2023年人力资源考试试题完整版

A再生性B资本性C能动性D社会性A观测法B访谈法C问卷调查法D工作日记法人力资源管理考试题目分析第二套1、员工培训有助于改善公司的工作质量，其中工作质量不涉及(A)A员工质量B过程质量C产品质量D客户服务质量有多大限度的提高的层次是(B)A行为层B学习层C反映层D结果层5、根据双因素理论，下列可激励员工的因素C成就，认可、良好的人际关系和成长D工作自身、成长、成就和责任A人员的招聘B员工的培训C员工的晋升D个人业绩的提高和发展A让顾客完全满意B熟悉设备的使用和维护C尽量节约时间D废品率不超过1%A要素指标B关键事件C目的完毕D工作态度A项目式组织形式B职能式组织形式C强矩阵式组织形式D随意组织形式最准确的表征了变化历程(A)人力资源管理考试题目分析第三套A时效性B时代性C生物性D能动性A遗传和其他先天因素B环境因素C营养因素D教育因素A20世纪80年代中后期B20世纪90年代末至21世纪初C21世纪初至今D20世纪70年代至80年代5、根据马斯洛的需求层次理论，其中最低层次的需要是(A)A生理需要B安全需要C感情和归属需要D地位和收入尊重需要A经纪人假设B自我实现人假设C社会人假设D复杂人假设A趋势外推法B人员比率法C回归分析法D转换比率A收集工作的背景资料B设计调查方案C巧妙运用各种调查方法D4、案例分析法(案例教学)一P112公司对员工为公司所作出的奉献(涉及员工付出的脑力、体力、时间、基数、创新以及实现的绩效),所给付的相应的报酬或答谢。指受训员工离开自己的工作岗位，运用一段专门时间集中学习一门知识或是掌握一项技能。指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目的与指把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定期间内给出一个决策，评委们则在旁边观测所有应聘者的行为表现并做是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析以拟定是否需要培训以及培训什么的活动或过程。培训需求绩效考核就是管理者运用系统的方法、原理来评估、测量员工的工作行为和工作效果，以拟定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完毕人力资源管理考试题目分析——简答题(1)公司外部影响因素(2)公司内部影响因素(2)中期规划：一般为5年，这一阶段职业生涯规划的重友谊，维持融洽的社会关系，并从中得到乐趣，也乐于帮助别人；人力资源管理考试题目分析——论述题(2)选择20余名熟悉人力资源问题的专家，分为两组，第一组为被调查组，第二组为分用于扁平化组织3、试论述培训目的过手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不仅以50%多的市场占有率傲视群雄，更以且绝不是纸上谈兵，那种从思想到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实建树，导致这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目的设定，或者没有把目的清楚地传递这个观点指明了员工绩效管理是一个长期为人忽视的问题-在许多情况下，员工的低效业绩，并不是由于员工的低能力或低积极性，二十由于目的的不明确性在公司成长的同时，找到自己更大的发展空间。并且诺基亚提倡，在这个目的通过IP项目，员工可以清楚地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达成这个目的。这就为整个薪酬体系打下来良好的基础。薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不仅规定公司有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内公司间表现出良好的竞争力。比如说，假如行内A层次的员工或得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给公司内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易导致员工流失，这样的薪酬体系是没有行业内竞争力的。然而这里又存在一个问题，假如公司员工的薪酬水平远高于业内水平，就会使公司的运营成本高于同业，公司的赚钱能力就会消减。这同样也是不利于公司发展的。重酬精英员工巴雷特法则又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为公司产生了80%的利润，或20%的员工发明了公司80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理营销管理理论的方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论一重要员工管理的产生。诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：3-5级员工中，在其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11;到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要，越是对公司有奉献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就保证了富有竞争力的薪酬体制能吸引住公司的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特性，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力。让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了公司高层动荡带来的伤害，使诺基亚的公司发展战略保持了良好的稳定性，而这对于公司的连续发展来说，是至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特性，基本工资随着等级的升高而递增，钞票补贴随着等级的升高而减少，绩效奖金随着等级的升高而升高。前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目的在于保持高层员工的稳定性，而第三个特性则注重鼓励高层员工对公司作出更大奉献。由于高层员工的绩效对公司整体效益的影响，是数倍甚至数10倍于一般员工重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更林肯电气公司的按件计酬与职业保障林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法，该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的6年终，平均奖金金额是基本工资的95.5%。近几年经济发展迅速，员工年均收入44000美元左右，远p远超过制造业员工收入17000美元的平均水平。公司自1985年推行职业保障政策起，没有辞退过一名员工，当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到：在经济萧条时必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定，有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，批准调整到一个薪酬更低的岗位上。林肯电气公司极具成本&生产率意识，假如工人生产出不合格的部件，那么除非这个部件修改至符合标准否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦急感，但这种压力有助于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。林肯电气公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。2023年，公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理公司。李强的困惑李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资并不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被