雨润集团经营管理纲要

2013年经营管理纲要以效益为中心核心业务打击腐败采购生产营销激励管理训练以效益为中心的两层含义全员创效改进要点取消不能创造价值的岗位合并价值创造不足的岗位配对个人能力与岗位需求模式：创建与创新方向：开源与节流手段：间接与直接挖掘岗位价值点发挥个人价值点开发外部资源点全员创效将推动组织结构调整，人员结构优化，流程简化，最终达到既提高效率，又提高效益的目标。希望信息化工作能够有效推动经营管理实践，可以借助外部信息化资源推动经营创效。全面增效改进要点销售量增长率大于费用增长率销售额增长率大于销售量增长率净利润增长率大于销售额增长率缩减流程，改进服务能力。优化各岗位职能职责，提高执行能力。让指挥机构贴近市场，提高决策效率。每个关键点都是改进要点。每个增长点都要有明确的目标。将每个改进点与目标落实到最小业务单元（个人SBU），实现独立核算。2013年利润与销售量目标销售额增长20%关于目标的几点强调目标分解不能简单地分解到人，更要分解到产品和渠道，还要分析目标达成难度，并给予相应的支持。目标增长要区分自然增长与拓展性增长，拓展性增长要给予更大的支持与更多的奖励。只有拓展性增长才是真正的增效与创效。总体增长20%，生鲜地销增长50%，头猪成本降低5元，人均产能增加1头。目标6620鲜销100%关于2013年目标的其它说明各事业部将全年目标分解到12个月，经过经营班子审核后报董事会批准。前5个月不能完成目标任务，主要领导在4月中旬将给予撤换。每个岗位或每个层级的领导年初要有明确的创效目标与创效进度表，围绕岗位创效，要求所有与经营直接相关的岗位，必须直接创造价值，要求可量化，且不得重复计算。董事会、监事会的非直接经营性岗位，个人收入与整体经营效益挂钩50%。所有职能部门总经理及主要负责人月度工资与年度评价与食品集团业绩挂钩，挂钩30%。大组织目标未完成，所有人的个人目标全部归零。两个经营谚语：经营不创效益罪人不懂服务经营废人关于创效的几点工作要求：人资部牵头，总经办协助，以岗位工作分析为基础，各部门、分公司和销售区域提报创效与增效改进计划、激励政策与支持请求。事业部或总裁班子根据战略规划与改革计划，组织工作岗位评审，给予相应的支持。总经办在月度与年度责任书审核时，必须坚持创效与增效的原则，以正激励为主推进落实。请人资部与总经办做好推进计划。这项工作是一项长期的工作，需要持续，需要各级领导和员工坚持不懈，全面参与。我们该如何实现这个目标

？创效的两大导向创效现有业绩与自然增长考核以负激励（罚）为导向。拓展性业务与非常规增长业务的业绩考核以正激励（奖）为导向。所以考核与评价要在同一平台上。战略一致原则核心业务要在集团年度规划与事业部年度规划中体现，并保证资源配套一致。上下沟通一致原则核心业务与重点工作来源于战略规划。上下级之间必须沟通一致。规模优先原则各级岗位的核心业务一定要占各自业务总量的60%以上。

核心业务详细解译考核激励一致原则核心业务确定与推进要点生鲜业务是集团层面的重点业务市场拉动：前提是扩大地销能力与整体销售量降低成本：降低每头猪的生产成本提高效率：提高人均产量实现猪源信息统一管理，就近采购，降低采购中的交易费用。采用各种手段提升猪源采购能力。区域采购代理、驻地营销采购、规模化养殖合作、养殖户放养。通过精细生产提高效率，减少浪费与损耗。通过精细生产提升产品质量，提高销售价格。渠道精耕是扩大销售的基本措施，需要从渠道广度和深度两方面开展工作。建立自有小副产与大副产销售渠道。顶层设计：组织结构、制度流程、盈利模式、供应链及合作模式设计中央控制：市场资源分配、定价模式、采购模式、产品开发、技术标准和控制信息化等。生鲜是集团层面的重点业务，生鲜的重点业务主要表现在以下5个方面，事业部要以此为依据找到责任主体，列入责任书：深加工业务是集团品牌战略的重点必须改变品类无重点，品项过多，产品规模太小的现象。必须改变“有人生，无人养”的现象，实现产品重点培养的良好格局。必须改变各区域或生产公司产品各自为政的现象。让毛利和促销费用可控。让品牌形象可控。让产品推广与培养可控。强化消费者导向，弱化竞争导向。通过产品上规模，提高单品生产规模与生产效率，降低转换损耗，稳定产品质量。加强现代渠道终端品项管理与终端形象建设。加强传统渠道开发与深度挖掘。加大电子商务的培养力度，定向开发合适的产品。一直以来，深加工包装产品是集团品牌形象的载体，是集团品牌战略的发力点，关注重点如下：禽业发展思路加强禽业自有养殖与合作养殖户规模，整合社会资源，保障原料供给，实现产业升级。建立饲料工厂，满足禽业与养殖业的饲料需求。提高鲜销比。提高包装产品销售，打造禽业雪润品牌。提高调理品与深加工产品比例，实现产业升级。做好禽产品模拟“期货”管理，抓住市场机遇，获取高额利润。全力推行出口认证与连锁餐饮认证，打造生态好品质的品牌形象，加强优质利润客户的开发。加大分割品产品研发与客户开发，建立相应的销售渠道。加强定向渠道开发，加强定向采购业务开发。加强地销业务，降低物流成本与运营成本。养殖业发展思路对养殖、合作、技术、饲料、销售等进行资源与竞争力分析，找到短期盈利点与长远盈利模式，并做好战略资源准备。必须单个工厂为单位，调整猪品种结构。增加种猪销售人员，加大种猪销售力度，打造种猪品牌。种猪业务要按照自身的发展规划，设计种猪的配套数量、品种与结构。与生鲜事业部配合，加强合同猪养殖新突破。加大租赁业务拓展。减少养殖户流失的可能性。加强技术专业人才培养，为养殖户保驾护航。加强疾病的预防。（禽业也需要这么做）生物科技事业发展思路包装产业不仅是满足集团内部供应，更应加大外部销售比例，以此提高包装业自身的竞争力。生物科技产业同样要主动参与市场竞争。加强技术积累，形成自身的技术能力。开发不同品牌的差异产品或相似产品，开发属于自己的产品。加强内部管理，推动工艺技术、品质管理体系建设，完善生产管理、数字交接、财务分析。完善、修正合作模式，实现尽快赢利的目标。在满足定向客户供应的基础上，加大新客户开发与销售。加大销售团队建设，建立大客户营销中心、区域销售中心和工厂销售科，加大专业销售人员的引进力度。在彩印、包装、生化产品等方面独立销售，合资公司更要加强自有渠道建设。分子公司或销售区域层面重点采购、生产与地销的每个细节，如何找到价值创造点与增长点。如何提高人均产值。销售区域要找到渠道和终端拓展机会，并做好拓展计划。各销售公司要有计划地推广拳头产品，列出产品名单，做好推广策略与计划。几点工作要求由各事业部牵头，总经办跟踪，2月份要做好如下几件事：各事业部列举出自己的工作重点，以及实现重点业务与实现目标的措施。各分子公司根据自己的行业特点、区域特点列举出自己的重点业务，以及实现目标的措施。各职能部门，列举出自己能为各事业部经营与做的努力与贡献：列举出的工作重点可以作为年度工作重点。列举实现业务重点的目标与措施。关于重点的几点说明重点上下统一，相互支撑。工作重点可量化、可价值化、可分阶段考核与评价。强调两点：核心业务绩效要占总目标的60%核心业务分项列入相应管理层次第一负责人责任书打击腐败：6大环节消除腐败根源老资格、老好人、帮派、消极、不作为，以及霸占资源。牲猪评级、出品率和次品率等。从企业文化层面打击腐败减少甚至取消辅料仓库。在价值链的三个环节实现三级助推。一级助推：多渠道采购保障采购保障各分子公司列出每项采购手段的推进计划与采购目标，与采购负责人共同推进。总裁班子要仔细评估养殖事业部与生鲜事业部之间的内部交易成本与外部销售成本的差异，对生猪内销与外销作出准确的决策。生猪采购还要关注价值采购，而不仅仅是采购价格低，还要考虑到销售价格，形成互动决策体系。

禽业采购和生鲜采购有很多相似之处，禽业事业部也要建立起相应的鸡源采购体系。二级助推：精细化生产管理创效分割的每个细节都是创效的根本。分割技术与技能，都会给生鲜效益的提高起到至关重要的作用。加大技术与工艺创新。研发高附加值产品。技术产业化、专利化。构建国内外技术交流平台。强生产精细化管理，让每个动作标准化，确保每个细节损耗最低，提高生产效率全力推行白条出入库扫码制，减少人为损失和腐败。三级助推：营销创效的三个角度各事业部要找到最适合自己的产品组合策略。列出重点产品产品覆盖计划、推广计划与销售目标。商超、专卖、加工企业、餐饮业、大客户业务等多角度开展渠道建设工作。列出推进计划表与相应销售目标与利润目标。高层：目标达成导向。中层：时效性导向。基层：因岗设人导向。

各业务单位要分清总量与增量的差异，对增量部分给予更大的激励支持。生鲜优化渠道结构。打造封闭式盈利模式。聚焦开店，开管分离，价格到底，订单到位（公司）。15000家店，500万头，增盈1-2亿。区域代理提高价格+返利掌握批发渠道，稳定客户销量。成立集团订单中心，加强谈判能力。发挥品牌优势，加强商超专柜销售能力。成立专门销售队伍。200万头，20元/头的利润。工厂为据点，加强分割品业务。以大中城市为主战场。用品牌优势、规模优势赚取渠道利润。全国加工企业拉网式营销。建议重点产品推广策略产品名称推广策略

建立重点产品盈利策略表档次产品2012销售额2012毛利率2012年销售占比2012覆盖率2013销售额2013毛利率2013销售占比2013覆盖率销售额增长率盈利目标

生鲜渠道类型拓展计划渠道类型区域客户数量销售目标毛利目标费用支持净利目标加工企业

连锁餐饮

现代商超

大客户专卖拓展

专卖下沉

其它各销售区域还要将此目标分解到城市与月份其它事业部要以此表为参照执行！各事业部需从三个角度深化营销体制改革但是，目前我们在产能上离世界500强比较接近了，但是，我们在营销方面的差距还很大，我们需要：“深化营销体系改革”各事业部要找到自己竞争力最强或盈利能力最强的生产与销售环节，或者经营项目。分析相应的收入结构、成本结构与相应的目标利润。根据以上两项分析，建立各事业部的盈利模式，并将其做强做大盈利模式确定以后，各事业部要以此为基础，进行相应的组织体系改革。改革是对企业负责，是对干部和员工负责。只要