标杆管理培训

标杆管理问题？您认为什么是管理？？？

就是猫吃鱼、狗吃肉、奥特曼打怪兽？就是计划、组织、协调、控制？就是决策？1老子：“执古之道，以御今之有。”

2泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”3德鲁克：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。”管理理念的变迁课程大纲什么是标杆？什么是标杆管理法？标杆管理法的类型标杆管理的实施标杆管理法的作用标杆管理法的案例（以美孚石油为例）

标杆：

最早是工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”。泰勒在科学管理实践中采用了该词，含义是“衡量一项工作的效率标准”。后衍生为一个可以以此制定测量标准的参照点，或是担当某种他人可以据此进行测量和评判的事务。

第一节什么是标杆？标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物我国人民的标杆向雷锋同志学习毛泽东学习雷锋好榜样雷锋是谁？一个平凡而又伟大的士兵做过什么事？很多很多举手之劳的小事雷锋是一个怎样的榜样？平凡的生命创造不平凡的人生我们为什么要以雷锋为榜样、为标杆？雷锋体现了和谐社会的价值精髓

学习雷锋好少年第二节什么是标杆管理法？1、标杆管理法产生的背景2、标杆管理法的定义和实质标杆管理释源

弟兄们，我不是以为自己已经得着了，我只有一件事，就是忘记背后，努力面前的，向着标杆直跑，要得神在基督里从上面召我来得的赏赐。-----《圣经》（腓利比书3:13—14节）

标杆管理法于1976年由施乐公司首创，并于20世纪90年代开始风靡全球。1、标杆管理法产生的背景2、标杆管理法的定义与实质

①关于标杆管理法的几种说法。（1）用几个字来解释说明就是：比、学、赶、超。（2）标杆就是榜样。标杆管理法就是教你如何去找一个榜样，来保持你的进取心。

（3）美国生产力与质量中心认为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的资讯。

②定义：

标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。

是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。③核心：是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际上是模仿创新的过程。④实质

（1）是一种能引发新观点、激起创新的管理工具。（2）是一种面向实践与过程的管理方式。（3）是一种有目标的学习过程。⑤举例

好好学习，天天向上好好学习：向相同领域的佼佼者学习管理经验天天向上：找出差距，制定目标，学无止境，直至超越内部标杆管理法这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，也是最简单且易操作的标杆管理方式之一。它通过辨识内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享竞争标杆管理法以竞争对象为基准的标杆管理，其目标是与有着相同市场的企业产品以及服务、工作流程等方面的绩效进行比较。由于竞争者的信息不对称所以比较难实施。第三节标杆管理法的类型职能标杆管理法以行业领先者或某些企业为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。流程标杆管理法这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。因此，流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

1、标杆管理实施的四个阶段2、标杆管理的具体流程

第四节标杆管理的实施1、标杆管理实施的四个阶段：2、标杆管理的具体流程计划决定目标学习对象分析检讨现行的流程整合搜集资料分析差距行动实际采取变革行动完成评估绩效并进行回馈1、分析自己与标杆的差距；2、找出需要改进的地方，拟定未来的绩效水准；计划分析整合1、确认对哪个流程进行标杆管理；2、确定用于作比较的公司；3、决定收集资料的方法并收集资料；

1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；2、确立部门目标

行动1、制定行动计划；2、实施明确的行动并监测进展情况；完成绩效评估及推进，通过实际变革后，做出绩效评估，将这一理念融入到企业体系、文化中讨论：公司、企业为什么要做标杆管理？第五节标杆管理法的作用

岗位/设备效率更高状态更棒贡献更大质量更好

部门管理提升绩效改善流程改进公司提高综合竞争力增强品牌影响力提升盈利能力为什么要做标杆管理标杆管理法的作用追求卓越

学习卓越企业的卓越做法，恰当的运用到自身上，最终实现卓越。流程再造

标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上持续改善

只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。创造优势，塑造核心竞争力

标杆管理是企业创造竞争性优势的捷径。同时有助于企业强化自身的资源基础，形成本身的核心能力。

第六节标杆管理法的案例背景1992年，美孚石油是一个年营业670亿的公司，在2000年，美孚公司全年销售额为2320亿美元发现问题1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。导入标杆管理为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

美孚石油公司的标杆管理美孚石油公司的标杆管理标杆比较速度小组仔细观察了潘斯克(Penske)如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。

安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户，这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。美孚石油公司的标杆管理标杆管