管理学基础：管理要背的内容整理

管理的概念(续)实现组织目标计划组织领导控制人力资源资金资源物质资源信息资源有效地第一章管理与管理者第一节管理概述1我们的定义：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。高

低高

低

低投入高产出有效的结果

效率：手段效果：目的资源的使用目标的实现第一章管理与管理者第一节管理概述管理所追求的效率与效果，就成为了管理的目标。

二、管理的有效性衡量亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色三、管理者的角色正式权力和地位人际角色挂名首脑领导者联络者信息角色监听者传播者发言人决策角色企业家纠纷调解者资源分配者谈判者第一章管理与管理者第二节管理者及其技能要求

第一章管理与管理者第二节管理者及其技能要求三、管理者的角色

管理技能与管理者的角色具有相关性。一般来讲，什么样的角色要求有什么样的管理技能，管理技能一般包括三大方面：1．技术技能——指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。如工程师、会计、技术员等。技术技能强调内行领导。2．人际技能——指与处理人际关系有关的技能。如人际交往等。3．概念技能——是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。第一章管理与管理者第二节管理者及其技能要求

四、管理者应具备的技能实例：各种层次的管理者管需要的技能比例概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理6第一章管理与管理者第二节管理者及其技能要求

四、管理者应具备的技能进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在的竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商波特五力竞争模型第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法二、环境分析方法进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在的竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商1.竞争基本情况竞争对手的数量分布地区目标市场规模以及资金和技术力量2.竞争对手的发展方向产品方向市场拓展或转移动向3.主要竞争对手的实力销售增长率市场占有率产品活力能力第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法1.行业现有竞争对手分析进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商新厂家进入特定行业取决于两个方面：现有行业可能会作出的反应。进入的难易程度。第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法2.潜在竞争者分析对替代品的分析主要包括两方面：确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。判断那些替代品可能会对本行业和本企业的经营造成威胁。第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法3.替代品分析进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性供应商的讨价能力第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法4.供应商分析进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商顾客总需求决定市场潜力。顾客的讨价能力影响企业的获利状况。第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法5.顾客分析进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在竞争者原材料供应商顾客替代品制造商

优劣势分析主要地着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较;

机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法二、SWOT环境综合分析方法企业的经营活动实际上是内外环境的动态平衡过程。常用的内外部环境综合分析法——道斯矩阵（SWOT分析法）：

战略

选

择外部因素内部因素小米公司SWOT分析应用实例第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法优势（Strengths）1．品牌忠诚度2．有效的市场营销技术3.销售价格

劣势（Weaknesses）1.核心元件不能自主2.专利缺乏3.产量不足机会（Opportunities）1.智能机市场完全竞争2.4G通信技术3.移动互联网4.海外市场威胁（Threats）1.市场成熟，竞争加剧2.顾客选择多元化3.国际大供应商讨价能力4.新竞争者的进入S+O战略选择1.开发新的产品线,R&D2.更具竞争力的4G手机3.性价比W+T战略选择1.与大供应商良性合作2.供应链管理3.回避部分市场竞争S+T战略选择1.继续创新，缩短新产品开发周期2.制定富有竞争力的价格策略3.吸引力强的营销活动W+O战略选择1.将精力集中在盈利多的4G产品上2.注重专利申请和购买3.扩大产能第二章组织环境与组织文化第二节环境分析方法三、SWOT环境综合分析方法扭转型战略多元化战略防御型战略增长型战略利用机会克服弱势利用优势回避威胁减少弱势回避威胁发挥优势利用机会威胁优势劣势机会

组织文化（organizationalculture）是处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。麦当劳的“Q,S,C,V——质量、服务、清洁、价值”组织形象（标志口号）行为规范：规章制度共同观念（文化理念）我们是这样认为的所以我们会这样做从而形成这样的形象一、组织文化的概念和内涵第二章组织环境与组织文化第三节组织文化选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展反复修订老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石；他的儿子小托马斯•沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室。

四、组织文化的塑造途径第二章组织环境与组织文化第三节组织文化1、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好服务。3、必须追求优异的工作表现。一般环境具体环境政治法律社会自然第二章组织环境与组织文化第一节组织环境概述二、环境的基本类型（一）一般环境在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境，主要包括政治法律、经济、社会文化、技术、自然五个方面。P政治法律E经济S社会文化T技术自然第二章组织环境与组织文化第一节组织环境概述

政治环境要素

1）政治制度—如意识形态、组织制度、政府行为。2）执政党的性质3）民族主义—民族保护4）政治干预—范围、干预程度。如征用与没收,国内化，保护劳动力就业。其他干预如外汇管制,进口限制,市场控制,价格控制,税收控制等。5）国际政治的变化趋势6）一定时期内政府的政策法律环境要素

1)法律体系2)立法的完备与稳定状况3)对外资的法律态度4)商贸政策与法规5)待遇标准6)工业产权保护7)税收协定8)国际商务争端第二章组织环境与组织文化第一节组织环境概述（一）一般环境：P政治法律环境经济因素包括：生产力发展状况居民物质生活水平产业的构成及发展趋势经济增长的稳定性经济发展阶段。经济周期—即目前所处的经济周期的哪一个阶段。繁荣，衰退、萧条、复苏。第二章组织环境与组织文化第一节组织环境概述（一）一般环境：E经济环境22企业所涉及国家或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、家庭结构、风俗习惯、工作态度、价值观念等等。鸡跟鸭讲，语言不通唧唧唧嘎嘎嘎客户如此描述需求——项目经理如此理解——分析员如此设计——程序员如此编码——商业顾问如此诠释第二章组织环境与组织文化第一节组织环境概述（一）一般环境：S社会文化环境1)人口结构2)语言3)生态4)伦理5)宗教状况6)教育水平23技术是把双刃剑，苹果在九十年代的沉沦就是因为"技术导向"，使公司方向与市场需求难以协调。我就是与众不同技术环境是指企业经营管理活动中直接或间接影响企业的各种技术类型，技术变革、技术转移的因素。具体包括：

1）技术的类型

2）技术变革

3）技术转移

4）技术开发与研究

5）技术战略与策略第二章组织环境与组织文化第一节组织环境概述（一）一般环境：T技术环境24上世纪50年代初印度刚刚独立之际，尼赫鲁政府选定决定海拔700多米、四季气候宜人、干净整洁美丽的班加罗尔作为首选高科技产业城市，其主要理由是，班加罗尔的空气质量很好，符合精密制造业研究发展的要求。另外，由于环境、气候条件好，大批科技人才愿意前来这里定居，有利于吸引人才。自然因素包括不同国家、地区、城市等的地理位置、面积、气候条件、资源状况等。第二章组织环境与组织文化第一节组织环境概述（一）一般环境：自然环境组织竞争者顾客潜在竞争者供应商替代品媒体和压力集团对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。第二章组织环境与组织文化第一节组织环境概述（二）具体环境内容（1）计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。（2）阿考夫——对所有追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。（3）计划是预先指定的行动方案，其基本要素有：目标、行动、认知与因果关系，以及实现计划的组织或个人。（4）摩尔——计划就是为我们所做的事情制定规则，避免迷惑或匆忙行事，充分利用资源并且减少浪费。

计划的含义

一、计划工作的含义、特点和作用第三章计划与决策第一节计划定义：对组织未来工作进行预先安排，是对组织未来的筹划、规划、谋划、企划等等。计划的表现形式按照计划的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。图计划的等级层次budgetprogramobjectivesstrategypolicyruleproceduremission

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划(1)宗旨（使命）是一个组织存在的基本理由。

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划(2)目标具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划(3)战略战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。是指导全局和长远发展的方针。如国际化战略资料：海尔的国际化战略海尔从1998年开始实施国际化战略；国际化战略：海尔的国际化到国际化的海尔；海尔的国际化：企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争力的海尔品牌；国际化的海尔：在世界各地建设本土化的海尔，成为真正的跨国公司。

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划(4)政策行动的指南，规定允许做什么和不允许做什么；指导方针；一般以明文规定形式出现。规则与政策和程序的区别：规则与政策的区别：自由处理权；规则是指导如何采取行动，政策指导如何去思考问题；规则与程序：都直接指导行动本身，抑制思考，限制自由处置权；规则不规定时间顺序，可把程序看成是一系列规则的总和。(5)程序规定了如何处理一系列相互有关的、经常发生的、必须按照时间顺序进行的活动的解决方法和步骤。(6)规则规则是一种最简单的计划；规定了在某些具体场合和具体情况下，采取或不能采取某种具体行动。某百货商店规章制度中，有这样三条：（1）我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具；（2）在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准；（3）货物售出超过30天，不再退还购货款。(7)规划规划是为了实施既定方针所需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制订的综合性计划；作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标。(8)预算规划是为了实施既定方针；预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划计划的类型宽度战略计划战术计划时间架构中期计划长期计划职能标准财务计划销售计划短期计划作业计划生产计划人事计划

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划Plans计划的类型时间架构短期长期5年以上具有方向性、长远性主要回答组织的长远目标和大政方针问题1年以上，5年以下根据长期计划制定的可执行计划比长期计划要具体中期1年以内指导组织具体活动的行动计划一般是中期计划的分解和落实

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划Plans计划的类型时间架构短期长期中期计划类型要点

短期计划

中期计划

长期计划

着眼点

完成近期目标

l

人、财、物、信息流

l

高效、有序运行

完成中期目标

l

实现管理模式变革

l

形成战略优势能力

完成长期目标

l

企业战略位势根本转变

l

企业战略思考能力增强

对象

l

具体项目

l

具体工作

l

岗位职责

l

预算

l

相关项目群

l

具体项目

l

关键岗位职责

l

预算

l

成功关键因素/战略优势

l

相关项目群

l

关键岗位职责

l

预算

责任单位

l

SBA

l

职能部门

l

相关项目群

l

具体项目

l

SBA（事业部、分公司、子公司）

l

职能（人事、财务、生产等）部门

l

相关项目群负责人

l

公司总部

l

SBA

l

职能

l

相关项目群

责任者

l

中层、基层

直线指挥者

职能管理者

l

相关项目负责人

l

具体项目负责人

l

高层、中层

直线指挥者

职能管理者

l

相关项目群负责人

l

高层、中层

直线指挥者

职能管理者

l

相关项目群负责人

参与者

基层执行人员

基层直线指挥者

内外有关专家

内外有关专家

详尽程度

很详细、具体、可控

较详细

不详细

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划Plans宽度计划的类型宽度

应用于整个组织为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位具有长远性、单值性和较大的弹性

局部性、阶段性的计划指导组织内部某些部门的工作战略计划战术计划作业计划

细节性、具体性的计划具有个体性、可重复性和较大的刚性

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划Plans计划的类型从资金的提供和利用上促进业务活动的有效进行关于产品销售的种类、规格、价格、渠道以及方法等的计划职能标准财务计划销售计划生产计划人事计划根据市场需求量生产产品的计划为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划计划中的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。1.灵活性原理所谓限制因素，指妨碍组织目标实现的因素。2.限制因素原理计划是对完成各项工作作出的许诺；许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。3.许诺原理在实施计划过程中，根据当时实际情况做必要的检查和修正，以保证组织目标的实现。4.改变航道原理

四、计划的工作原理第三章计划与决策第一节计划1.滚动计划法

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，逐期向前推移的方法。

滚动计划法优点：

1,使计划更加切合实际。

2,使长期、中期和短期计划相互衔接。

3,大大增强了计划的弹性。3.网络分析法把一项工作或项目分成各个部分，然后根据各部分作业的先后顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。计划评审技术（programevaluationandreviewtechnique，PERT）基本个概念：事件、活动、时间和关键路线。

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划说明：在网络计划技术中，关键路线是指通过整个工作网络需要花费最长时间的路径。对网络进行时间－费用优化时，如果遇到两条关键路线，则必须同时对这两条路线进行时间上的压缩。

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划3.网络分析法1.计划的目标组织目标是一个组织经营活动的目的，是一切管理活动的终点。什么是目标？每一个组织都需要制定组织目标。一旦确定了组织目标，其就会成为引导组织活动的一个重要的激励和方向。图目标的作用

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划（4）目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层管理预定目标；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级的目标；（3）实现目标过程的管理①定期检查；②向下级通报进度，便于互相协调；③解决困难；④修订目标。（4）测定与评价所取得的成果下级进行自我评估，提交书面报告；上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划（2）目标责任主体授权①实现目标的条件；②奖惩协议；③资源配置的权利；④责、权、利的统一。（5）目标管理的优缺点缺点（1）目标难确定（2）目标短期化（3）目标修正不灵活

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划优点：（1）管理强化，水平提高（2）成果导向，结构优化（3）任务承诺，责任明确（4）监督加强，控制有效

MBO——不是用目标来控制，而是用目标来激励下级！1.决策的概念组织或个人为了实现某种目标，在充分分析和研究有关资料和环境因素的基础上，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（1）决策的主体是管理者。（2）决策的本质是过程。（3）决策的目的是解决问题，利用机会。2.决策的特点（1）目标性；（2）可行性；（3）选择性；（4）满意性；（5）过程性；（6）动态性。

一、决策的概念和内容第三章计划与决策第二节决策西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。3.合理决策的标准（1）“最优”标准；（2）“满意”标准；（3）“合理性”标准。泰勒：任何一项管理工作，都存在一种最佳的实施方案；在一定条件制约下得出的。西蒙：最优≠满意；制定一套令人满意的标准，达到或超过这个标准，就是可行方案。哈罗德•孔茨：决心、环境变化、具备足够信息、有能力正确分析评价备选方案。实质：注重决策过程中各项工作的质量，而不是在选择方案时采用“最优”还是“满意”的标准。

一、决策的概念和内容第三章计划与决策第二节决策环境对决策的影响具有双重性：一是环境威胁——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的决策，这种不利趋势将伤害到企业的市场地位。二是市场机会——是指对组织有吸引力或有利于组织建立竞争优势的变化趋势。

四、影响决策有效性的因素第三章计划与决策第二节决策1.环境2.过去的决策“非零起点”因素；路径依赖3.决策者对待风险的态度决策者可以分成两大类：风险偏好型;风险回避型。4.组织的层次5.组织文化包括:价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。6.时间决策的时效性。

四、影响决策有效性的因素第三章计划与决策第二节决策7.组织的生命周期图组织的生命周期对决策内容的影响

四、影响决策有效性的因素第三章计划与决策第二节决策1.企业经营单位分类组合图企业经营单位分类组合图(波士顿矩阵)

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策市场份额

盈亏平衡分析法（BreakevenAnalysis）

又称为量本利（VCP）分析法。盈亏平衡点是产品销售收入等于产品总成本时的销售量或销售额。10020030040050060010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000Fixedcosts固定成本Variablecosts变动成本Lossarea亏损区Profitarea盈利区Output(000s)产销量Revenue/cost($)收入/成本BEpoint盈亏平衡点Q02.盈亏平衡分析法

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策

组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。董事长财务研发营销化工产品部门金属产品部门人事财务人事生产销售财务人事生产销售组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。

——巴纳德正式的有意识形成的职务结构或职位结构。

——哈罗德·孔茨一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述

2.组织的含义组织的基本要素组织的目标和宗旨说明了组织陈在的理由，描述了组织的愿景、共享的价值观和信念。人员和职务明确每个人在组织系统中所处的位置及相应的职务，便可形成一定的职务结构职权与职责下级有向上级报告工作的责任和义务，上级有对下级工作进行监督和指导的责任。协调和激励良好的人事协调对实现组织良好的效果是至关重要的。存组织的类型按形成方式正式组织

非正式组织按社会职能政治组织经济组织按规模小型组织中型组织文化组织大型组织群众组织宗教组织一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述

3.组织的类型精干高效原则分工协作原则任务目标原则统一指挥原则管理幅度原则责权一致原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则——分工协作原则一个人单独完成工作的某一个步骤生产率高低高劳动分工专业化经济影响人员非经济二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则每一个下级只能接受一个上级的指挥——统一指挥原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则管理幅度领导者直接有效指挥下级的数目管理层次组织中管理职位等级的数目组织规模一定时管理幅度和管理层次成反比例关系两种典型结构扁平结构flatstructure垂直结构tallstructure管理幅度大、层次少管理幅度小、层次多——管理幅度原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则优点分工明确决策迅速严密监督控制缺点下级工作积极性不高沟通不畅高费用垂直结构优点下级工作积极性高信息沟通快管理费用低缺点上级负担过重对下级缺乏监督控制扁平结构管理层次和管理幅度的确定主管人员与其下属双方的素质和能力；工作的内容和性质：工作的条件；工作的环境；信息沟通的效率和效果；内部管理体系；组织变革的速度；——管理幅度原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则组织结构受到多种因素的综合影响，由于不同因素的作用，组织所选择的结构模式也不一样。机械式结构

严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策

合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式结构三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

1.一般模式直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构网络式组织结构三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每个职务只能向一个上级汇报，组织中不设专门的职能部门。班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任厂长三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（1）直线制组织结构：特点纵向层次少（2－3层）主管对所属下属拥有一切职权（全能管理者）不设专门职能部门三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（1）直线制组织结构优点权力集中，命令统一决策迅速灵活缺点管理简单粗放高层信息超载，风险大适用范围小型企业除直线主管外，根据专业化分工原则，设立职能部门目标在于内部效率和技术的专业化。服从直接上级领导接受各职能部门的领导各级主管：三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（2）职能制组织结构优点发挥职能机构专业管理作用实现规模经济减少人员和设备的重复配置减轻上层主管负担三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（2）职能制组织结构缺点多头领导职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益不利于培养高层经理适用范围外部环境相对稳定、技术相对成熟、跨职能部门间不需要太多依存的中小型组织以直线型为基础，设立职能部门（专业化管理）设置两套系统纵向：命令统一原则横向：专业化原则三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（3）直线职能制组织结构优点统一指挥专业化管理缺点各部门间横向沟通差直线与参谋协调困难特点直线部门人员在权责范围内有决定权职能部门人员仅发挥参谋的作用（建议和指导）适用范围普遍适用于各类中小型企业三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（3）直线职能制组织结构首创于上世纪20年代美国通用汽车和杜邦公司在总部下增设一层相对独立的事业部，总公司集中决策、各事业部独立经营，实行分权管理的一种组织形态各事业部应具备三个要素具有独立的产品和市场充分的战略和运营决策权实行独立核算（利润中心）三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（4）事业部制组织结构总部提供支援（财务、法律）协调控制适用范围多领域、多地域经营的大型企业三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（4）事业部制组织结构优点强调结果高层集中精力制定战略灵活适应环境培养高级经理人员三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（4）事业部制组织结构缺点机构重叠，人员、设备重复配置各事业部沟通协作差总公司协调任务重，可能出现架空领导的现象把按职能划分的部门和按产品（项目、服务）划分的部门结合起来的一种组织形态纵向：按职能划分横向：按产品、工程项目或服务划分三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（5）矩阵制组织结构项目经理：对小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、薪酬建议、绩效评估等责权可选择临时性或永久性结构优点较大的灵活性加强横向联系充分利用专业人员和设备集权与分权的结合适用范围生产经营复杂多变的企业工程部门、研发部门、建筑业、航天业三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（5）矩阵制组织结构缺点双重领导，职责不清权力争斗，决策迟缓成员人心不稳

综合发展矩阵式组织结构和事业部式组织结构而形成的，由三个管理系统组成。地区利润中心职能利润中心产品利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6

上海北京广州技术研发

生产管理市场调研适用范围：巨型的跨国公司

在这种组织结构下，每一系统多不能单独作出决策，而是必须经过三方协调才能采取行动。三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（6）多维立体组织结构

只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。中心制造商销售代理商研发机构人力资源代理物流公司广告代理商合同三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（7）网络式制组织结构优点提高全球性竞争能力灵活性(劳动力和设备)减少管理费用缺点缺乏直接控制，质量难以保证可能失去部分组织削弱员工忠诚度设计上的创新被窃取三、组织结构的模式

2.具体模式

（7）网络式制组织结构第四章组织第二节组织设计三、组织结构的模式

3.组织结构的选择结构类型优点使用条件直线式快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单动态的环境职能式专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部式对结果的责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织矩阵式专业化的经济性和对结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络式快速、灵活、经济工业企业；发展初期、有许多可靠的供应商、需要海外低廉的劳动力第四章组织第二节组织设计一、人性的假设激励第一节激励概述基本观点管理方式经济人假设人工作追求经济利益物质刺激严格监控社会人假设人还追求社会和心理因素重视人际关系重视参与自我实现人假设人工作追求自我实现鼓励贡献，自我控制复杂人假设人的需要多样且因条件变化权变管理人性假设理论：对人的本质属性的基本看法人性假设激励方式决定

激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。三、激励与激励过程激励第一节激励概述1.激励的概念激发人们的动机，鼓励人们采取行动以满足其需要、同时实现组织目标的过程。调动积极性的心理过程需求层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论公平理论期望理论

内容型激励理论

过程型激励理论

行为改造型激励理论强化理论归因理论第二节激励理论AbrahamH.Maslow1904-1970马斯洛的需求层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要一、内容型激励理论激励第二节激励理论1.需求层次理论1943年美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要维持生存的衣、食、住等基本

生活条件的需求人身安全、职业安全

经济安全、情感安全等的需求获得友谊、接纳及归属的需求自尊和受人尊重的需求如：自信、权力、地位等个人潜能充分发挥的愿望挑战性、成就感等低层次高层次一、内容型激励理论激励第二节激励理论基本观点：（1）任何人都具有五种基本需要（与生俱来）。（2）需要分层次等级，低层次需要得到满足后，产生更高层次的需要。（3）一定时期只有一种需要发挥主导作用（主导需求）。一、内容型激励理论激励第二节激励理论1.需求层次理论马斯洛认为：五种需要之间是递进的，呈阶梯式逐级上升；一旦一个需要被满足，就会失去作为激励驱动力的作用；结论：人们在工作时要满足的需要是不同的；管理者要想激励他人，就必须要了解其处在哪个需要层次上，并重点满足这一层次或之上的需要。人的需要存在个体差异性。一、内容型激励理论激励第二节激励理论1.需求层次理论基本观点：（1）任何人都具有五种基本需要（与生俱来）。（2）需要分层次等级，低层次需要得到满足后，产生更高层次的需要。（3）一定时期只有一种需要发挥主导作用（主导需求）。一、内容型激励理论激励第二节激励理论1.需求层次理论马斯洛认为：五种需要之间是递进的，呈阶梯式逐级上升；一旦一个需要被满足，就会失去作为激励驱动力的作用；结论：人们在工作时要满足的需要是不同的；管理者要想激励他人，就必须要了解其处在哪个需要层次上，并重点满足这一层次或之上的需要。人的需要存在个体差异性。一、内容型激励理论激励第二节激励理论1.需求层次理论生存（Existence)――关系(Relatedness)――成长(Growth)理论基本观点：

(1)人具有三种需要且等级化生存需要相互关系需要成长需要（3）需要满足沿层级上升过程复杂：包含

“

满足——上进”模式、“挫折——退步”等模式。（2）有些需要是后天培养的一、内容型激励理论激励第二节激励理论2.阿尔德弗的ERG理论美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出：研究个人与工作的关系，有效的激励是让员工对所从事的工作满意。基本观点：（1）促使员工在工作中产生满意与不满的因素不同激励因素（产生满意）：与工作本身的性质有关,如成就感、工作本身、赞誉、责任感、工作中的进步等保健因素(导致不满)：与工作环境或条件有关，如公司政策、人际关系、监督方式、工作条件、工资等

一、内容型激励理论激励第二节激励理论3.双因素理论满意区域激励因素影响满意的水平激励因素成就、赏识、责任、晋升工作本身

个人成长保健因素不满意区域保健因素影响不满意的水平高度满意没有满意

没有不满意非常地不满意工作条件、报酬、安全、公司政策、、人际关系

地位、监督一、内容型激励理论激励第二节激励理论保健因素与激励因素（2）激励因素和保健因素彼此独立保健因素－与不满意、没有不满意有关的因素

激励因素－与满意、没有满意有关的因素双因素理论的应用：区分两种激励因素提供保健因素，然后使用激励因素一、内容型激励理论激励第二节激励理论3.双因素理论双因素理论与需求层次理论的比较美国著名心理学家大卫·麦克莱兰提出基本观点：（1）人的需要是后天形成的（2）人们具有三种需要权力需要归属需要成就需要一、内容型激励理论激励第二节激励理论4.成就需要理论影响和控制他人的欲望权力需要承担责任+竞争性、地位取向的工作归属需要建立良好人际关系的愿望合作环境+友谊+被接纳成就需要追求卓越、争取成功的需要个人责任+反馈+中等程度的风险一、内容型激励理论激励第二节激励理论4.成就需要理论VictorVroom

期望理论认为，激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M=V×E

M（motivation）：激励力量

V（valence）：效价

E（expectancy）：期望值二、过程型激励理论激励第二节激励理论1.期望理论1964年美国心理学家维克托·H·弗鲁姆提出

个人被激励的程度取决于其主观认为目标的预期价值及其实现的可能性绩效奖励ABC

期望个体预计某种程度的努力将会得到的一定结果手段个体相信一定的绩效水平可获得组织奖赏的程度效价从工作中获得的奖赏对个体的重要程度努力目标二、过程型激励理论激励第二节激励理论1.期望理论选择激励手段（提高效价－－满足员工需要）设置适宜的目标实现期望值启示：二、过程型激励理论激励第二节激励理论2.公平理论

美国心理学家亚当斯提出主要研究报酬与激励的关系O--所得：薪水、赏识、利益、升职等I--投入：努力、经验、教育等A—当事人B－－参照对象（同事、同学、好友等）（O/I)A（O/I)B

决定激励程度的是人们得到的报酬与人们的投入的相对比较而不是绝对的比较，特别是影响激励的是一个人的报酬/投入比率与参照对象的报酬/投入比率的比较。二、过程型激励理论激励第二节激励理论2.公平理论当（O/I)A＝(O/I)B，个人感受是公平的被激励积极性高努力工作二、过程型激励理论激励第二节激励理论2.公平理论当（O/I)A

>或<

(O/I)B，个人感受是不公平的重新回到公平的办法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；（3）采取某种行为改变自己的付出或所得；（4）选择其他的参照对象进行比较；（5）离职。

美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出：如果人们作用于环境的结果，对自己有利或能满足自己的需要，这种行为出现的频率就会增加，称为强化刺激。当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消退。

强化的类型：强化正强化负强化相同行为会重复出现相同行为不太可能重复出现三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论1.强化理论三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论1.强化理论（1）人的行为是其所获刺激的函数基本观点：（2）强化物：个人行为的结果人们现在的行为结果影响其未来行为；通过强化手段，影响员工行为；强化手段分为四类：（1）正强化奖励符合组织目标的行为，以使其加强并重复出现物质奖励和精神奖励保持其间断性有效的方式三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论1.强化理论（2）负强化预告告知，使员工为避免不好结果而做正确的事（3）惩罚对令人不满的行为进行处罚（4）忽视给不希望发生的行为提供消极结果强化手段分为四类：三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论1.强化理论美国心理学家海德（Heider）首先提出的基本观点

人们对过去的成功或失败，有四种归因努力程度（相对不稳定的内因）能力大小（相对稳定的内因）任务难度（相对稳定的外因）运气和机会（相对不稳定的外因）三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论2.归因理论内因：个体控制范围之内的行为外因：迫于情境的压力而为之的行为独特性：个体在众多场合还是特定情境下表现行为众多场合（区别性低，内部归因）特定情境（区别性高，外部归因）一致性：每个人面对类似情境作出的反应相似反应（一致性高，外部归因）不同反应（一致性低，内部归因）一贯性：某人的行为是持久还是特例持久（一贯性高，内部归因）特例（一贯性低，外部归因）归因判断取决于三个因素三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论2.归因理论个体行为独特性一致性一贯性外因内因高低外因内因高低内因外因高低观察归因三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论启示：管理者帮助下属寻找失败的原因（归因）激励其继续努力

一、领导的基本概念领导第一节领导概述

领导是管理的重要职能，是指挥、激励和影响个人（或组织）实现组织目标的行动过程。领导的根本任务就是将独立的个人组织起来，实现组织的预定目标。

领导的含义拥有领导者和被领导者拥有权力具有影响力目的：实现组织目标1.领导的概念领导者

从事领导活动的人

一、领导的基本概念领导第一节领导概述

领导是管理的重要职能，是指挥、激励和影响个人（或组织）实现组织目标的行动过程。领导的根本任务就是将独立的个人组织起来，实现组织的预定目标。

领导的含义拥有领导者和被领导者拥有权力具有影响力目的：实现组织目标1.领导的概念领导者

从事领导活动的人领导的内涵（leadership）传统观念▲职位▲权力现代管理理论▲激励▲引导▲影响

一、领导的基本概念领导第一节领导概述1.领导的概念领导第一节领导概述1.领导与管理

二、领导与管理的区别与联系领导属于管理职能领导侧重于对人的指挥和激励，更具有艺术性管理强调履行其职能，更具科学性管理者是被正式任命的领导者可以被任命的，也可以从群体中产生111知识的权力，因在某一领域所特有的专长而影响他人（信息和专业特长）由个人在组织中的职位决定（医生处方权；教师打分权；会计记账权）个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力（表扬；加薪；晋级；升迁；受重用）通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力（批评；撤职；降级；减薪；开除）由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从（政治家、企业家、体育和文艺明星。）领导权力法定权奖励权强制权个人影响权专长权■“权威”（auctoritas）---尊严、权力、力量■

《辞海》---“权威”指权力与威势■恩格斯《论权威》——“所谓权威，指把一部分人的意志强加给另一部分人，它是以服从为前提的。”■罗伯特·R.A.达尔《现代政治分析》——如果说Y承认X控制Y的合法性，X就对Y有权威；或者，如果Y承认有义务服从X，X对Y也有权威。★权力并不等同于权威，人们对领导行为的接受，主要是基于对合法性权威的肯定性的认同。领导第一节领导概述2.领导的权威

三、领导的权力和权威权力来源奖励权专长权强制权法定权个人影响权正式的权力（职权）非正式的权力（非职位）管理的基础领导的基础职权威信关于领导有效性的理论领导理论领导特质理论研究领导的品行、素质、修养，目的主要是说明好的领导者应具备怎样的素质。领导行为理论分析领导行为和领导风格对其组织成员的影响，找出所谓最佳的领导行为和风格。领导权变理论研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，说明在什么情况下，哪种领导方式才是最好。有效性：取决于领导者的个人特质。研究结果：各种优秀领导者的图像。有效性:取决于领导行为和风格。研究结果：各种最佳的领导行为和风格。有效性:取决于领导者、被领导者和环境的影响。研究结果：各种领导行为权变模型。第二节领导理论第二节领导理论采取管理行动确定标准衡量工作时间标准数量标准质量标准成本标准个人观察口头和书面报告统计报告专题分析报告审计或考核

改进