《精益生产实战运用》-孙亚彬老师-英盛企管

精益生产实战运用

培训师：孙亚彬

北京大学客座教授ITTCANNON精益生产总设计师PHOTOP精益生产总设计师ITW精益生产总设计师课程大纲第一部分生产效率培训第1章精益生产概论第2章生产效率提升三原理第3章损失分析第4章生产布局与搬运分析第5章单元生产方式第6章动作效率改善第7章人力资源调度中心第8章质量效率第9章快速切换第二部分生产计划培训第10章交货周期问题分析第11章拉动式生产计划法第12章瓶颈驱动式生产计划法第13章生产计划四大流程第一章精益生产概述Lean

Production起源于丰田公司小批多种情况下实现短交期、低成本、高质量精益生产精益生产体系生产绩效管理

TQM全员质量管理简易自动化IE工业工程TPM全面生产保全JIT及时生产质量、成本、交期第二章效率提升三原理第一节瓶颈原理1000500600700裁切车缝整烫包装一个月完成半个月完成方案1：选择早干方案2：选择晚干采购发料机加组装包装运输整体指标与个体指标的矛盾任何局部进步会自动转化为整体的进步?生产绩效管理的原则有没有多卖出产品？----提高有效产出有没有减少库存？----降低库存有没有因此裁减人员？----减少营运费用佛山同学案例XX人XXX人XX人8人下料五金电焊喷涂怎样精打细算？高薪诚聘改善前270人改善后270人+9人产能提升1/3!

瓶颈的产出速度制约着公司的产出速度，改善瓶颈，事半功倍。第1步预先发现瓶颈第2步充分发挥瓶颈产能第3步非瓶颈支援瓶颈第4步投入资源扩大瓶颈产能第5步循环往返，发现新瓶颈瓶颈原理第二节价值原理作业员动作分为创造价值与浪费时间两种，我们要消灭浪费，创造价值价值原理的两大核心原则能不干的坚决不干非干不可的巧妙地干日本能率协会：各行业允许的浪费标准产业别代表公司生产形态生理余裕疲劳余裕管理余裕精密工业A量产2%-3%0%-2%4%-5%量测仪器B量产2%-3%0%-2%4%-5%轻电机C量产2%5%8%轻电机D量产4%1%-10%3%重电机E单件3%2%-25%4%-7%汽车F量产3%-4%0%-8%6%汽车G量产4%1%-12%5%橡胶I量产2%-5%5%-15%5%-15%化学工业J量产5%-7%25%-35%5%-10%第三节双赢原理关键的三类人员作业员车间主任IE工程师员工两大忌讳效率越高收入越低效率越高目标越高基本工资：1500加班费：1000100200300不如混加班！胜利大逃亡效率收入基本工资+整体计件例：历史总工资9万，历史产量200台，则每台计件450元。假定基本工资4.5万，则工时定额为100台。超出100台的部分，每台计件工资450。产量工资基本工资计件工资/效率奖金封顶工资生产管理者两大忌多余人员无处安置急需人员无处招募第三章损失分析第1节工作抽样法第2节标准工时分析法第1节工作抽样法1.1工作抽样的目的1.2工作抽样的程序1.3决定抽样次数1.1工作抽样的目的造成员工无法进入工作姿态的原因是什么？每个原因发生的频率/时间是多少？以人为对象的抽样表格以机器为对象的抽样表格1.2工作抽样的程序1、进行预备观测，估计发生率；明确无效工作、非稼动项目初步计算无效工作、非稼动项目发生率2、决定观测总次数（计算或查表）3、决定观测时刻和观测路线；简单随机抽样法等时间间隔抽样4、按照计划进行观测；要点：要记录第一眼看到的情况。5、整理观测资料，检核精度，剔除异常，停止观测；6、根据结果得出结论。第2节标准工时分析法标准工时测定MTSMODMTM马表测时法马表观测以马表为工具，连续不断地观测作业者的操作,根据所测的作业时间计算出标准时间,并对现行的作业方法进行改善。标准工时净时间=观测时间×速度评定系数观测时间作业净时间标准工时速度评定余裕时间评比因素等级系数熟练良+0.03努力良+0.05工作环境中等0.00稳定性可-0.02合计+0.06秒表测量平均值：10秒作业净时间：10×（1+0.06）=10.6秒作业人员ABC观测时间50秒31秒20秒速度评定系数50%80%125%作业净时间25秒25秒25秒超佳+0.15超佳+0.13优+0.11优+0.08良+0.06良+0.03平均0可-0.05可-0.1劣-0.16劣-0.22熟练度（美国西屋公司标准）超佳+0.13超佳+0.12优+0.1优+0.08良+0.05良+0.02平均0可-0.04可-0.08劣-0.12劣-0.27努力度理想+0.04优+0.03良+0.01平均0可-0.02劣-0.04稳定性理想+0.06优+0.04良+0.02平均0可-0.03劣-0.07工作环境速度评定标准三种主要形态标准资料法建立步骤工艺流程分族分析影响因素收集工时数据确定表达方式车床切削加工作业标准工时表精益工具——作业员效率改善工具损失名称改善工具担当部门平衡率损失ＥＣＲＳ、单元生产IE动作效率损失ＭＯＤ、动作经济原则PE速度损失培训、激励人力资源部质量效率损失TQMQA、QC无效工作损失工作抽样生产主管精益工具——设备效率改善工具损失名称改善工具担当部门切换损失SMEDIE车速损失PM分析设备、工艺质量损失TQM质量、工艺故障损失TPM设备大修损失项目管理生产主管计划损失ＤＢＲ、ＫＡＮＢＡＮ计划物控部门

第四章生产布局与搬运分析第一节搬运分析第二节SLP系统布局法第三节布局灵活化第一节搬运分析削减搬运的浪费改善布局搬运分析布局改善的评价标准搬运浪费搬运距离搬运工具因搬运而产生的库存占地面积搬运分析的步骤（1）损失分析（2）计算搬运次数（3）搬运分析（1）损失分析直接工人作业主作业、准备附属布局损失搬运、找东西等待、步行人不在其他上班前搬运搬运工人专职搬运比例68.0%5.2%2.1%16.6%5.9%2.2%合计29.8%翻转等损失未统计物料清单与需求数量1个椅子面1个椅子背1个大木板3个小木板4个椅子腿1个木棍1套金属连接件2个扶手需求量：400张/天搬运量计算(数量)st3st2st1st3st3st42扶手3小木板1大木板4金属连接件4木棍1椅子面收货平台仓库80080012001200400400800400160016001600160016001600400400400400成品库工艺路径与搬运批量st3st2st1st3st42扶手3小木板1大木板4金属连接件4木棍1椅子面收货平台仓库201002015010502024020200200202010501020st3搬运量计算(次数)st3st2st1st3st3st42扶手3小木板1大木板4金属连接件4木棍1椅子面收货平台仓库4086084084020040808880804084020成品库搬运次数从到表(From-tochart)收货平台仓库ST1ST2ST3ST4成品库收货平台300仓库161616ST180ST2200ST3160ST420成品库第二节SLP系统布局法步骤（1）物流接近关系图（2）非物流接近关系图（3）综合接近图（4）模拟区块图划分标准总体划分将相关性分为5个等级，分别为A、E、I、O、U物流相关非物流相关综合相关（1）物流相关表收货平台仓库ST1ST2ST3ST4成品库收货平台A仓库OOOST1OST2IST3IST4O成品库（2）非物流相关(1)工作流程(2)作业性质(3)使用设备情况(4)使用场地情况(5)监督和管理(6)安全、卫生(7)联系频繁程度(8)躁声、振动(9)公用设施相同(10)文件信息往来情况收货平台仓库ST1ST2ST3ST4成品库收货平台E仓库OOOST1UST2UST3AST4O成品库（3）综合相关综合相关评分表第五章流水线平衡与改善第1节生产线平衡与生产节拍第2节单元生产第3节一人多机第1节生产线平衡与生产节拍生产线线平衡是尽可能把各个工序生产能力安排的与节拍一致的方法。目的：

消除作业间不平衡的人员效率损失、以及在制品损失定义：平衡率的计算方法各工序时间总和平衡率=工位人数×瓶颈工位时间×100%=77.2%每生产一个产品，损失?秒每天堆积378个产品每天28800秒实际作业时间211729

25

20工序12345生产节拍的计算（1）节拍时间=可用工作时间客户需求数量节拍时间=(60×工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间每天客户需求数量节拍时间=(60×10)-(10+10+5+5)×2-60240件240件=480分钟节拍时间=2分钟/件生产节拍的计算（2）节拍时间=min（市场节拍、平颈工序的生产能力）95708060807550120原材料原材料23456781需求:50秒1个=120秒改善方法的四大原则取消（Eliminate):合并(Combine)：重排(Rearrange):简化(Simplify):第2节单元生产基板插板元器件剪脚话筒焊接导线焊接焊接导线焊接六排导线套头15510151551010零件作业工时U型布局减少返程浪费8715236材料成品1：出入口一致2：逆时针排布4屋台式作业CELL-2CELL-3CELL-1CELL-4电视机复印机冰箱“屋台式”的不足：需要更多投入：机器设备、工具、甚至场地需要更有才能的员工：员工必须掌握生产流程的所有技能第3节一人多机目标：一人多机，高效率在制品少设计步骤一：计算要求的节拍时间二：确定生产顺序三：布局四：确定标准在制品（WIP）绘制标准操作票例题：已知：1：品名：Bail2：每天需求360个每天每班工作8小时3：流程：原料-〉机器A-机器B-〉机器C-〉机器D-〉机器E-〉成品4：每个工位标准WIP为1个,在C工位前最多有5件WIP问题：请设计一条生产线第一步：计算节拍时间每天需求360个每天每班工作8小时TaktTime=80秒第二步：确定标准作业顺序/人数第三步：布局标准操作书（sop）定义：标准操作（StandOperationProcess）标准操作票是指示员工如何进行操作的标准三要素：生产节拍完成一个生产循环的时间操作顺序顺序/人数/设备数标准在制品(WIP)重复操作需要的最小WIP

第六章动作效率的改善第一节MOD法分析第二节动作经济原则第一节MOD法分析人体动作归纳为二十种1MOD=0.129秒第二节动作经济原则①降低等级原则②手脚并用原则③顺序放置原则④定点放置原则⑤利用重力原则⑥目视化与听觉化⑦照明通风原则⑧节奏适当原则基于学习曲线的改善方法合理选择工人：初始水平高、学习率也高提高培训效果：培训方法好，学习率越高导入激励机制：除非有激励，否则难达成让作业专业化：任务越简单，学习率越高适当分工:容易提高熟练程度但是，提高是有限度的第七章产能调节法第一节产能调节法的运作第二节多能工培训第八章质量效率第1节乌云图第2节二次平衡率第3节质量改善第1节乌云图250250250250250111.11111428.57428.57428.57250.00250.00111.11工位123456工位名称：修毛坯内圆切割机内圆切割机粗磨倒角第一面机磨第一面机抛有效产出100010001000100010001000合格率0.900.800.701.000.900.80投料量1111.111250.001428.571000.001111.111250.00返修数111.11250.00428.570.00111.11250.00返工合计789.68254928.57143678.57143250361.11111250返修率0.441241690.481481480.404255320.20.265306120.2第2节二次平衡率实际平衡率一次平衡率与二次平衡率一次平衡率：采用标准工时得出的平衡率二次平衡率：采用品质宽放后工时得出的平衡率各工序标准工时总和一次平衡率=工位人数×瓶颈工位标准工时×100%返修调整后各工序标准工时总和二次平衡率=工位人数×返修调整后瓶颈工位标准工时×100%质量效率工位123456789

翻修率1.01.01.00.51.01.01.01.01.0

标准工时606060536760606060修订后工时6060601066760606060第3节质量改善原因分析人机料法环测质量保证与质量控制有没有标准？标准是否传达给了作业员？作业员不按标准作业能否及时发现？设定标准工艺参数的方法工程能力分析DOE因子设计/回归分析波动源分析……第九章快速切换一、SMED的原理二、SMED的实施步骤一、SMED的原理SMED是什么50年代初期起源于日本丰田公司产品切换时间由4小时缩短为3分钟新乡重夫原理：从上一种产品生产结束到下一种合格产品生产出来的时间停产时间SMED的改善目标减少切换停机时间简化切换操作切换的时间分析准备和清理：60%

准备部件和工具，并检查其状况移走部件和工具，并进行清理装配和移开部件10%调试30%二、SMED的实施步骤1、成立改善团队二人切换小组两位时间记录观察员摄影师2、分析切换流程流程分析时间研究3、流程优化换模流程二人化准备情况检查表4、方法优化（1）设备状态揭示（2）模具定置管理（3）模具车（4）工具车（5）调试刻度c第十章交货周期分析第一节案例分析：刘厂长的烦恼第二节利特尔法则第三节交货期与生产周期第一节案例分析：刘厂长的烦恼企业名称：上海瓦特工业集团产品：变压器资本性质：中美合资企业问题：生产周期比交货周期长！ProcessAProcess

B客户ProcessCProcess

D原材料在制品a在制品b在制品c生产周期12天交货期6天126734589101112刘厂长的对策一：增加库存

1：制造成品库存

2：制造标准件库存二：提高产能美方经理的意见一：答复：

1:公司承受不起库存的风险。

2:库存占用的资金会完全吞噬掉公司的利润

3:市场订单没有增加，不同意增加产能二：建议：

请削减库存！A企业盈利C缩短交货期B降低成本D`增加库存D削减库存冲突第二节利特尔法则生产周期：LeadTime名词解释：LeadTimeLead:领导、提前LeadTime:提前期、前置期LeadTime说明图采购时间原料供应商仓库机械加工总装发货生产时间（生产周期）12345678910111213利特尔法则Little法则LeadTime=存货数量×生产节拍“生产节拍”的定义(TaktTime)生产能力的一种表达方法生产一个产品的时间234567891一个流（onepieceflow）所谓“一个流”生产，是指每个工序只有一个在制品或成品。ProcessAProcess

BProcessC100个100个100个Process

AProcessBProcess

C批量流一个流第三节交货期与生产周期接单设计接单采购接单加工接单组装接单发货客户组装机加供应商51015紧急订单原理生产现场所需周转库存量越少，紧急订单造成的影响就越小第十一章拉动系统（PullSystem）第一节拉动系统是如何运作的第二节拉动看板参数的设定第一节拉动系统是如何运作的生产计划供应商机加工清洗装配顾客生产计划生产计划生产计划采购计划需求/订单第二节拉动看板参数的设定拉动生产的特点：1：在公司内部引入市场机制提高信息反馈速度局部微调不需要经过生产计划部门2：用“法制”代替“人治”看板样式IFfound,ReturntoMr.TeddyThankyou330-8694-962-100未电镀冲压电镀200k/卷(1of8)7cm5cm看板计算的公式看板数量=生产批量+提前期库存量+安全存量缓冲库存6H4H生产批量缓冲库存

补充周期与生产批量2400分800分提前期的计算保险丝加工工时生产/转移批量加工时间切换时间运输时间加工提前期白0.510005006510575红0.58004006510475黄12402406010310绿12402406010310粉11601606010230加工时间=每个产品加工时间×每箱产品数量×每箱搬运盒数加工提前期=切换时间+加工时间+运输时间

计算结果红绿黄粉1#机器2#机器白两个门槛1：产品生命周期长，反复生产2：产能呈漏斗状排列第十二章瓶颈驱动系统第一节瓶颈驱动法事例第二节瓶颈驱动法原理第一节瓶颈驱动法的原理B/16A/12C/11D/9E/11F/12G/10瓶颈缓冲库存物料投放（配送）J/26I/15H/13机车厂的怪现象铸造85%机加295%总装40%机加190%原因何在？机加2423156789铸造567139248总装？？？机加1246579138成本导向利用率导向第二节瓶颈驱动式排程法的原理一、生产同序化不同的生产部门按照相同的生产顺序进行生产二、生产同期化不同的生产部门按照相同的生产节奏进行生产三、产能最大化公司产能由瓶颈产能唯一决定第十三章生产计划流程第一节采购流程分析第二节产能规划流程第三节订单评审流程第四节生产计划流程第五节进度控制流程第一节采购流程分析PMC部的难题无法及时了解生产进度，无法控制生产进度，交货周期太长生产部的难题物料总是不齐套，生产频频换线，产能利用率非常低采购部的难题似