散——技术和创新■翻天覆地的变化——最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等■竞争优势——正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源

■信息技术——使小公司在全球市场上更灵活、更具有竞争性

二、技术和技术进步（二）信息时代■变化——信息技术的变化和扩散的速度还在继续增加■成本——在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断降低，信息的获取更加便利

■互联网——导致超级竞争■扩散速度——电脑在全球的普及增加了信息技术的扩散速度和公平竞争的机会

二、技术和技术进步（二）信息时代■知识——信息、智能和专长是技术及技术应用的基础■竞争优势——知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。从上世纪80年代开始，竞争的基础已从有形资产转变为无形资产■无形资源——知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，作为利益相关者价值的一部分，无形资源的价值在不断增加

二、技术和技术进步（三）不断增加的知识密度■战略竞争力——如果公司能够掌握智力知识，并将智力知识转化为实用知识在公司内部迅速传播，将会提高公司获得竞争优势的可能性

■竞争优势——公司必须培育（例如，通过培训项目）和获取（例如，通过雇用受过良好教育的、有经验的员工）知识，将其与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力

二、技术和技术进步（三）不断增加的知识密度■知识外溢——知识落入竞争对手手里，如竞争对手雇用公司专业员工和管理者■知识扩散——知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用到生产领域■战略柔性——促使知识扩散到能发挥价值的地方

二、技术和技术进步（三）不断增加的知识密度■是指在动态的、不确定性环境中应对各种需求和机会的能力■发展学习能力■更好地应对超级竞争、不确定性和风险■公司应该在运营的各个领域都尽力发展战略柔性电脑在全球的普及增加了信息技术的扩散速度和公平竞争的机会

二、技术和技术进步（四）战略柔性公司主要利用以下两个模型来制定愿景和使命，然后选择一个或多个战略，以获得战略竞争力和超额利润

三、制定战略决策的两个模型外部产业组织模型（I/O模型）内部资源基础模型基于经济学基础，产业组织模型有首先，外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。其次，在行业或细分行业中进行竞争的公司，被认为控制着相似的资源，同时，基于这些资源采取着相似的战略。

（一）

超额利润的产业组织模型（I/O）四个基本假设基于经济学基础，产业组织模型有第三，战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。第四，公司的决策制定者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点

（一）

超额利润的产业组织模型（I/O）四个基本假设五力竞争模型是一种分析工具，通过衡量行业的潜在获利能力来帮助公司识别最具吸引力的行业。五力竞争模型表明，行业的获利能力（比如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在竞争者（一）超额利润的产业组织模型（I/O）公司获得超额回报:●成本领先战略–提供低于竞争者成本的产品或服务●差异化战略-生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务

I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的（一）超额利润的产业组织模型（I/O）（一）超额利润的产业组织模型（I/O）相关研究发现，有20%的利润是来自于公司选择竞争的行业，这也再次支持了I/O模型。

然而，研究还表明，36%的利润变化是源自于公司的特征及采取的行动。这些发现表明外部环境、公司的资源、能力、核心竞争力和竞争优势，共同影响着公司获取竞争优势和赢得超额利润的能力资源基础模型认为，任何一个组织