团队执行力(精华版)

热烈欢迎团队执行力鹰的重生视频资料中国综合竞争力

02年33位03年44位04年46位05年49位06年51位07年54位08年17位09年20位10年跻身进入了第2位同期亚洲的印度和日本分别上升了5位企业生命周期理论创业阶段集合阶段正规化阶段精细化阶段组织规模组织年龄个人动力危机缺乏科学危机官僚本位危机缺乏标准危机靠齐心协力成长靠领导艺术成长靠科学管理成长靠团队智慧成长再发展成熟衰退第一篇什么是执行力？haier片段戴尔：

每个环节不折不扣的落实，包含流程、标准检查系统、奖罚标准。

杰克韦尔奇：

执行力是企业奖惩制度的严格实施。用合适的人，

干合适的事。---柳传志

学术派：

将战略、决策转化成结果的能力。

团队执行力：

把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。团队里一个规定接一个“龟腚”主管视察团队用餐第二篇：核心团队打造团队的核心？核心团队的启示雁南飞

每年临近冬季，大雁都要成群结队的往南飞行。第二年的春天再飞回原地繁殖。在长达万里的航程中，它们要遭遇猎人的枪口，历经狂风暴雨、电闪雷鸣及寒流与缺水的威胁，但每一年他们都能成功往返。起飞后不久，兄弟姐妹都跟了上来，自动形成了“V”形团队...与孤雁相比，团队的飞行效率立刻提高了71%！

启示：

共同的目标和利益是团队组成的原因，也是团队成功的基础当一只大雁离开团队时…它很快感觉到孤立无援、飞行的阻力越来越大....这时，它听到队友的呼唤§后来，它以最快的速度飞回自己的团队，借助于团队的信心、动力等优势继续飞翔..同时，它的回归把团队的信心、动力等优势提高了9%..启示：

团队与个人是互补的，团队的力量能为个人补充信心、带来希望、增强动力，做到靠单个力量无法完成的事；同时，个人优势的发挥，也能让团队更坚固，更有竞争力当头雁感到力不从心的时候...它以最快的速度找到“接班人”

然后，回到“V”形队列的末端。对于团队来说，好像一切都没有发生过……

启示：

一个杰出的领导者应当善于授权借势，与团队分享“领导权”和领导者的甘苦，这样做有利于团队及每一个成员的潜能发挥和相互理解，使得整体优势大于个体优势

“V”形团队队员不断地吟唱着赞美的乐章为前面的队友“加油打气”∮∮∮∮∮∮∮∮

启示

——在团队中，鼓励和赞美是最好的沟通：∮∮∮∮∮∮∮∮当一个队员过于疲劳的时候…...

它不得不暂时离开团队...这时，有两只大雁会留下来保护它，并且为它觅食…...一直等到它恢复体力和精力，然后才一起归队。

启示：

对于一个靠相互依存且面临外界竞争的团队来说，团队精神就是这个团队的核心，每个人都有责任扶队友一把。为什么？道理很简单：

每个人都有需要别人拉一把的日子。(一)企业竞争力模型企业竞争力模型示意图品质成本服务营销创新核心团队团队（二）首先要打破习惯三国四雄旅游的故事企业

文化

（三）团队建设的四个层面形势制度保障线业务基础线声誉品牌线队队伍结构风气第三篇：

队---团队建设人为先团队缺乏执行力病因分析及解决方案团队缺乏执行力的四个核心问题（一）、人员问题（二）、流程问题（三）、士气问题（四）、文化问题（一）人员问题A、态度问题1、表现出的方式1）清高能力很强的人/学历很高的人/老板的亲戚、老板的朋友老子一直在努力搞，就是命不好。老子一直都很认真，就是美梦不成真。老子一直都很用功，就是现在还不成功。老子一直都很向前，就是赚不到钱。“破窗效应”原理“秃头论证”理论如果一个人迟到不受处罚，那么全厂的工人都有理由迟到。2）绝不吃亏吃亏才是占便宜！

不吃亏的人，一生都在吃亏。3）绝不认错人力资源部经理的故事/父母教小孩/成长模式和防御模式对不起，这是我的错！被批评不要提起下属被表彰立刻推荐下属“太棒了，居然有这样的事情发生在我的身上，又给了我一个成长的空间．”4）觉得恐惧人力资源部经理接传真的故事/魏征直言进谏a.干部的存在：解决问题，承担责任．b.敢于认错．5）开坏了头6）流程混乱7)无法授权有钱有闲没钱有闲没钱没闲有钱没闲在它君临巅峰的时候，身边

站满了弹铗高歌的人们；而当暴

风雨来临的时候，甚至找不到一

个可以哭泣的肩膀。

——秦池豪赌“标王”的悲剧

六、授权的八大要点a、找对人b、给出范围C、授权内容书面介定d、授权期限e、接受相应的培训f、检查，督导系统g、责任明确h、重大项目：签责任书2.病因分析“第二只鞋”理论“布里丹选择”理论1)缺乏愿景和目标解决方案员工不是没有动力，而是因为没有目标第一步：明确的目标（长中短）第二步：核心团队高度统一第三步：反复宣传，反复宣传第四步：目标分解成工作计划设定目标设定目标就是在鸿沟上搭桥梁愿望梦想设定目标成功长期目标8-10年人生大目标尽可能伟大，目标愈高远，人的进步愈大！所谓伟大的目标，无非要做大事，考虑更多的人，更多的事，在更大的范围里解决更多的问题；在这过程式中，你逐渐变得有超乎常人的知识，能力、胸怀宽大、大公无私、以你独有的方式为人民、为国家、为人类的进步服务，当这种服务取得成效后，自然能得到社会与人民的认可与尊敬－－你便逐渐变得伟大。中期目标3-5年

中短期目标应既有激励价值，又要现实可行，低于自己的水平，则不具有激励价值，高不可攀，则会挫伤积极性。那么如何掌握一个合适的程度呢？状况完全因人而异，个人的经验，素质水平和现实环境的许可是决定我们中期目标的依据，既要高出我们的水平，又要基本可行。短期目标本年度目标

如果短期目标不明确具体的话，就等于没有目标；你要在特定的时限内完成特定的任务，你就会集中精力，开动脑筋，调动自己和他人的潜力，为实现目标而奋斗！制定目标的“SMART”原则S——明确具体的(Specific)所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓准确指目标的工作量、达成日期、责任人、资源都是一定的，可以明确的。示例：

目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到1.５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

制定目标的“SMART”原则M——可衡量（Measurable）

可以准确告诉人们我们要到哪去，经过努力，究竟达到目的没有。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

示例：比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。制定目标的“SMART”原则A——可接受的、可实现的(Acceptable)即可以被目标执行人接受。并且是执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。该目标通过努力可以是实现的。是在员工的控制或影响范围之内的，是否会得到相关的资源和支持的

示例：

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。制定目标的“SMART”原则R——相关的、切合实际的(Realistic)该目标是与公司/部门的目标和工作重点以及岗位职责是一致的。该目标是可以满足员工发展需求的。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

制定目标的“SMART”原则T——有时间限制(Timetable)

该目标有明确的日程安排和实现日期。在实现该目标工程中，您可以对其进展进行跟踪的。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２０11年8月３１日之前完成某事。8月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

制定目标的7要素要素－－5W2HWhat(要做什么)Why(为什么要做)When（何时去做）Where（在何地做）Who（由谁做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）5W2H练习1、请技术部尽快拿出技改方案。2、请技术部于12月25日前拿出技改方案。3、请技术部由周经理挂帅成立技改项目组于2011年3月1日前制定出技改方案以解决公司技术升级问题。制定计划的7个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达；步骤二：制定出符合SMART原则的部门目标；步骤三：检验目标是否与上司目标一致；步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决办法；步骤五：列出实现计划所需要的技能和知识；步骤六：列出完成计划所需要的合作对象和外部资源；步骤七：确定计划完成的日期。企业愿景（规划）目标建设的五个层面①战略②专注企业发展五道生死关卓越的领导不是决定做什么，而是决定不做什么。

③产业链④多元化⑤上市2）员工缺乏职业生涯规划解决方案“麻将与电玩”现象第一：稳定的职业生涯规划制度第二：中短期职业价值评估制度“劣币驱逐良币”原理第三：奖惩结合a)沟通不良与人沟通，最重要的是听出那没有说出口的话。

---彼得●德鲁克1、男女沟通中的管理艺术（1）、正话与反话（2）、测试的乐趣几乎所有的矛盾都是因为误会，所有的误会都是因为沟通不良。2、亲子沟通对管理者的启发解决方案“双50”理论沟通的五大步骤一、脉络环境（背景）二、知觉（五官、感官信息）我看到我听到……我尝到我闻到我触到三、解释（意义）我相信我认为我推测我解释我想象我幻想我判断我假定四、感觉五官：头发、眼睛、嘴、服装

五、核对与对方去求证良好的沟通，是执行的核心。“”①沟通的三个基本技巧a、汉堡式沟通b、语气、表情、肢体语言c、掌控情绪②沟通平台的建设

A、会议沟通

B、网络沟通

C、书面沟通

D、热线沟通

E、娱乐沟通会议的类型a)董事会b)高管会c)主管会d)部门会后会e)誓师大会f)月度、年度表彰总结会g)不定期的庆功会h)分级别的宴会i)头脑风暴会j)团队士气展示会k)整风会l)剥皮会m)冲刺运动会n)“怀才不遇”会议o)座谈会（员工、客户）p)早会如何开“早会”握手，拥抱(唱歌、跳舞)专题报道新知新闻开心一刻政令宣布，领导训勉朗诵公司信条会议三要领气氛要轻松多用正面的检讨结尾要鼓励士气展示短片③不同年龄段的沟通a、65岁以上的：计划型，吃国家粮的一代（负重而行）经济上：算了再吃政治上：运动频繁关系上：洁身自保b、50-60岁：交叉型，矛盾的一代。边吃边算c、37-50岁：市场型，开放的一代。吃了再算d、2005年后工作的：网络的一代。吃了不算

泥表要酱紫，PMP，小心窝给泥彩色笔，8147，偶只是粉想让泥开心。偶有是==2）价值观不一致a、沟通不良b、教育没有到位思想工作天天做心态培训周周做1.定期与不定期思想工作相结合2.公司内部培训安排3.培训时间不能无故延长4.谁来做培训c、树立榜样第一、你要去做一些小事来树立榜样形象。第二、带头拼搏。B、能力问题表现出来的症状：1.自身能力不足跟不上企业发展“彼得原理”理论2、纵容能力不足的下属解决方案：1.让培训转化成强大的执行力军队+学校+家庭培训观念a、高度重视b、舍得投资c、持之以恒d、每次进步一点点e、与第一名的合作培训方法a、请进送出b、软硬结合c、分级培训精英团队预备主管主管提升高级主管d、学回分享e、沙盘演练f、考核比赛g、复训C、招聘模式解决方案1、将学习力转化为执行的能力2、招聘的5W1H1、第一天讲心态2、第二天讲流程3、第三天讲薪酬

准备度：在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度Readiness:四类员工的“情景领导”知识（曾经学过）经历（曾经做过）

技能（正在执行的能力）自信（能做）

承诺（将会做）动机（想做）能力心态执行力下属执行力高中中低R4R3R2R1能力好心态好能力好心态不好能力不好心态好能力不好心态不好领导者的行为低高领导行为描述

关系行为（支持的行为）分享思想并辅助被领导者制定决策充分授权保持监控解释你的决策并给予对方陈述机会提供明确的的说明和密切的监管能力好心态好能力好心态不好能力不好心态好能力不好心态不好R4R3R1R2下属准备度

工作行为（指导性行为）风格3（高关系/低工作）

+参与+支持

+鼓励+有份

+承诺+使能力

+促进+解决问题风格2（高工作/高关系）

+推销+讲授

+导师+说服

+劝说+解释

+指导+训练

-施舍-卷入

-观察-诱捕

-屈尊-犹豫

-安慰-迟延

-操纵-盅惑

-欺骗-理性

-说教-辩护

-诱陷-逼至困境风格4（低关系/低工作）

+授权+跟随

+观察+留意

+监控+分浅

+委托+使能够风格1（高关系/低关系）

+告知+设立

+指示+组合

+组织+指令

+通知+指导

-放弃-遗弃

-避免-退缩

-倾卸-忽视

-舍弃-辞退

-苛求-控制

-贬低-喊叫

-批评-烦恼

-专横-强制跟随着指导管理着指导+当领导风格适当的相配员工的准备度并且/或者领导者有效的使用领导风格。-当领导风格与员工的准备度不相配并且/或者领导者不适当的使用领导风格。领导风格S1告知式﹙TELLING﹚：给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式﹙SELLING﹚：解释你的决策并提供说明S3沟通式﹙PARTICIPATING﹚：分享想法并帮助其进行决策S4授权式﹙DELEGATING﹚：由其自己决策并执行第四篇：形--体制与流程建设执行力不畅的六大病因1、层级不清2、多头指挥钟摆理论一个人有一块表知道现在是几点钟，有两块表就不知道是几点钟了。---克雷洛夫3、分工不明4、职责不清5、利益不公6、没有监督检查系统优化执行流程的十大步骤1、每个部门讨论；有没有运行不畅的地方2、跨部门集中讨论协作不佳营运不畅的现象3、组织小组分析4、公司组织结构调整，绘制新的组织结构图。5、编写部门职能手册6、工作流程设计7、职位分析、职位说明书“帕金森定律”理论“逃票乘车”理论8、KPI设计薪资体系改善激励机制调整KPI的四大指标a、财务指示b、顾客满意度c、内部运作d、学习与成长、9、建立目标预算管理10、检讨与修正。第五篇势---提升团队士气一、士气问题表现出来的症状1.企业死气沉沉2.待遇福利越来越好员工跳槽越来越多3.上级与下级对立解决方案：1.永远激励你的团队

“霍桑试验”激励你的团队（1）周一的“琐事”（2）找出一周中值得夸奖的事（3）军队+学校+家庭（4）消失了的领导（5）触摸团队a、非接触式触摸b、接触性触摸（6）保持自信和乐观激励员工激励员工２０种操作方法激励２０种操作方法⒈随时随地的肯定和赞美⒉将优秀员工请到办公室单独感谢、表扬激励２０种操作方法⒊用优秀员工的名字命名工艺或公司文化⒋总结报告写入有功劳员工的名字⒌经常把自己的员工介绍给上司或同级⒍公众场合感谢成绩突出的员工激励２０种操作方法激励２０种操作方法⒎对员工的建议首先表示肯定⒏给优秀员工家里发贺电⒐给做出成绩的员工休假⒑主动关心员工的生活激励２０种操作方法激励２０种操作方法⒒制作“优秀员工”胸卡⒓将优秀员工的照片挂在宣传栏上激励２０种操作方法⒔优秀员工与总经理合影并挂在档案室⒕请优秀员工吃饭激励２０种操作方法⒖请优秀员工到家里作客⒗员工生日时，送生日贺卡和生日蛋糕激励２０种操作方法⒘公司大型活动，请优秀员工抽奖⒙把客户的表扬信张贴出来激励２０种操作方法⒚颁发荣誉证书⒛请优秀员工家人与公司优秀员工一起旅游解决方案1.永远激励你的团队2.导入竞争机制当竞争形成的时候，管理就会变得相对简单，执行也会变成快乐的旅程。①公司与公司②个人与个人③部门与部门④目标与目标⑤车间与车间⑥日常进度⑦团队士气⑧团队业绩⑨团队荣誉主管个人魅力品格原则能力形象品格原则（1）难兄难弟没有伦理（3）虎头蛇尾，遇到问题就放弃！（２）八面玲珑，做老好人。（４）管理≠谁最受欢迎没有人攻击的主管，未必就是好主管。（四）企业文化什么是企业文化？

2003年三星集团中国总部社长李相铉和其他9

名高层齐刷刷的跪在来自全国各地的300多名经销商面前价格利刃直剌高端电视，三星中国先礼后兵企业文化的四个层面精神物质制度领导表现出来的症状1.规章制度无法有效执行2.公司决策方案一到基层就变3.细节总是做不到位4.总有人唱对台戏病因分析1.最高管理者带头不执行一颗钉子，灭亡一个国家丢失一颗钉子，坏了一只蹄铁坏了一只蹄铁，折了一匹战马折了一匹战马，伤了一位将军伤了一位将军，输了一场战役输了一场战役，亡