中华讲师网-丁俊懿：非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理丁俊懿

人力资源管理究竟是什么？直线经理的HRM认知模糊区人力资源管理究竟做什么？人力资源管理是我们的责任吗？我们的角色定位究竟是什么？我们究竟该怎么做人力资源管理？我们与人力资源部门怎样分工与配合？人口资源男女老幼，衣食住行┅┅

人力资源一双手、一个头脑，可以创造财富；存在于人身上的社会财富的创造力；人类可用于生产产品或提供服务的体力、知识、技能。人力资本产出大于投入，产生超值。人力资源认知与定位人力资源是指组织成员的素质、知识、经验、技能及工作意愿人力资源是变动的观念，每个人的能力、知识具备有效期限，过期失效人力资源具有成长性，人才技能可以提升、改变人力资源管理解读“以人为本”的管理以提高劳动生产率、工作生活质量和获取经济效益为目的人力资源获取、开发、保持、利用所进行的计划、组织、指挥、控制活动协调人际关系、人事匹配、实现组织目标的理论、方法、工具、技术为吸引、留用、激励所需要的人才而制定的制度和规则留选

用育人力资源规划招聘甄选用工制度观念转变技能提升梯队建设工作分析劳资关系薪酬福利绩效管理企业文化员工关系职业生涯规划现代企业人力资源管理的核心职能企业管理信息资源人力资源物质资源资金资源计划组织领导协调控制提升效率效益管理就是有效运用组织内的各项资源，通过他人的努力实现组织目标的过程企业管理的实质所谓企业管理，最终就是人事管理；处理人际关系是管理的全部直线经理的人力资源管理责任

招聘录用——谁说了算？

员工培养——队伍谁带？

员工使用——由谁支配？为谁干活？

员工保留——你的目标任务谁来完成？直线经理是部门人力资源管理的第一责任人！管理者的人力资源管理角色——在现代企业中，人力资源管理工作是全体管理者都必须承担的责任！每一个称职的管理者首先应该是人际关系处理专家！！直线经理人力资源经理主角管理程序、方法、政策的制定者；执行组织者、监控者、评价者；提供支持服务与咨询注重沟通，具有亲和力，善于协调，帮助解决问题人力资源管理实践活动的主要承担者与实施者提供信息，给予更多的支持直正的权力和责任承担者，处在人力资源管理活动的第一线配角有权力的部门，又不是“权力部门”，处于二线直线经理与人力资源经理的角色定位人力资源经理机制建设者组织者监管者咨询/宣导者机制优化者直线经理参与制定者执行者支持者验证者改良建议者合作者绩效伙伴直线经理与人力资源经理的角色分工不善于培育激励部属直线经理在人力资源管理方面的通病善于管事/管物，不善管人不善、不愿处理人事制度各级管理者共同的困惑——招不到人、管不牢人、用不好人、留不住人人才不好找，班子不好带，员工不好管听话的不能干，能干的不听话传统人事管理与现代人力资源管理的差异以工作为中心视员工为成本支出操作性视员工为工具只重员工表现重视稽核控制注重眼前需求能力以人才为中心视员工价值资源策略性视员工为伙伴重视未来绩效重视协助服务注重培训发展员工传统人事管理现代人力资源管理现代企业人力资源管理者的新思维、新定位管理绩效=决策的正确度×下属认同度权威型管理——魅力型管理指令型——教练型传统管理型——现代领导型权力在贬值员工对于管理者的依赖性越来越低！领靠决策，导靠认同观念转变培训和发展关系认同

情感

发展

报酬规则环境职权培育衡量人本魅力选人输入通道走人流人流出通道直线经理人力资源管理活动轨迹——选人之道选(用)人大法德才大胆使用谨慎使用最好不用培养/限期使用一定不用兔子？乌龟？德指的是事业心与责任心，才指的是要有很强的学习能力与工作能力。在德方面，我要求的不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做，心胸要宽。

唯独无德有才的人才是最具有迷惑力和破坏力的，发现一个，开除一个足够优秀的人才，真的是不多！有时却又庙小了！一般水平的太多了，眼花缭乱！差的“人才”，不敢要！应届毕业生，心太高！选人不易谨防误区经验定式轻信介绍寻找“超人”追求同类型非“高人”应付如何看人不走眼用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书眼神：飘忽、游离，不敢直视，眼往下看不敢直视，但眼往上看身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致与人力资源部门的分工与配合HR经理直线经理需求及岗位要求招聘计划及报批招聘实施与初选专业性面试/测试试用决策试用考核录用决策入职关注培训？工作、关系？资源、条件、责任、目标？由谁关照和引导新员工？薪酬调整、晋级路径？愿望、情绪？——人员招聘的后续工作新员工得而复失，为什么？企业的竞争力取决于企业人力资源的素质与水准凡是在工作中出现问题，最终肯定能从培训上找到原因；大凡从培训上省下来的钱，肯定还会随废品流出去。——育人之道中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才。在制造产品之前先制造人；培训很贵，不培训更贵；意愿（态度）改善性格、品德、观念、诚信、敬业、责任、勤勉、心态、协作、纪律、习惯想不想70%

技能（专业/管理）提升知识、经验、行动能力会不会30%

“中国式培训”的误区培训的组织与实施分类：内部/外部；长期/短期；计划/临时；课堂上/工作中；集中/分散形式：内部讲师/外部专家/进修学习/参观交流内部：会议、讨论、交谈沟通、自学、传帮带……培训是多样的分析任务、准确理解目标分派任务、准确传解说明督导任务、有力支撑建立共识、形成积极气氛应对变化、快速修正目标目标达成绩效提升激励、支持、辅导管理者部属现代企业管理者必须是教练当前绩效能力评价优秀良好需要改进可以提升需进一步培训有问题副总（高**A部部长（王**张**李**A部主管（张********A部主管（李********A部部长助理（谢**）******B部部长（孙******王**孙**教不会徒弟，饿死师傅员工培育使用的常见错误短视做法——不如自己动手！“挑顺手”习惯——鞭打快牛与人力资源部门的分工与配合HR经理直线经理需求计划及报批组织实施监管/评价/考核建档管理日常绩效沟通/辅导—公司计划—部门计划激励、改进我们的企业组织是否高效优化而使员工充满信心？我们的企业组织是否有章可循而使员工工作顺畅？我们的企业组织是否公平衡量工作而使员工产生动能？我们的企业组织是否论功行赏而使员工受到鼓舞？用人之道——规则先行部门职能组织结构岗位职责责权关系组织平台系统为组织结构设计和部门职能划分提供建设性、合理化建议服从既定的部门职能划分方案，不挑肥拣瘦、讨价还价根据部门职能科学化、效率化设置部门内岗位及编制根据员工特长进行工作分工及工作量权衡，明确责任与协作关系根据公司及人力资源部要求，全面组织编制、辅导、修订、审核部门的《岗位说明书》直线经理的核心责任绩效管理人力资源开发/培训招聘/甄选/录用人力资源规划组织设计工作设计员工激励职业生涯规划与管理薪酬设计与管理工作分析职位分析信息的全方位运用职位分析操作步骤与程序职位分析不仅仅是编制岗位说明书，是对组织进行人力资源盘点和优化资源配置的系统整合过程配置优化责任标准明晰组织战略需求职位调研工作分析岗位优化岗位描述胜任力模型审定/成文人力资源配置要求企业用人标准企业发展要求启动培训人人有事做，事事有人做人人担责，各就各位无事生非，可以有闲事，不能有闲人职位说明书的编制与管理职位分析小组与人力资源部修正公司审议/颁布直接上级审核执岗人依照要求完成初稿岗位信息变化修正N达成一致编制说明编制范例职位分析认知与操作培训事事有标准，人人讲规则用人要疑，疑人要用塑造规范化、法制化部门！业务/管理流程管理制度工作标准/方式/方法计划预算同意的部门不同的经理不同效果行动规范系统根据公司要求和实际需要，组织制订本部门相关的管理制度并监督实施组织建立、完善部门工作流程、工作标准和工作指导书根据公司要求，配合财务等部门建立部门预算，监督预算执行直线经理的核心责任制度设计中的严谨性与导向性——只罚员工不罚领导？迟到半小时以上扣发半天工资？领导不在怎么办？制度执行的艺术——挥泪而斩计划落实工作检查绩效考核行为监督责任追踪系统组织执行公司相关制度了解搜集一线信息掌握目标任务的完成情况及时发现问题和思想动态采取纠偏和改进措施指导工作，带动团队掌控考核评价依据开会+不落实=0布置工作+不检查=0你能衡量出什么就能得到什么直线经理的核心责任检查+不兑现=0给予盼头和牵引，激发愿动力物质奖惩分配福利精神尊重/重视信任/欣赏沟通/授权团队建设培训/发展企业文化立体激发系统组织执行公司相关制度奖勤罚懒建立内部公平了解需求与愿望管人管事更管心激发员工愿动力建立积极和谐人际关系直线经理的核心责任——薪酬管理您的部门有没有这类人？不愿投入责任弱化不再珍惜工作抱怨计较心有他用流动频频敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是有限的！利益往往是根本性的东西！关键在于设计“取之有道”的机制，否则可能“无道而取之”3、金钱会始终重要1、爱财没有错误2、抱怨员工的“得寸进尺”没有价值人人追求幸福，人人追求比别人幸福报酬解析让人感觉公平了吗？别人工作收入自己工作投入（自觉或不自觉）

比较自己工作收入自己工作投入快乐和痛苦均来源于比较薪酬是否公平的感觉寻求解脱减低投入，责任弱化，不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求心理平衡、辞职等快乐痛苦得到良好激励，斗志旺盛，工作积极以应有的高度积极参与公司薪酬管理制度的制订客观、公正评价部门各岗位的相对价值客观、公正的评价、核定部门每一员工的称职能力根据部门工作特点提供薪酬结构、薪酬水平、调整办法、管理策略方面的客观建议组织执行既定的管理体系并做培训解释工作进一步细化、优化部门的分配制度关注员工反应，对执行过程的问题及时沟通、反馈不为公司和人力资源部门形成阻力和障碍直线经理的薪酬管理核心责任选择和定义要素将要素分为不同的等级确定各要素的权重方案标准论证确认给每个要素等级确定分值部门初评评价小组审核公司高层审议确定岗位价值评价操作程序既定/明确的岗位说明书评价结果运用对接并运用职位分析的信息成果——以质论价，三六九等岗位价值评价要素的选择岗位价值要素权重子要素组织影响200岗位级别影响程度属员管理100下属类别下属人数责任范围130多样性独立性技能要求17070专业技能100管理技能资历要求90学历经验解决问题难度190140复杂性创造性50沟通关系岗位特征12060脑力运用程度体力消耗程度60地点稳定性工作环境合计1000岗位等级体系的形成与运用职类职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类经营管理执行计划统计财务核算人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持销售研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层9876骨干层54基础层321个人能力差异性技能等级的划分个人薪酬的定位个人称职能力评价岗位等级薪酬水平宽度薪酬设计岗位不同待遇不同因为个人能力的客观差异，即使同岗，待遇也应不同——宽带设计，能力调节拓宽涨薪的空间薪酬标准技能分级1234567891011121314158170018001900200021002200230024002500260027002800290030003100715501600165017001750180018501900195020002050210021502200225061400145015001550160016501700175018001850190019502000205021005125013001350140014501500155016001650170017501800185019001950413401370140014301460149015201550158016101640167017001730175031210124012701300133013601390142014501480151015401570160016302109011201150118012101240127013001330136013901420145014801510199010201050108011101140117012001230126012901320135013801410命运个人能力Skill差异岗位价值（Value）差异12345610001200180015002400280035007科学薪酬V-S-P立体激励模型绩效（Performance）表现差异21003200加班工资靠时间？提效率？年功工资论资排辈？注重绩效？年终奖功劳？苦劳？全勤奖工资的作用在何方？正确看待和化解薪酬问题可怕零状态使人知足保健因素政策和制度人际关系工资安全职务保障工作环境没有不满感容易使人产生不满解决：为什么在这工作成就赏识晋升发展责任绩效奖励激励因素没有满意感容易使人产生满意解决：为什么努力工作——绩效管理闲散安逸责任弱化搬弄是非抵触否定应付了事心灰意冷您的部门有没有这类人？绩效管理是直线经理人力资源管理的重中之重！积极参与公司绩效管理制度的制订，组织执行既定的管理体系并做培训解释工作根据公司及人力资源部门要求，组织制订、修订部门内各岗位周期性考核计划（内容/目标/标准）调集资源支持、服务员工的绩效实施过程跟踪、记录绩效实施过程及结果，及时采取绩效沟通、激励及纠偏措施，客观、公正地评价、核定每个员工的绩效状况并进行绩效面谈根据员工绩效结果针对性实施开发与管理策略直线经理的绩效管理核心责任为什么考？企业实施绩效考核就像员工工作之后就要结算工资一样正常客观衡量、认知自我、扬长补短、开发潜能、促进发展目标如何设定？“口”字加两笔划，你能写出多少个字?如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！作为直线经理，应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉，建立可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！德能勤绩专业技能：管理技能：设计、研发、操作、驾驶……计划、组织、协调、控制、沟通、创新、决策、领导（魅力）……工作结果工作行为思想观念价值取向仁义礼智信认同、一致积极、进步守规公平客观负责工作主动服从安排讲究原则遵纪守法创新工作任务完成情况工作全力以赴解决问题化解矛盾无违纪违规、守密方法改进、合理建议工作结果工作行为勤恳任劳任怨责任奉献工作全力以赴积极、进步创新工作加班加点不计较得失工作出勤任务完成情况方法改进、合理建议得与失工作结果工作行为究竟考什么？制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作计划考核项目就要直接指向工作结果和工作过程（行为）——我们究竟考核什么？？绩效构造图德勤能绩效胜任力冰山模型经验知识专业技能管理能力个性特征（内外向/自信/独立/意志/情商）人际交往思维方式内驱力（需要/兴趣/动机）价值观态度、习惯能力意愿绩效能力态度怎么考？根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价的操作管理办法及评价结果的运用办法称职能力评价的程序方法薪酬定位归集任职人信息，与岗位称职能力模型要求进行对照，根据既定标准进行评价能力鉴定与岗位要求相对照达到岗位要求的程度态度问题如何处理？出现后果考核奖惩出现苗头原因/需求YN请你离开解决/正轨沟通管理指标如何考？完成程度？内容奖励标准（+）惩罚标准（-）结果过程行为结果过程行为常规工作提前完成（明确）持续达到要求延误没有完成损失（显见）差错违规计划工作绩效实施过程的管理贯穿于整个绩效期间，最重要的绩效管理环节管理者不仅做好计划，更重要的关注实施情况和绩效辅导，花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对发现的问题及时予以指导和纠偏。对于具体的工作过程给与适当的关注，不必事无巨细地干涉其行动，要让员工自主行动、自我管理，充分给予信任管理者和考核者应在绩效过程中注意充分收集绩效信息（证据）执行过程的检查了解；持续的绩效沟通；日常绩效表现的记录管理是“盯”出来的！现代企业管理拒绝“脱产干部”！是不是只罚不奖？1、超越目标2、难度与重要程度高，持续达到标准要求难度与重要程度一般，达到标准要求天经地义，只罚不奖“人，美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”

火眼金睛，善于“识人”问之以是非而观其志

穷之以辞辩而观其变咨之以计谋而观其识告之以祸难而观其勇临之以利而观其廉期之以事而观其信勤于考察、见微知著居视其所亲富视其所予达视其所举贫视其所不为穷视其所不取用人之道——人本管理意愿能力少指令少关系少指令多关系多指令多关系多指令少关系关系——关注、沟通、协商、协调……员工管理基本法适才适岗每个人对工作的追求是不一样的，每个人都有自己的想法、喜爱、特长，尽可能考虑每个人的特点，让他做擅长的、喜欢的、注重的工作。知人善用——天下无不用之人所谓废物，就是被放错地方的有用之物只有不称职的领导没有不称职的员工用人所长越用越长，天下无不用之人；用人所短越用越短，天下无可用之人；夫运筹策于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；连百万之军，攻必取，战必胜，吾不如韩信；镇国家，抚百姓，不绝粮道，吾不如萧何-----此三人皆人杰也，能用此三人为大汉开天下，此我之所长也尊重与重视——员工也是顾客——每个人都有自尊心,都希望被人尊重，员工是企业最重要、富有创造力的“资源”，他们的贡献维系着企业的成败；——一旦人们感觉到自己是被重视的，被尊重的，他们就会有一种不辱使命的心理，工作热情也就格外高昂；——身为企业的管理者只有尊重员工,员工才能更好地尊重你，配合你的工作员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更剧烈的倦怠情绪。

——巴萨德《你为“什么”而工作》——78%的员工认为在企业“被人尊重”最重要强化责任——这是你应该做好的！角色定义——你知道你是谁吗？角色的责任、形象——你知道你应该怎样吗？人在各种群体中自觉或不自觉的扮演着各种角色，角色是人的身份，象征着人在社会中的“位置”，由于社会文化和群体规范的影响，每一个角色都有一定的规范要求，如果你不像你应该扮演的角色，你就会受到群体或社会的惩罚！你是一个男人！你是一个老员工！你是一个部门经理！人愿意并且希望承担一定的责任！善于沟通——沟通比权力更重要沟通是一切成功的基石，是人生无法停止修炼的课程有效沟通：善于聆听（技巧）＋善于表达（能力）你是他忠实的倾诉对象，缓解对方压力，获得友谊和信任，了解需求，做出判断管理制度的征求意见/讨论/公示考核目的/项目/目标/方法/流程/奖惩/申诉薪酬结构/等级/水平/调整办法/福利项目……员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？经理人员应采取哪些行动来支持员工去完成目标？——绩效沟通与控制点有效沟通是开展所有工作的基础和关键怎样与上级沟通支持执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息上级需要尽责，尤其在上级弱项处予以支持聆听、询问、响应、承诺定期工作汇报，自我严格管理理解上级、敢挑重担、提出建议、及时给予反馈、工作汇报、沟通信息沟通行为领会领导意图情感理性大笨蛋马屁精老黄牛人精关心——主动询问、问候、了解需求与困难支持——帮助解决问题、给予认可、信任、给予精神、物质帮助指导——诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解——倾听、让部属倾述重视——授权、信任、尊重、认可得到指示——清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈——定期给部属工作上的反馈给予协调——沟通、调解、解决冲突怎样与下属沟通部属需要沟通行为

适当授权——该放手时就放手如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！人的普遍心理诉求：需要有权力大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！个人再优秀，其能量也是有限的。不主动想办法皮球给领导，依赖领导办公室为什么排队？权责不对等会带来什么？如果你是赵云……因素主管的观点员工们的观点良好的工作条件49公司有事，员工能“知道”102纪律处分讲究策略710工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识81资方忠实于员工68薪水不错15在公司内有晋升和成长的机会37对个人困难的同情和理解93有就业保障24有兴趣的工作56下面能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？

善于赏识——好的员工是赞赏和鼓励出来的员工工作表现好，要告诉他们，要给予认可和表扬，员工对此看的非常重要！人人都希望得到别人的赞美－即使一个每天都板着脸的人，当别人赞美他时，他的面部肌肉也是放松的马克吐温：一句美妙的赞美可以使我多活两个月做出表率——别人都在注视着你其身正，不令而行，其身不正，虽令不从耳闻不如目睹——不要总是告诉下属“当年我曾经……”言行长时间一致——偶而为之的行为起不到表率的作用要求员工做到的，管理者首先就要做到！兄弟二人的招待标准3000-5000“从我开始改变――除了妻儿，一切换新！”——李健熙李秉哲———留人之术注意门槛：谁是这类人？关注你的20%利益留人金手铐产权多元化银手铐利润分享计划/特殊福利铜手铐特殊待遇/协议工资/特殊福利生产副总不好办事业留人行业市场产品品牌战略技术人才商业模式未来愿景目标共享我们共同的事业——给他鲜花给他梦职业发展通路工作分析体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系技术职梯管理职梯业务职梯项目团队区域1

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34——给他机会给他空间员工职业生涯的管理与引导个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。帮助设计规划分析个性化因素，定位发展方向。现实、合理关注和指导培训、调整、晋升、沟通，为职业发展创造条件激励员工，满足员工发展需求设计职业发展目标自我剖析、职业定位实施职业发展目标自我调整、激励实现职业发展目标具有成就感，成为组织的优秀人才，并将才智奉献组织共成长同受益由灵魂深处做管理企业历史发展过程继承传统、融合先进的管理思想和时代特点所形成的充满个性特征的组织意识，为员工树立并由全体成员共同遵守和信仰的价值观和行为规范文化留人宣传口号新闻报道行为准则企业标志风气习惯各项制度文化活动企业行为企