第三章 动机与激励

组织行为学OrganizationalBehavior第三章动机与激励2/5/20231教学目的要求掌握：3个重要概念（1）需要（2）动机（自我驱动力、自驱力）（3）激励（Motivation） 熟悉：（1）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激励理论集群。

（2）以期望理论和公平理论为主的过程型激励理论集群。（3）以强化理论为主的行为改造型激励理论集群。了解：（1）目标管理的基本要求与过程。（2）现代企业奖酬制度设计的重点内容。（3）工作设计的基本步骤。2/5/20232教学内容重点

：（1）重要概念：激励、需要、动机。（2）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激励理论集群。难点：（1）赫兹伯格双因素理论中的两种因素的区分（企业实务中）。（2）公平理论对企业管理的启示。疑点：目标管理的优劣（其在企业实务中的有效性）2/5/20233Part11需要与动机1需要2动机3需要与动机的关系2/5/202341、需要需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。简单地说，就是人对某种目标的渴求和欲望。需要是受客观刺激而产生的。引起个体需要的事物须具备两个条件：缺乏性（不足之感）和能引起个体渴望（求足之愿）。每种需要包含两种成分：定性的、方向性的成分，反映了需要对特定目标的指向性，如对食品的需要、对衣服的需要、对友谊或爱的需要等；定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。2/5/20235需要的分类根据需要获得满足的来源分类:需要外在性需要内在性需要物质性需要社会情感性需要过程导向的内在性需要

结果导向的内在性需要

根据需要的对象不同：物质需要、精神需要2/5/20236需要对个体行为积极性的影响

满足个体的需要是激发个体行为积极性的关键。由于需要对个体行为积极性有着决定性的影响，因此，管理者应对这一问题予以足够的认识和重视。

动力性影响

人的行为是在动机的推动下产生的，并受动机支配，而动机又是由需要引起的。激励性影响

需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。

相关性影响

包括需要在内的个性心理结构的动力系统（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观及价值观等）和个体心理过程（认识、情感、意志）均对个体行为积极性的产生及积极性层次的高低发生影响，需要不是单独对个体行为积极性产生影响的，它的作用的发挥还与其他心理因素相关。2/5/20237动机的含义

动机是指引起并维持人的行为达到一定目标的内部动因。西方心理学把它称之为内驱力。动机是需要和行为的中介。动机的形成需要具备内外两个方面的条件：内在条件是指人自身具有未得到满足的需要；外在条件是作用于人身心的外在的刺激诱因。动机的形成是主体内部条件和外部条件共同作用的结果，二者缺一不可。2、动机2/5/20238动机的基本属性

动机的方向性（思想倾向性）动机的强度动机的清晰度

43210ABCDE2/5/20239动机的种类

根据引起动机的原因

内部动机；外部动机根据动机的社会意义

正确的或高尚的动机；错误的或低级的动机

根据动机维持时间的长短

长远的动机；短暂的动机

2/5/202310动机对个体行为积极性的影响

个体行为积极性的高低，干劲的大小，取决于个体是否具有行为的动机，动机的强弱与动机性质的正确与否。在个体工作能力一定的条件下，动机的强弱和性质，积极性的高低，将直接影响工作的绩效。始发性影响动机具有唤起人的行为，激发个体行为积极性的作用。指向性影响动机具有维持个体行为趋向，引导个体行为积极性趋向一定目标的指向作用。强化性影响指动机对个体行为积极性的调节作用，有巩固、加强和制止、削弱两个方面。2/5/2023113、需要与动机的关系

需要是内心体验到的某种重要事物的匮缺或不足，动机则是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行动，表现出某种行为。需要是动机的源泉、基础和始发点，动机才是驱动人们去行动的直接动力和原因。需要只有跟某种具体目标相结合，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外在的可见行为。

2/5/202312Part22激励理论1激励概述2激励理论2/5/2023131、激励概述概念激励（Motivation），源于动机一词，指的是持续激发人的动机。激励原理刺激需求动机行为2/5/202314激励与绩效

激励理论的基本原理：工作绩效基于个体的能力与激励水平（重赏之下必有勇夫）绩效=f(能力×激励)

心理学家坎贝尔(J．P．Campbell)和普里查德(R．D．Pritchard)，把上述公式更具体化为绩效=f(才智水平·技能水平·对工作任务的了解程度·努力于某一工作的选择·努力程度的选择·坚持努力的时间·个体不能控制的有利和不利条件)

2/5/202315内容型激励理论

马斯洛的需求层次论奥尔德弗的ERG理论赫茨伯格的双因素理论麦克里兰的需求理论过程型激励理论

弗洛姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标设置理论行为改造型激励理论斯金纳的强化理论班杜拉的社会学习理论2、激励理论2/5/202316马斯洛（AbrahamMaslow）的需求层次论（1）2/5/202317马斯洛（AbrahamMaslow）的需求层次论（2）2/5/202318

马斯洛需要层次论对于现代管理的意义确认和接受员工需要承认不同员工会有不同的需要满足尚未实现的特定需要；对于员工切身利益相关的、急需解决的实际需要，要放在首位，以解除其后顾之忧认识到提供相同的报酬(特别是用来满足低级的需要，也就是生存需要和安全需要)对于激励作用是递减的

2/5/202319奥尔德弗的ERG论奥尔德弗(C．P．Alderfer)于1969年在《人类需要新理论的经验测试》著作中修正了马斯洛的论点。他认为人类的需要不是五种而是下列三种：

生存（existence）——生理的和部分安全的需要相互关系（relatedness）——人际交往和建立和谐人际关系的需要成长（growth）——人类潜能的发展和自尊，自我实现2/5/202320

主要观点奥尔德弗经过大量调查证明，人的需要不完全是天生的多层次需求可以同时存在，不一定严格遵循需要层次若高层次需求得不到满足，则满足低层次需求的愿望更加强烈（退而求其次）某种需要（特别是成长需要）在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。2/5/202321

赫茨伯格双因素理论（1）双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格于1966年在《工作与人性》一书中提出的，它是“激励因素—保健因素”理论的简称。保健因素（外在因素、与环境有关）激励因素（内在因素、与工作有关）·公司的政策与管理·技术监督系统·上下左右的人事关系·工作环境或条件·薪金·个人的生活·职务、地位·工作的安全感·工作上的成就感·工作中得到认可和赞赏·工作本身的挑战性和兴趣·工作职务上的责任感·工作的发展前途·个人成长、晋升的机会2/5/202322赫茨伯格双因素理论（2）2/5/202323保健因素激励因素无有无有不满意不激励（没有不满意）无满意激励（满意）管理对策：将工作重点放在激励因素上安排工作尽量照顾员工爱好与特长搞好工作设计，增加工作的挑战性提供培训晋升机会，加强与员工交流，员工参与管理科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素赫茨伯格双因素理论（3）2/5/202324成就动机理论

成就动机理论是美国心理学家麦克利兰(McClelland)于20世纪50年代提出来的。人的高层次需要权力需要(needforpower)友谊（合群）需要(needforaffiliation)成就需要(needforachievement)确定成就需要的公式

成就需要=f（直接环境×个性）2/5/202325内容型激励理论的总结赫茨伯格(Herzberg)马斯洛(Maslow)奥尔德弗(Alderfer)麦克利兰(Meclelland)双因素论激励因素保健因素需要层次论自我实现尊重社交安全生理ERG论成长（G）相互关系（R）生存（E）成就动机论成就权力友谊2/5/202326期望理论（1）

美国心理学家弗洛姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。

激励力=效价*期望值（M=V×E)激励力(M):表示个人对某项活动的积极性程度,希望达到活动目标的欲望程度。效价(V):指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价。期望值(E):是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。2/5/202327期望理论（2）人的期望模式个人努力→个人成绩→组织奖励→个人需要期望理论认为,报酬制度产生激励作用的前提个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己期望的报酬；个人必须感到自己有能力实现这种行为；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；如果其工作业绩是由其他人来评估，个人必须看到自己的业绩得到了准确、公正的评价。2/5/202328

期望理论对现代管理的意义建立对员工有吸引力的报酬体系为员工完成工作任务创造良好的工作条件开展公平合理的绩效评估，建立奖罚分明的分配、任用制度。2/5/202329亚当斯的公平理论（社会比较理论）（1）报酬相当，A感到公平（满意）A报酬过高，A感到自己多得（满意）A报酬不足，A感到不公平（不满意）O（output）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等。I（input）：表示个人对工作所投入的努力的代价。如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。2/5/202330亚当斯公平理论（2）A与B相比较后所出现的三种基本心理状态：A，B两者比例相等，即报酬相当，都感到公平、满意A与B比较报酬过多，A感到自己得的多，一般都会感到满意，受到激励A与B比较报酬过少，A感到不公平，不满意2/5/202331员工感到不公平时的选择通过减少自己的努力或绩效来降低其投入通过寻求增加薪酬来试图提高自己的报酬扭曲对自己投入和报酬的知觉试图改变他人的投入和产出选择新的比较对象逃脱这种局面。这种反应可以通过一系列行为来体现，如缺勤、迟到或干脆辞职。2/5/202332

关于公平理论的评价

公平理论指出了一个重要现象：即人与人之间客观上存在着社会比较和历史比较，人们心理上必然会产生公平与不公平的问题。公平理论假设的是分配上的公正性，是以人们的贡献多少与其所获得的报酬相当为基础的，这种假设采用的是贡献率，是符合实际的，值得我国企业管理者在处理分配问题时借鉴。公平理论的片面性：公平与不公平往往来源于个人的感觉，而人们在心理上又往往产生过高估计别人的报酬，过低估计别人的贡献量的倾向，容易出现感觉上的误差，对企业和个人都会带来不利的影响。

2/5/202333公平理论对组织管理的启示重视员工公平感

有透明的奖罚分明的分配制度

尽量量化管理引导员工注重机会均等，而不是结果均等2/5/202334

目标设置理论（1）

洛克认为，激励过程是围绕目标展开的。目标可使人们知道自己要完成什么工作，以及须付出多大努力才能完成。在目标设置理论中，洛克设计了构成目标设置模型的几个重要要素：(1)目标难度；(2)目标明确性；(3)接受目标的程度；(4)实现目标的责任心。如果目标难度适中，既具有挑战性，又具备现实意义，那么，该目标在激起人们指向目标的努力过程中是最有效的。2/5/202335

目标设置理论（2）接受目标的程度和实现目标的责任心是影响指向目标的努力的两个重要因素，但是，绩效并不完全由指向目标的努力所决定；组织支持、个人的能力等也是影响绩效的重要因素。在管理过程中，应设置明确且富有挑战性的目标，并及时反馈，以说明行为与目标之间的差距。而在制定目标时，如能让员工参与目标的制定，则可增强目标的合理性和可接受性，提高员工对目标的认同程度，更好地使目标发挥激励作用，提高工作效能。2/5/202336强化理论（1）强化理论则侧重于强调研究个人的外在行为，侧重于研究个人行为结果对行为的作用。

强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。四种行为强化方式应该配合起来使用。2/5/202337强化理论（2）美国心理学家斯金纳：人的行为是对其所受刺激的一种反应。强化的具体方式：正强化负强化惩罚消退忽视2/5/202338

强化理论在管理中的应用

正强化是影响行为发生的最有力的工具，因为它能增强有效的工作行为。惩罚和消退只能使员工知道不应做什么，但并没有告诉员工应该做什么。此外，负强化则会使员工处于被动的环境中。因此，在管理实践中，应坚持以正强化为主，正强化与惩罚相结合的原则。对于员工好的工作成绩和行为要及时给与表扬、奖励，使之继续发扬，从而最大限度地激发员工的生产热情，提高生产效率。对于有破坏性倾向等不良的行为，必须严格管理，按组织的制度进行惩罚，但应尽量少用或者不用。同时还要将惩罚与正强化结合起来，当员工出现有所改进的表现时，应及时给予肯定，使其行为得到加强。2/5/202339

社会学习理论班杜拉认为，人是在社会环境中生活的，人的行为更多的是通过观察、模仿而习得的。通过观察，好的行为得到奖励，坏的行为受到惩罚，人便学会了模仿好的行为而抑制坏的行为。班杜拉尤其强调强化在观察学习中的调控和促进作用，认为强化不仅能够激发和维持行为动机，调控人的行为，还能通过认知形成期望，成为决定行为的先行因素。班杜拉认为，强化包括下列不同的类型：(1)外部强化；(2)替代强化（杀鸡儆猴）；(3)自我强化；(4)自我效能感。在管理实践中，可以运用社会学习理论进行组织激励，通过树立典型和榜样来强化组织成员的行为，使员工通过观察学习形成良好的组织气氛和工作态度。2/5/202340

2/5/202341Part33激励实践1目标设置2奖酬制度3工作设计2/5/2023421、目标设置目标设置含义：是指通过把个体、群体、部门和组织所希望达到的结果具体化而提高其活动的效率和效果的一个过程。目标设置模型：挑战性目标目标难度目标清晰度目标接受度个人努力绩效奖赏满意感结果调节变量方向努力程度自我效能感2/5/202343目标对绩效的影响当目标绩效倾向于具体而清晰较高模糊较低困难而具有挑战性较高容易而麻烦较低由员工参与设置较高由管理层自上而下设置较低员工能够接受较高员工拒绝接受较低附带奖赏条件较高与奖赏无关较低2/5/202344目标管理（ManagementByObjective）涵义：管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定期对员工在实现目标的过程中的进步进行评价，并对员工、团队、部门和组织的目标进行整合。目标管理的过程组织整体目标→经营单位目标→部门目标→个人目标2/5/202345

目标管理的四个共同要素设置明确的目标参与决策规定期限反馈绩效2/5/202346目标管理中目标的特征具体性目标要明确具体，不能泛泛而谈。参与性目标的制定和设置要让有关员工参与。竞争性促使员工更努力工作。挑战性目标太低，就不可能有很大的激励作用。但太难会让大部分人产生沮丧感。可反馈性

把有关目标过程的信息反馈给和目标有关的员工，以不偏离目标。2/5/202347目标管理的优点目标管理通过制定个人具体的、富有挑战性的目标，会对员工起激励作用，从而提高工作绩效。由于目标是以可测量的标准制定的，便于对员工进行绩效评估。在实行目标管理过程中每个员工都明确知道应做什么，也知道要得到高度评价应当怎样做，组织可以进行全面规划和协调。2/5/202348目标管理的缺点组织设置目标仅一年而已，势必造成一些短期行为，不利于企业的长远发展。由于每个人都有自己的目标，因此，在员工之间无法进行有效的比较。由于过分强调结果，往往不重视员工如何达到目标，因而某些员工可能采取某种不正当手段。如果主管人员缺乏适当的训练，则无法对下级制定和执行目标管理制度进行有效的指导。

2/5/2023492、奖酬制度奖酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物。包括：工资、奖金、津贴、补贴、股权、各种福利等物质和精神奖励。奖酬制度的重要意义

奖酬是满足员工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是激励的基础。奖酬是否合理，直接影响员工的工作积极性。2/5/202350

制定奖酬制度的原则较高价值原则绩效连带原则低成本原则2/5/202351建立公平合理的工资体系

通过岗位评价达到内部公平通过市场调查达到外部公平承认员工的贡献（以绩效计酬、以资历计酬、以技能计酬）采用结构工资制（基本工资、岗位工资、年功工资、浮动工资）2/5/202352奖酬制度的维度重要性数量上的灵活性使用的频率可见性低成本奖励方式增加报酬提升股票期权地位和身份象征特殊奖励证书自助餐式福利制度的建立2/5/2023532、工作设计工作激励的工作特征模型（哈克曼和奥尔德姆,1976）