第1章 管理与管理者

[问题的提出]为什么要学习管理？

首要原因：是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。

第二个原因：当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。忠告：你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。为什么需要管理？

人的欲望投入资源无限的有限的矛盾协调人类的难题如何协调人类欲望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾可能的协调方式欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾生产：通过劳动向大自然要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望组织：通过与他人的分工协作，形成超越个人的群体力量，从而达成靠个人的力量无法实现的欲望贸易：通过将自身多余或价值不大的资源与他人交换，获得自身稀缺的资源，以更好地满足自身的欲望。道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望第二节管理的本质中西道德教育的差异？为什么学习管理学？我也要读管理学!80%的人20%的人用脖子以下赚钱用脖子以上赚钱被人管理管理别人管理重要性举证

---秦国军队标准化管理

4000多年前，文明的曙光开始照耀中国大地。从夏、商、周，周天子脚下出现了几十个国中之国。自此属国之间开始了长达500多年的战争。直到公元前230年，一支来自西北方的军队开始横扫天下。在10年时间里，征服了所有国家，创建了一个大一统的国家：秦帝国。当时秦国的军队是如何征服强盛的赵国、齐国等国家的，难道仅仅是象司马迁《史记》中记载的长平之战那样，靠残酷与暴虐取胜的？长平之战秦军投入了60万兵力，远离国土，连续作战2年之久，没有连续后勤供应，没有强大的进攻力量，秦军是很难取胜的。不讨论秦军等级森严的军队管理，首先了解给秦军带来强大作战能力的兵器制造管理。秦国军队的标准化管理青铜铍青铜弩机弩弓的弓干和弓臂均为木质，已腐朽不存，唯青铜制作的弩机完好无损。它由勾弦的“牙”、瞄准的“望山”和作为扳机的“悬刀”几部分组成。弩机的部件可以互换，达到了现代科学标准化的要求，从侧面反映出秦代的科技成就和先进的工艺水平。在兵马俑坑中发现的大量青铜铍，它们的制造时间前后相隔十几年，但其造型和尺寸竟完全一致；4万余件箭镞的箭头底边平均误差仅仅有正负0.83毫米；秦国军队的标准化管理

据记载，秦军超过100万。为一支100万军队提供兵器，是一个可怕的任务，在十年统一战争岁月里，秦国兵器作坊肯定是世界最繁忙的地方，他们必须开足马力，日以继夜。问题在于，怎样才能既保证标准，又大批量生产呢？

吕氏春秋之：物勒工名，意思是器物的制造者要把自己的名字刻在上面。秦国的军工管理制度分为四级：从相帮、工师、丞到一个个工匠，层层负责，任何一个质量问题都可以通过兵器上刻的名字查到责任人。

相帮（吕不韦）工师工师工师丞丞丞工匠工匠工匠案例1分粥制度有

7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：案例1分粥制度有

7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：

方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。

分粥制度方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。分粥制度方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，

7只碗里的粥每次都是一样多。

每个主持分粥的人都认识到，如果

7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。管理启示案例2砌墙工人的命运

三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什么？”第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。”第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。”10年后——砌墙工人的命运

第一个人在另外一个工地砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。——你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。管理的表现形式[思考题]现实生活中从事管理工作的人平时在做什么？校长找我谈话校长陪人吃饭主任开会讨论财务处签字审批学院分发奖金教务处教学考核领导大会讲话王石勇攀珠峰结论1从形式上看，管理是一个说不清楚的东西。第二节管理的本质管理工作的形式和内容吃饭应酬开会讨论分配任务指导工作找人谈话签字把关考核奖惩协调与外界之间的关系协调工作中的问题协调各项工作之间的关系协调活动与目标之间的关系协调人与人之间的关系协调资源与活动之间的关系协调资源、活动与目标之间的关系管理的各种定义

强调管理作用：管理就是谋取剩余。强调决策作用：管理就是决策（西蒙，Simon)。强调个人作用：管理就是领导（穆尼，Mooney)。强调管理工作：

（1）管理就是通过别人来使事情做成的一种职能（孔茨，Koontz）

（2）管理是计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔，Fayol）。

管理的内涵Process-representsongoingfunctionsorprimaryactivitiesengagedinbymanagers内涵1.管理表现为一个过程.

海马的焦虑小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?”海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。""那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。"鳗鱼说，"只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。"海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。

海马的焦虑（续）然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，它想要到哪里去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?”那你真是太幸运了！对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。"水母说，"你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。"海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说："你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。

"那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！"小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处游去……

在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化提速的问题。他们像那条海马一样，对"慢"的焦虑成为他们的基本焦虑--"我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?"于是，他们把企业的发展战略简化为"买入"战略--用金钱来购买速度。

然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处"漫游状态"时，快或慢是没有分别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。

正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被"速度之魔"耗尽资源并且欢快地走向灭亡。

混乱的战略、模糊的目标，极可能使企业陷入一种可怕的"商业浪漫主义"之中。作为商业浪漫主义的典型形态，漫游式经营暗中注定"通向盈利之?"其实是"通向毁灭之路"。

Coordinating

-distinguishesamanagerialpositionfromanon-managerialone内涵2.管理的内容是协调（调节有限的资源）.资源以一定的形态、配比参与组织活动组织中涉及到人，以及各自利益，通过管理加以协调管理产生的原因是什么？管理是不是在任何情况下都是必须的？对管理者来说，拓展管理资源对管理工作的开展极为重要

管理资源人、财、物、信息、制度、奖惩、感情、友谊、网络等

管理艺术

组织目标巧妇难为无米之炊管理艺术=F（管理资源）

理解他人的行为，对他人进行激励，并考虑他人的兴趣和便利，是开展管理的首要问题。管理就是“借力”。管理就是通过他人来做所要做的事。借脑：为我所用育脑：终身学习用脑：人尽其才招脑：吸引人才（为什么招不进、留不住？）

杨洁是一家大型的洗涤用品跨国公司中国分部的经理。为扩大销售量，她前几天刚刚召集员工出谋划策，收效非常好。员工张先生和李先生根据多年的营销经验研制的一套新的经营方案受到了总部美国老总的赞扬，杨女士自然高兴。某天上班她早到了十多分钟，刚刚步入大厅时，正好听到了有人对话。她于是驻步细听，“老兄，上次我们俩研究的新营销方案，真的是一流的工作呢，还只是我们自已的空想？”这是张先生的声音。“唔——我们运用自已的营销方案已经见效了，这个星期的销售量不是明显的提高了吗？”“我敢说这个营销方案是一流的!”李先生的声音很激动。“是啊——可你能相信她居然对此只字不提？我知道她是个要求很高的老板，希望我们每个人能尽心尽力地工作，但她至少应该有点表示啊!”“她可能不会对我们有什么表示，可我敢打赌，她的老板可是什么都看在眼里——至少对她在中国所在分部出色的管理成就是很清楚的。”“她”到底是谁？杨女士自然知道……

小案例内涵3：管理的实质是一种手段管理寓言：一只理想主义的猪人类的活动的显著特征之一是目的性，而管理有助于组织目标的确立和实现。管理本身不是目的，不能为管理而管理。管理作为一种工具，是一把双刃剑。

管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效愉快地完成既定的目标。

内涵4：管理的作用在于它的有效性效率：指投入产出比，只用比较经济的方法来达到预定的目的。（efficiency)

管理成本的最小化效益：指目标的达程度。当管理者实现了既定的目标时，他们的工作是有效的。(effectiveness)

所谓有效的管理，就是既讲究效率，又讲究效益。

有效的管理效率：投入产出比效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事怎么做做什么做好事情做对的事情结论:

管理就是做好对的事.Dotherightthingsright.

管理的不确定性思维方法第四节管理的基本思维方法任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。[讨论]一位老总朋友最近很爱吃，眼看着一天比一天胖，现在体重已经超过了85KG。你作为健康咨询专家，请为她提供指导。①以权谋私②公私参半③工作应酬①为什么工作上的事情就要去吃喝？②为什么总是头头去吃喝，啥时轮到我？在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管理者承担。结论6管理问题，凡事无绝对，一切很难说。老总陪人吃饭可能是是否合理理论依据教材及参考书目1.张明玉，《管理学》，科学出版社2.斯蒂芬•罗宾斯,《管理学》,人民大学出版社3.李培煊，《管理学》，中国铁道出版社4.徐国华赵平，《管理学》，清华大学出版社5.邢以群，《管理学》，浙江大学出版社6.周三多,《管理学-原理与方法》,复旦大学出版社7.杨文士，《管理学原理》，人民大学出版社8.哈罗德•孔茨，《管理学》，上海人民出版社北京交大管理学课程组第一章管理与管理学中文刊物1、《中国软科学》2、《管理世界》3、《管理现代化》4、《管理工程学报》5、《企业管理》6、《管理者》7、《管理文摘》英文刊物1.《JournalofManagement》2.《JournalofGeneralmanagement》3.《AssociationManagement》4.《AsiaPacificJournalofManagement》5.《ManagementReview》如何学好管理1.永远都要座前排2.买件红衣服穿3.灰雀与海鸥362沟通职能314管理理论形成与发展33领导职能7组织职能36管理与管理者9激励职能3835计划职能决策职能控制职能310管理学管理的基本原理泰罗：管理就是“确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。赫伯特．西蒙：“管理即制定决策”。亨利．法约尔和小詹姆斯．Ｈ．唐纳利都将管理定义为一种协调性的活动。唐纳利则认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各项活动”。泰勒

法约尔

西蒙

马克斯·韦伯

斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程。詹姆斯．斯通纳：计划、组织、领导和控制组织成员的工作和使用所有的可用资源来达到既定的组织目标的过程。哈罗德．孔茨等：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。1-1-3管理的定义

管理的定义有很多种。早期的管理学者玛丽·帕克·福莱特(MaryParkerFollett)给管理下了一个经典的定义：“通过其他人来完成工作的艺术”(Follett，1942)。斯蒂芬·P．罗宾斯和玛丽·库尔塔(RobbinsandCoultar，1996)：“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。帕梅拉·S．路易斯、斯蒂芬·H．古德曼和帕特丽夏·M．范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)：“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。沃伦·R．普伦基特和雷蒙德·F．阿特纳(PlunkettandAttner，1997)把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”,把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制订并达到目标的活动”。斯蒂芬.P.罗宾斯：管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”（杨文士）；“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动,……管理的核心在于对现实资源的有效整合”（芮明杰）；“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标”（周三多）。

管理者：

CEO：ChiefExecutiveOfficer首席执行官

COO：ChiefOperatingOfficer首席运营官

CFO：ChiefFinanceOfficer首席财务官

CTO：ChiefTechnologyOfficer首席技术官

CIO：ChiefInformationOfficer首席信息官

CHRO：ChiefHumaneResourceOfficer人力资源总监

CBO：ChiefBusinessOfficer首席商务官

CCO：ChiefCommunicationOfficer首席沟通官法约尔：管理者职能理论职能：领导控制计划组织第二节管理的性质一、管理的二重性与生产力相联系的自然属性；与生产关系相联系的社会属性；

生产过程

生产力生产关系自然属性社会属性

管理的一般职能

管理的特殊职能

管理的基本职能

管理的二重性

生产力生产关系社会属性自然属性生产活动统一性

二、认识管理二重性的意义

1、从两者结合的角度看：它体现了生产力与生产关系的辩证统一关系；

2、从管理的自然属性看：西方的管理理论、技术、方法是人类长期实践的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力一样，不分国界，具有连续性（根据我国国情有选择地选用；

3、从管理的社会属性看：科学地签别管理的社会属性，对待外国的经验、理论，首先鉴别那些与社会制度有关，那些是纯粹的科学技术；

4、从管理理论本身看：任何一种管理方法、技术、手段的出现有其历史背景，同当时生产力水平及其它相关情况相适应。因此，具体运作时，应根据实际情况，因地制宜，才能取得较好效果。2.管理属性

——管理是科学与艺术的结合管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。下一页

三、管理的科学性和艺术性

1、管理的科学性：管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，我们称管理是一门科学，是因为它以反映管理客观规律的理论和方法作指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法论。

2、管理的艺术性：即强调管理的实践性。管理人员必须在实践中积极发挥主动性、创造性，不能“死背硬套”原理，应根据实际情况，将管理知识与具体管理活动相结合。

5、管理者划分

基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。

中层管理者:可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教，或部门经理的头衔。

高层管理者：通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。

图1--1组织的层次

操作者基层管理者中层管理者高层管理者承上启下；减震器鸟与猪的故事管理层次与每种职能的时间分布

图1--5处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布

领导51%组织

24%计划15%

控制10%领导

36%组织

33%计划

18%控制

13%领导

36%组织

33%控制

14%计划

18%基层管理者中层管理者高层管理者1-1-2管理者的角色、技能与个人特性

管理者合格与否在很大程度上取决于上述七种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点：

自己要扮演哪些角色?

在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能?

下面我们依次介绍管理者的角色与技能。1、管理者的角色

根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图1—2来表示。

正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者图1—2管理者的角色资料来源：Mintzberg(1974)。

明茨伯格的管理者角色理论三个方面十种角色描述人际关系方面领导者联络者挂名首脑激励、动员下属建立和维护外部关系网络象征性首脑、履行例行的社会法律义务信息传递方面监听者传播者发言人获取各种内外信息传递内外信息向内外发布组织信息决策制定方面寻求机会、进行变革处理重大的意外的动乱分配组织的各种资源企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者作为重要谈判中的组织代表2、管理者的技能

根据罗伯特·卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使七种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。

1．技术技能：技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”如监督会计人员的管理者必须懂会计。

2．人际技能：人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”

3．概念技能：概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”

(引文见PlunkettandAttner，1997)

概念技能技术技能概念技能概念技能技术技能

人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1—3来表示。由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。图l—3各种层次管理所需要的管理技能比例

人际技能人际技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理

1.对管理概念多种表述的认识本课程观点：管理概念之多不胜枚举，至今，也没有任何一个关于管理的概念为全世界的管理界所公认。而且，今后也不会有这样的概念，也不应该有这样的概念。1.1.1

管理概念的多种表述2.多种概念表述的简要分析（1）强调管理的目的（2）对管理本质的探索（3）对管理功能与过程的描述（4）注重对人的管理（5）注重多方面特征的表述⒈管理职能的涵义管理职能是管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。⒉管理职能的内容第一个提出管理职能的是法国古典管理学者法约尔，他认为管理的职能主要有：计划、组织、指挥、调节、控制。管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括计划、组织、领导和控制。

1.2.2管理的职能3.四职能论计划职能：是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能：是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。4.管理职能的关系计划控制组织领导5.不同层次管理者的管理职能关注重点

计划组织领导控制高层管理者中层管理者基层管理者管理学

张方

TELQ:504301051管理好自己1、学好专业知识和技能2、提高人际交往能力3、提高学习能力4、认清自己5、提高自身修养6、积累社会经验7、学会时间管理在人类历史上，还很少有什么事比管理学的出现、发展更为迅猛，对人类有更为重大的和激烈的影响。

——（美）德鲁克

今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候，确实需要强调管理科学和管理教育也是兴国之道。对管理的重要性，宣传的还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提倡振兴中国的管理科学。

——朱镕基：《管理科学，兴国之道》

管理学是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。

课程性质和任务对管理学有一个总体的认识掌握管理学的基本原理和基本方法紧密联系实际课程要求

参考书目

《管理学》[美]哈罗德·孔茨，经济科学出版社

《管理学》徐国华等，清华大学出版社MBA

《管理学》（第四版）[美]斯蒂芬·p·罗宾斯，中国人民大学出版社

《管理学——原理与方法》周三多，复旦大学出版社第1章管理、管理者1.1认识管理1.2认识管理者1.3管理工作的对象和适用范围管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。管理的一个重要作用，就是能使现有的资源获得最为有效的利用。

（一）、为什么需要管理管理的重要性—引例（1）

公司董事长派了一位部门经理去下属工厂与厂长一起进行建厂工作，董事长没有说明二人的授权，二人每当意见不一时就争论不休，谁也说服不了谁。董事长多次打电话来解决纠纷也无济于事。私人伤了和气，公事也误了好几个月，士气低落，损失很大。最后董事长亲临工厂，以求弥补，可是损失已经造成了。董事长痛斥二人不能合作，可是问题真的只在二人身上吗？管理的重要性—引例（2）

一家公司是由几人开始发展起来的，老板独断专行，亲自指挥所有的人，企业里没有横向的联系，甲做的事只有他和老板清楚，乙做的事也只有他和老板知道，好象情报员似的。公司发展也比较顺利，几年就发展到几百号人。可老板依然如故，公司没有一个正式的组织规章和程序，老板常说：“过去没有这些复杂的东西，公司发展得很好，这些东西好看但没有用。”时间一长，公司内部问题越来越多，工作涣散，互相扯皮，不合作，不团结，效率低下。（二）、管理的定义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。1、管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等要素组成的活动过程。（法约尔）管理的众多定义：2、管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。（罗宾斯）3、管理是设计和保持一个良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。（孔茨）4、管理是为切实有效地支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。（S路易斯等）5、一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并达到目标的活动。（R普伦基特等）6、管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。（德鲁克）管理的众多定义：7、管理就是决策。（西蒙）8、管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。9、管理是通过一个或更多人来协调他人的活动，以收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。管理的众多定义：第一，管理的载体是组织。第二，管理的本质是分配，协调活动或过程。第三，管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源，这些资源中，人是最重要的。注意：第四，管理的职能是计划、组织、领导、控制。第五，管理的目的是为了有效率地实现组织的既定目标。注意：（三）、管理的职能在上个世纪初，法国工业家亨利·法约尔（HenriFayol)提出所有的管理者都履行五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。到了50年代中期，加利福尼亚大学的哈罗德·孔茨（HaroldKoontz)采用计划、组织、人事、领导、控制五种职能作为教科书的框架，影响很大。（四）、管理的目标管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织目标从三个角度衡量：1、组织的产出目标（1）产量与期限（2）品种与质量（3）成本花费2、组织的效率效果效率与效果：效率是指投入与产出的比值。是输入与输出的关系，管理是要使资源成本最小化。效果是组织活动的结果。其衡量指标主要是利润。3、组织的终极目标营利性组织：追求利润和资本保值增值非营利性组织：满足社会利益和履行社会责任管理就是要使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。管理的二重性：管理的自然属性管理是社会化生产的必然要求管理的社会属性管理是一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会生产关系中进行。

（五）、管理的属性组织是什么？每个组织都有明确的目的。每个组织都由人组成。每个组织都发育出一个系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。1.2认识管理者一、组织的定义组织的定义：组织是一种由人们组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层次二、管理者的分类与职责1、从横切面上的组织层次划分2、从组织的纵切面角度划分综合管理人员专业管理人员要有目标要将人们组织起来

要激励人们

要检查评估工作

三、管理者的工作是什么？四、管理者的角色与技能六十年代末，亨利·明茨伯格（HenryMintzborg）对5位总经理的工作进行了细致的观察，与流行的观点相反，他发现经理们每天陷入变化的、无固定模式的短期活动中，几乎没有时间静下来思考，他们的工作经常被打断，他们是“此时此刻”的奴隶。在这个基础上，他提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。管理者的工作特点：（1）工作量大（2）多、杂、乱、快、短（3）大量的直接人际沟通（4）被动的反应行为管理者的角色人际关系角色：挂名首脑：象征性首脑，履行法律和社会义务。领导者：激励下属，负责人员配备、培训。联系者：建立维护外部网络，向人们提供恩惠和信息。信息传递者：监听者：寻求特定信息，以了解组织和环境，是组织内外部神经中枢。传播者：向下级传递信息和不同观点，信息的传递和沟通的中枢。发言人：向媒体发布信息，举行董事会议。决策者：企业家：寻求机会，制定战略，发起变革，检查执行。混乱驾驶者：面临重大变动时的应急行动。资源分配者：分配各种资源。谈判者：在主要谈判中作为组织的代表。一个评价：大量后续研究就试图证明明茨伯格这个角色理论的有效性，但管理者的角色侧重点是随着组织的等级层次变化的。像挂名首脑、谈判者、传播者对高层比对低层更为重要。管理者的技能：第一，技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。第二，人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。第三，概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。概念技术人际关系概念技术人际关系概念技术人际关系高层中层基层有效的管理者也是成功的管理者吗？卢森斯（Luthans)和他的助手提出：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的工作吗？他们对管理者工作的强调重点是一样的吗？他们研究了450多位管理者，发现这些管理者都从事以下4种活动：传统管理：计划、控制等。沟通：交流例行信息和处理文件。人力资源管理：激励，调解冲突，人员配备。网络联系：与外界交往。有效的管理者＝成功的管理者？活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布返回最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者传统管理32%传统管理13%人力资源11%网络联系48%沟通28%传统管理19%网络联系11%人力资源26%平均的管理者成功的管理者有效的管理者沟通44%沟通29%网络联系19%人力资源20%传统管理32%组织24%计划15%控制10%领导51%组织33%计划18%控制13%领导36%组织36%计划28%控制14%领导22%基层中层高层管理者的工作具有普遍性吗？无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们要做决策，设立目标，建立有效的组织结构，激励员工，进行有效的控制。案例：杰尔·L·斯特德生活中的一天杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司的董事长。公司在美国伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额为16亿美元，斯特德担任此职务有二年了。下面是他一天的工作：上午6:56，斯特德离开家驱车去当地小型机场，前往开关事业部在田纳西州的工厂，同行的有开关事业部的总裁约迪，路上他们讨论采取什么方式鼓励公司员工相互之间不同观点的争论，斯特德感到以前的管理只是强调人们服从，从而使员工们对权威逆来顺受。7:43，飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他以前在霍利维尔公司的经历，谈到眼下最关心的问题是手下的管理者不愿承担风险和责任。斯特德每隔一年视察一遍公司在世界各地的分支机构。9:38飞机降落，开关事业部经理克拉克来接他们，在车上，话题转到电力工人国际工会试图在工厂建立组织的问题。如果工会获胜，那肯定是工厂的糟糕的退休金福利计划。9:56，开始视察新产品开发部，斯特德与项目经理和软件工程师们交谈。匆忙视察完新产品开发部后，又听取了计算机电子监控分析仪的汇报。斯特德问了几个产品获利性和市场潜力方面的问题，并指示约迪落实一下安全分析人员是否审查过新产品的实验报告。10:27，在会议室听取了4个汇报，斯特德提出