x车桥公司组织体系和人力资源管理提升咨询项目建议书

x车桥公司组织体系和人力资源管理提升咨询工程建议书一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步骤四、工程方案安排五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介目录从1999年开始，中国汽车市场规模不断扩大，给汽车制造行业开展带来巨大的机遇资料来源：汽车工业协会；ISI中国产量（万辆）年均复合增长4.8%年均复合增长15.4%预计今明两年汽车产量还会继续增长资料来源：ISI中国同比增长13.5%同比增长10%预计2004年汽车生产能力增长超过需求增长汽车厂商本钱下降汽车降价仍将是车市主旋律万辆中国汽车零部件行业销售额的增长速度一般比汽车产量的增长速度快两倍，1999年以来增长速度在大大加快销售额（亿元）年均复合增长率10.5%年均复合增长率27%资料来源：中国市场年鉴，y分析统计口径：规模以上企业随着参与国际化专业分工的深入，我国的零部件产业结构将有所调整，劳动密集型汽车零部件的比重将升高资料来源：中国资讯行，y分析目前中国汽车零配件市场开展空间广阔，主要有以下3个总量和结构方面的表现：1近两年来内地整车销售量每年都以两位元数的速度递增，形成对汽车零配件的大量需求。据全国工商联汽车零配件商会估计，整车每增值1元，就会给它的上游市场〔原材料〕带来0.65元的增值，给下游市场〔售后服务〕带来2.6元的增值2消费者的购买从高收入者向中等收入者渗透、从城市向农村转移，消费层面的扩大促使汽配市场结构多元化的加速形成。3整车寿命普遍缩短，消费个性化使零配件业态除常规的零配件销售外，出现了汽车养护、美容等新型行业。未来我国汽车零部件工业的开展趋势世界各主要汽车生产国开展汽车零部件工业的进程说明，零部件工业与汽车工业根本上是同步开展的。中国的经验也说明，建设了整车厂，假设零部件生产上不去，不能及时保证零部件供给，整车厂就难以发挥作用。如果靠长期大量进口零部件，不仅要花费大量外汇，也难以使汽车工业处于强有力的地位。因此，不能只重视开展整车生产，无视零部件生产，需要把零部件一整车置于同等重要的地位，使零部件工业与汽车工业同步开展。零部件工业与汽车工业同步开展汽车工业是规模经济效益最显著的产业之一。治理零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。同时，也有赖于国家制定更完善、更具有操作性的政策与法规，以促进优秀企业开展，限制低劣企业生存，标准零部件工业市场竞争秩序。在国家宏观政策引导下，有选择地扶持具有相当规模且在产品和技术上拥有一定实力的骨干零部件企业，通过资产划拨、兼并、参股及控股等方式，联合其它有一定优势的企业，形成零部件大企业集团，提高零部件产业的规模效益和整体实力。以联合、兼并、收购等方式进行产业结构调整我国的汽车零部件企业大局部配套于汽车整车厂，且与整车自成体系。未来的开展趋势是，整车企业对所需的零部件实行全球采购，谁家产品的质量好、价格低就买谁的，不必拘泥于“血统式〞的采购机制零部件企业与整车企业之间的相互独立与剥离但日益加剧的市场竞争使中国汽车业开始发生变化，对风顺车桥公司的未来开展提出了严峻的挑战更加重视汽车零部件生产1中国汽车生产有向大集团集中的趋势2加快自主开发和产品换型的步伐3汽车价格下降4作为长丰猎豹的主要零部件生产厂，公司的车桥产品品质已到达或优于日本三菱汽车公司同类产品水平。但是，传统国有企业的管理模式的种种弊端也逐步显现出来沿袭了国企的管理模式，管理根底薄弱部门职责不清，例如人力资源只能被分割在企管理和综合两个部门，并分属不同的主管领导工资体系为岗位工资，固定工资模式，工资较高，但未能起到调动积极性的作用123传统国有企业管理模式企业开展，业绩增长矛盾尤其是缺乏科学合理的人力资源管理平台，制约了公司的进一步开展1234工作职责不明确人力资源考核体系不系统人力资源鼓励制度不完善培训和职业开展不健全缺乏科学合理的人力资源管理平台而传统的管理方式亦对公司提高管理和生产效率形成严重阻碍传统的管理向来注重职能层级机制BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客研究与开发生产销售研究与开发生产销售顾客顾客迫切需要利用BPR〔业务流程再造〕对核心管理和业务流程进一步优化，为公司将来开展以及引入ERP打好管理根底ERP：加强现场操作管理和信息化管理BPR：核心管理和业务流程进一步优化风顺车桥公司增强管理根底战略目标管理根底薄弱，支持作用甚微通过这次咨询工程，y希望风顺车桥公司到达如下目标进行岗位评价，使岗位的设置科学合理，满足公司管理和运作的需要施行具有客观，鼓励以及辅助作用的绩效管理体系建立符合公司实际、能够适应社会和企业竞争开展需要的薪酬管理体系设计培训方案，建立职业开展通道优化业务流程，使各部门有效地协调与合作为公司的开展搭建科学合理的人力资源管理平台通过加强人力资源管理，提高公司的竞争力和盈利能力，从而增强整体的抗风险能力，为其开展方案夯实根底通过工程参与培养内部管理，尤其是人力资源管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队引入ERP，强化现场操作管理和信息化管理短期目标长期目标一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步骤四、工程方案安排五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介目录y认为：虽然风顺车桥公司在人力资源制度上进行了一些改革，但是距离现代人力资源管理仍然存在一定差距薪酬体系不合理未能调动员工积极性鼓励机制不完善导致现有人力资源没有得到充分发挥培训缺乏，人才内部成长速度缓慢岗位说明不明确，职责不清假设不建立符合市场规律的人力资源体系，将在执行层面上制约风顺车桥公司的开展优秀企业成功因素吸引人留住人激励人个人发展规划竞争性薪酬待遇公司的企业文化培训目标设定业绩考核晋升等激励手段公司发展前景公司形象薪酬待遇、条件等优秀企业特征之一是建立一套能够吸引人才、留住人才和鼓励人才的人力资源管理平台构建系统科学的人力资源管理平台是企业实现战略目标的根本手段企业战略职位分析和职位评价职业生涯规划和培训薪酬鼓励人力资源管理信息系统业务流程和组织架构年度经营目标员工考核人员招聘和调配人力资源管理平台公司战略人力资源战略和规划构建系统的人力资源管理平台需要一个过程，第一步，本次工程将从职位分析和职位评价开始职业生涯规划和培训薪酬鼓励员工考核职位分析和职位评价风顺车桥公司人力资源管理平台y将对风顺车桥公司进行职位分析，确定职位职责和任职资格要求，编写职位说明书明确职位知识能力要求编写职位说明书选择职位分析方法分析职位职责和工作内容将组织职位分析培训，与风顺车桥公司工程组一起进行职位分析，并根据不同职位的特点确定职位分析方法职位分析培训确定分析方法确定风顺车桥公司进行职位分析的工作人员进行职位分析方法理论和操作培训进行对收集到的信息进行加工分析的培训进行职位说明书编写方法培训对需要进行分析的职位进行分类按照各种职位分析工具的试用范围确定每类职位的分析工具职位分析方法之一：任务清单分析任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等等工作内容重要性排序耗费时间排序明确职位分析信息的使用目的

建立职位分析的组织系统

选择信息源

工作名称分析

工作任务分析

工作职责权利分析

工作关系分析

工作强度分析

任职者必备知识分析

任职者必备经验分析

示意工作研究分析工作任务清单〔简单局部〕注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考职位分析方法之二：工作活动流程分析流程图：以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业职位开始步骤一步骤二步骤三结束措施一措施二措施三完成完成完成完成未完成未完成未完成未完成流程图一般形式示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考职位分析方法之三：决策表分析决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究条件条件AYYNY条件具备条件BNNYN条件不具备行动对策对策一3

按顺序好进行工作对策二

4对策三

2

对策四1

示意一般性决策表注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考职位分析方法之四：工作日志分析法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳分析。到达职位分析目的的一种方法工作日志填写说明1、请在每天工作开始前将工作日志放到手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动以保证信息的完整性3、请提供真实的信息、以免损害您的利益4、请注意保存、防止遗失感谢您真诚的合作！职位分析方法之五：工作资料分析法工作资料分析法是在工作研究分析的本钱和条件受到限制的情况下所采取的，也可以成为其他工作研究手段的有力补充；是对原由资料文件的分析，得到任职资格等的初步条件资料分析法的优缺点：1、资料分析法优点分析本钱较低，工作效率较高能够为进一步工作研究分析提供根底资料、信息2、资料分析法的缺点一般收集到的信息不够全面，尤其是变化比较快的企业往往无法收集到有效的、及时的信息一般不能单独使用，要与其他工作研究分析方法结合使用职位分析的最终成果就是编制一套职位说明书一、基本情况职位名称：经理职位编号：所属部门：人力资源部直接上级：分管副总裁直接下属职位名称：副经理、招聘培训、考核管理部门职能：确保人力资源满足公司现在和未来发展的需要二、工作职责（1）建立和完善公司人力资源管理体系（2）满足集团公司用人需求（3）……

三、工作内容（1）组织编制、完善和执行公司各项人力资源管理制度和方案（2）组织编制和执行公司人力资源规划（3）制订公司改革、改制方案（4）组织编制和执行公司招聘、培训计划（5）组织编制和执行公司薪酬、福利预算（6）……

四、工作职权（1）公司人力资源相关管理制度的审核权和执行权（2）公司改革、改制方案的提案权，组织机构设置的提案权（3）……

五、工作关系内部汇报关系：定期或不定期向上级汇报……

内部督导关系：督导副经理完成有关工作……

内部协调关系：就考核等人力资源工作与相关部门协调

六、任职资格个人背景：本科及以上，管理类专业，35－55岁，性别不限工作经验：有5年以上企业人力资源管理负责人的工作经验工作技能：良好的领导、组织、协调沟通能力和专业技能职前培训：公司相关规章制度其他要求：精通国家和本地劳动政策法规注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意人力资源部经理职位说明书确定岗位职责之后，y将应用“y工作评价〞软件系统对每个岗位进行评估，确定岗位价值参考岗位评价非参考岗位评价确定参考岗位确定各要素在评价中的权重评价软件工作步骤在保证代表性、深度、广度的根底上，y将确定首先进行岗位评价的参考岗位示意部门级别经理级科级员工级总裁办人力资源部信息中心行政事务部品管部采购部物流部技术部研发工程部市场拓展部市场研究部国际业务部公关部业务管理部财务部设备部参考岗位：选择参考岗位的目的是首先对数量相对较少同时有代表性的岗位进行评估，这样的评估会比较容易操作，接下来每个部门的岗位再根据参考岗位的得分再进行评估，这样能使得整个岗位评价体系科学、系统。y将采用关键因素积点评价法对风顺车桥的参考岗位进行岗位相对价值评价根本背景指给该职位对人员提出的根本要求，包括两个局部：一、行业经验二、最低学历要求根本背景工作要求指给该职位所表达出的工作人员综合能力水平：一、工作合作性二、工作专业化工作要求工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧张程度三、工作压力工作条件责任因素责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次责任因素在开始评价之前，y将与风顺车桥公司领导讨论，根据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重示意人力资源部经理根本背景责任因素工作条件工作要求15%20%40%25%权重然后对每个参考岗位的各种因素进行打分评分要素四:责任因素20工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。40工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。60特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。80组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。100整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。示意责任因素评分标准根据评分规那么得出每个参考岗位的岗位评价得分示意接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出风顺车桥公司所有岗位价值示意第二步，在职位分析和职位评价的根底上，将为风顺车桥公司建立一套系统的薪酬鼓励机制职业生涯规划和培训薪酬鼓励员工考核职位分析和职位评价风顺车桥公司人力资源管理平台y将为风顺车桥公司设计薪酬管理体系，在设计过程中将遵循以下原那么一个导向强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向。一个前提满足公司财务支付能力的要求。两个公平内部公平：包括五大经营体系之间的公平和每个体系之间的公平外部公平：包括行业之间的公平和行业内部的不同季节的公平三项匹配薪酬等级与职位相对价值相匹配；绩效薪酬与绩效结果相匹配；薪酬水平与分配要素相匹配。了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持风顺车桥的行业薪酬吸引力，薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例工程经验举例说明计点评分结果与现状比照示意图确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级主管级经理级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围y薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二通过合理分配薪酬结构保证鼓励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法薪酬水平调查工程运作整体过程薪酬结构细化完善薪酬体系以此为根底，对风顺车桥公司现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构副总经理级别根本工资部门经理员工3级4级5级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴工程经验举例说明根据岗位类型的不同，员工级别的不同，y将设计有针对性的薪酬各局部占总额的比例管理类岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构经理级主管级员工级根本工资绩效工资奖金其它员工级别100%通过薪酬与绩效考核的挂钩，到达鼓励员工，实现集团战略目标的目的经理级员工级挂钩工程挂钩方式示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资＝考核结果系数×绩效工资基数考核结果升级或降级考核结果升级或降级完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，y将为风顺车桥公司编写完整的?薪酬管理制度?示意第三步，y还将为风顺车桥公司建立一套系统科学的员工考核体系职业生涯规划和培训薪酬鼓励员工考核职位分析和职位评价风顺车桥公司人力资源管理平台在人力资源得到合理配置的组织中，其目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度组织目标全面实现组织目标局部实现低高高低组织目标偏离组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果个人努力程度个人工作成果员工考核体系考核结果薪酬晋升决策实现组织目标考核沟通考核结果强化有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业开展个人素质潜能个人工作能力员工考核体系考核结果员工职业开展考核沟通和培训职位调整辞退晋升组织人力资源优化考核结果强化工作能力工作态度组织环境工作业绩责任积极努力纪律诚信品德y的员工考核体系将对工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度等进行综合考核注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意公司开展战略客户营运效劳设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动方案指导与鼓励员工评估鼓励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向在设定个人工作业绩指标时，将与组织业绩紧密结合整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，防止太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得总分值的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估方法、建立评估打分标准、明确评估流程通过结果类指标〔分解战略所得〕和过程类指标〔工作职责所得〕的结合，实现对岗位的全面考核候选KPI结果类指标………………过程类指标……………………示意通过指标重要性排序确定最终KPIKPI结果类指标…………过程类指标…………确定KPI之后，根据各KPI的特点，制定KPI考核周期通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标能力要求…………………………………………态度与能力指标态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力……示意确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重示意确定KPI所占比重确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定职位综合考核表例如指标类型指标名称权重计算方法考核频度数据来源审阅部门能力指标30%服务计划能力3%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门服务控制能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门决策能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门服务协调能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门态度指标20%忠程度4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门责任心4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门积极性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门协作性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门纪律性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门业绩指标50%KPI指标35%职位业绩KPI指标考核表半年/年有关单位隔级主管/人事部门任务指标15%职位任务指标考核表季度关键事件卡隔级主管/人事部门示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考确定考核指标的比重之后，确定定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指标定性指标示意说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制建立标准的考核制度和考核流程是员工考核系统得以顺利实施的根底人力资源部考核者总裁人力副总裁被考核者职位说明书组织考核培训编制考核标准考核标准审批通过未通过绩效考核指标提取考核指标提取考核指标审核考核标准存档执行考核标准通过未通过注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意制定绩效管理手册，以此指导风顺车桥公司人力资源部开展工作第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原那么 1．3绩效考评周期 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容 2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 工程经验举例说明第四步，y将为风顺车桥建立一套员工职业开展规划和培训管理体系，以保证员工与企业保持同步增长职业生涯规划和培训薪酬鼓励员工考核职位分析和职位评价风顺车桥公司人力资源管理平台员工的职业生命周期y将为风顺车桥公司建立一套员工职业开展规划和培训管理体系，以保证员工与企业保持同步增长饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低y认为员工职业开展方案有助于员工和企业实现各自目标，到达“双赢〞公司员工实现员工个人目标和公司整体开展战略目标职业开展方案获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保存人才培养关键职位人才双赢职业生涯成长模式包括垂直成长、横向成长和核心成长三种方式技术市场管理123成长模式垂直成长横向成长核心成长通过与绩效考核结果的结合，职业开展方案又成为员工鼓励的重要组成局部培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任降级/内部转岗培训开展内部转岗培训开展低符合要求高高符合要求低工作绩效(产出指标)能力和态度(投入指标)y为客户设计的员工职业开展系统包括根底制度系统与实施系统确定管理路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向开展内部竞聘职位轮换实施横向开展明确职位任职资格定期开展职业开展规划能力不断提升开展培训工作企业持继开展确定职业开展矩阵职业开展根底制度系统职业开展实施系统建立高效的培训体系是帮助员工实现职业开展规划的重要保障，培训体系分为职前培训和在职培训职前培训一般性培训公司的历史、传统与根本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为标准专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训最后，通过业务流程优化，推动风顺车桥从传统的“职能管理〞向面向“流程管理〞转变图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能管理注重层级结构业务流程优化那么强调流程导向职能部门CEO市场技术维护……客户

职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量

面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏完全面向客户团队整体运行，将企业内非增值活动压缩到最小市场技术维护……业务流程优化业务流程可以涵盖到企业的战略流程〔关注资源配置的总体方向性〕、经营流程〔关注面向市场的直接增值能力〕、管理流程〔关注对业务增值的支撑能力和工作效率〕，建立核心流程体系是本工程的重要目标。工程目标与工程策略的对应关系：流程层面管理流程（效率）经营流程（增值性）战略流程（方向性）战略规划/业务创新流程人力资源/财务/信息系统管理流程维护设备管理

...采购运行业务流程优化将依照以下方法和原那么进行流程的优化和重新设计消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化活动间等待重复的活动跨部门协调反复的审批…………同一岗位承担多项工作与伙伴进行整合公司用以躲避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升伙伴满意度的流程环节过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序复杂的沟通形式可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低本钱的环节调整数据的采集与传输数据的分析数据的应用和反响流程现状调研访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务/管理流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理/业务流程各项活动的工作时间核心管理/业务流程各项活动间的通过时间核心管理/业务流程各项任务转手次数核心管理/业务流程问题分析优化、整合核心业务/管理流程去除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量建立适应新流程要求的岗位体系业务流程优化的方法物料需求计划销售计划正常生产计划采购计划生产作业计划采购管理总库库房管理配套件库原材料库设备工具库配件库车架车间冲压车间机加工车间备料车间总装车间车厢车间车架涂装车间内部运输成品库销售预测车间作业采购平衡资金平衡生产能力平衡生产能力规划主生产计划外协件库中试车间车身厂车身冲压车身焊装内饰车间协作厂运输内部运输内部运输运输财务预算销售平衡销售管理中间库临时生产计划技术能力规划技术能力平衡车身涂装机修车间部件厂综合车间齿轮车间生产相关流程〔企业级〕流程例如采购流程〔部门级〕原材料部、配套部、总库供给商财务总监审批核销财务部生产作业方案临时生产方案填写采购申请单生成采购订单采购申请单采购订单收料通知单执行采购收料核对收料检验检验是否通过否是是否通过否是重新发货合同价格查询物料查询采购总监审批审批是否通过否是付款单物料需求方案总库补充方案采购订单〔审批〕退〔错〕货通知单外购入库单根据收货情况生成收料通知单物料入库核算流程钩稽根据实际情况生成付款单部长审核审核是否通过否是在允许差异范围内否是找到差异原因小笔金额大笔金额财务部长审批财务部长审核发货录入采购发票采购发票采购发票外购入库单审核外购入库单〔审核〕采购申请单〔审核〕检验部付款单〔审批〕付款生成收料检验单收料检验单部长审核审核是否通过否是收料检验单〔审核〕审核是否通过否是审批是否通过否是供给商其他与供给商协商解决是否免检否是审核采购发票审核是否通过否是与供给商协商解决流程例如一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步骤四、工程方案安排五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介目录工程工作步骤

23薪酬鼓励步骤2A积点职务分析步骤3C建立绩效管理体系步骤3B岗位能力需求分析5步骤5A流程现状描述绩效管理流程再造BPR步骤2C完善薪酬体系步骤2B行业薪酬调研4培训及职业开展步骤4A设计员工职业开展方案步骤4B设计培训管理方案1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤3A制定关键绩效指标步骤5B目标流程设计步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书步骤5C流程规范0工程启动步骤0工程启动工程启动0工程启动步骤0工程启动召开工程启动会完成工程准备工作工程滚开工作方案工程组织确实立工程工作环境准备制定培训方案工程培训工程实施方法培训理念培训工程总体工作方案培训工程访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈。职位描述－初步诊断1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书经过初步诊断,确定各部门的职能；确定各部门与其它部门沟通协调关系；确定各部门权利与责任；编写各部门的部门职责；职位描述－岗位分析1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书确定部门各岗位名称及根本工作内容；各部门进行讨论并提供反响意见；与集团高层及人力资源部最终确定需做职务说明书的岗位；与人力资源部明确职务说明书制作的分工职位描述－问卷调查1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书与集团高层及各部门经理开会讨论需做职务说明书的岗位；设计职务调查问卷，人力资源部予以协助；客户工作小组发放问卷，催促及时认真填写；对人力资源部开展职务说明书制作培训；y工程组解答员工在填写问卷过程中的问题；人力资源部及时回收问卷；对问卷进行分析。职位描述－深度访谈1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书y工程组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈时间；y工程组通过访谈明确各岗位明确：公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等y工程组对职务进行深入分析，必要时安排补充访谈。职位描述－编制职务说明书1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书与人力资源部共同、初步制定各岗位的职务说明，具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素；同人力资源部一起与各岗位讨论、修改职务说明书；与人力资源部门讨论确定职务说明书；职务说明书装订成册，发放给各部门，人力资源部存档步骤一主要工作成果交付成果初步诊断报告公司岗位职责说明书薪酬鼓励－积点职务分析2薪酬鼓励步骤2A积点职务分析步骤2C完善薪酬体系步骤2B行业薪酬调研对集团高层进行积点职务评分表应用培训；与集团高层共同对岗位打分；对各岗位分数进行统计与计算，分析积点评价得分，评价各岗位相对价值奉献；分析比较豫能控股目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。薪酬鼓励－行业薪酬调研2薪酬鼓励步骤2A积点职务分析步骤2C完善薪酬体系步骤2B行业薪酬调研y工程组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料；y内部支持人员协助搜集资料；访谈有关人员；行业薪酬分析，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素；行业薪酬与豫能控股薪酬比照分析。薪酬鼓励－完善薪酬体系2薪酬鼓励步骤2A积点职务分析步骤2C完善薪酬体系步骤2B行业薪酬调研对人力资源部进行员工薪酬比例设计及鼓励机制培训；分析员工的薪酬结构；研究固定与浮动的比例；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用