班组管理培训

2014-3-20班组管理培训一、班组管理基本知识二、班组管理主要内容三、做一名优秀班组长内容一、班组管理基本知识

班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照工艺要求或不同产品（劳务）而划分的基本作业单位。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织。（1）班组是企业生产主要环节

在社会化大生产条件下，共同劳动、分工协作，必须像链条一样一环扣一环地紧密结合，班组就是链条上最基本、最重要的环节。（2）班组是企业管理的基础

企业抓管理、全面提高素质，关键是通过班组把定额、标准、原始记录、设备等基础工作抓好，才能把品质搞上去、消耗降下来。（3）班组是增强企业活力的源头。

企业活力的源泉在于劳动者的积极性和创造力，而班组是从事劳动、创造财富的主要场所，只有班组的每个成员的主动性和创造性发挥出来，企业才能充满生机。（4）班组是企业实行民主管理的一个层次

企业的各项管理工作都是具体落实到班组的，由班组实行民主管理，不仅可以使企业方针目标的实施和各项业务的执行成为每个员工的自觉行动，而且使企业的民主管理具有最广泛、最经常、最直接的群众基础。

1、班组基础管理

2、班组现场管理

3、班组质量管理二、班组管理主要内容（1）规章制度1、班组基础管理管理制度按照企业生产经营活动客观规律的要求，对班组各项管理工作的范围、内容、程序和方法所作的一系列规定。以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。责任制度分类(按性质分)（2）定额管理含义劳动定额、质量标准、物资消耗定额、能源消耗定额、资金定额、费用支出定额和设备利用定额。以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。定额管理定额劳动定额指按质按量生产一定产品或提供某项服务所消耗的时间。其基本表现形式有工时定额、产量定额和看管定额。定额管理内容采取有效的措施，确保定额的执行和实现对完成和管理情况进行记录、统计、分析和总结在班组范围内不同岗位、工种、工序和产品之间平衡和控制定额水平。依据既定的定额水平培训班组员工。（3）标准化工作标准标准化标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。按级别分：国家标准、行业标准和企业标准等。按对象性质分：管理标准、技术标准和工作标准等。为适应经济、技术、科学及管理等社会实践的需要，对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。含义班组标准化含义内容第一层含义：班组对国家、行业和企业各层次标准的贯彻执行过程，是企业标准化工作的重要组成部分，主要内容是贯彻落实和严格遵守生产技术的国家标准、行业标准和企业标准。第二层含义：班组对班组自身各作业、操作和管理环节进行统一化、规范化、程序化和简化的设计和执行过程，通常称为班组标准化作业，主要包括生产服务标准化、工序操作标准化、日常管理标准化、原始记录标准化。（4）原始记录原始记录重要性原始记录就是运用数字和文字，必要时配合相应的照片等，按照规定的表格形式，对企业各类生产经营活动所做的最初的直接记录。原始记录对于分析经济活动，分清经济责任，计算技术经济指标，考核技术经济效果，处理经济利益，推行是数字化管理等都起着书面证明、资料基础和管理依据等重要作用。班组原始记录管理班组原始记录管理包括记录、管理和统计分析三方面内容。其中运用统计原理和方法对原始记录进行统计分析是班组原始记录管理的一项重要工作。质量台帐、安全台帐、设备台帐、成本台帐、宣教台帐、班长管理台帐综合为班组管理台帐，班组管理台帐包括班组管理的各类管理记录表格。2、班组现场管理（1）班组现场与现场管理（2）现场管理5个基本法则（3）班组长现场管理职责（4）现场管理最佳工具：5S（1）班组现场与现场管理现场：是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方。现场为企业创造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。现场管理：指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中诸要素，包括人、机、料、法、环、信息等，进行合理配置和优化组合。班组现场管理：指由班组长负责组织实施的现场管理。

现场管理现场管理文件管理过程管理指引、监督员工的按照作业标准作业，确保稳定的产品品质；指引、监督员工的按照5S标准整理好自己的所属区域，确保整齐、整洁、安全的工作现场创建良好的团队氛围，确保班组团队凝聚力、战斗力班组管理所有作业标准、文件表单，应放置在现场，并确保员工可以轻易的查看和记录；车间每月度对班组所有更换性文件表单进行归档，并做好分析总结工作；班组管理委员每季度对班组所有更换性文件表单进行归档，并做好分析总结工作；个人改善QCMCU团队改善持续改善改善是发展的前提，没有改善，没有创新就没有发展，我们要全员参与改善。持续改善（2）现场管理5个基本法则当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现物（有关的物件）；当场采取暂行处理措施；发现问题的真正原因并将它排除；标准化处理，以防止问题再次发生。（3）班组长现场管理职责生产：执行每月生产计划、准备每日的生产活动跟进、处理停线事务、准备班组日报表成本：成本改进计划、降低人工成本、降低直接成本、节约能源、日常改进事务质量：维持和改进质量水平、发现不合格采取对策、召集会议讨论质量问题贯彻质量意识安全：认真执行各项制度、做好本班组的安全管理工作，发生事故采取措施、进行事故调查，召开事故分析会，吸取教训5S活动的渊源

5S起源于日本，已有五十几年的历史，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。（4）现场管理最佳工具：5S5S的活动具体内容整理：

要与不要，一留一弃整顿：科学布局，取用快捷清扫：清除垃圾，清扫环境清洁：洁净环境，形成制度素养：养成习惯，修身养性5S的三项基础工作三大支柱创造有规律的班组创造干净的班组创造目视管理的班组目标提高班组管理水准(遵规守纪)提升班组、设备干净度(全车间的洁净)加强防止出错能力(5S的标准化)具体的活动项目大家一起用5S(3分钟5S、5分钟5S、10分钟5S)

分工合作制30秒取出放入绿化运动安全用具穿戴运动清除呆滞、废品运动大扫除光亮运动加盖防尘清扫用具管理整齐运动透明化看板管理责任者标示警示标示开关标示管理界限标示划线置物法规5S活动的八大作用

亏损为零——5S是最佳的推销员切换产品时间为零——5S是高效率的前提浪费为零——5S是节约能手不良为零——5S是品质零缺陷的护航者故障为零——5S是交货期的保证投诉为零——5S是标准化的推动者缺勤为零——5S可以创造出快乐的工作岗位事故为零——5S是安全的软件设备3、班组质量管理质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进产品品质设计品质原料品质制造品质（1）影响质量因素在制程中发现缺陷顾客是最佳的品检员品质是制造出来的我无法使用它！哦！喔！1-从设计中防止犯错2-防止原料变异着手3-做好制程条件管理4-在制程中发现缺点（2）改善质量途径（3）品质观念—优秀的产品是优秀的人做出來的.

质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的；管生产的人就要管质量。

员工在现场生产过程中要做到：不制作不流送不接受（4）“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理三检：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。（5）全面质量管理方法：PDCA循环

PDCA循环是质量管理业务标准化的一种方式，是指管理工作常常需要经历四个阶段，是美国质量管理专家戴明最先提出的，因此又称“戴明环”。P制定计划D执行C检查A改进PDCAPDCA原有水平新的水平用PDCA解决和改进质量问题QC手法2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7实施对策8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCAQC活动具体步骤NY问题解决型课题生产现场常见的八大浪费

企业中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。

磨床6磨床5铣床2磨床4车床3车床1车床1搓丝8磨床7来自料堆去半成品库案例：向平面流程要效益改进前车床3磨床4磨床5磨床6磨床7铣床2车床1车床1材料库成品库搓丝机路线短、占地少、就地取放效率高改进后三、做一名优秀班组长1、班组长的地位与职责2、班组长素质技能要求1、班组长的地位与职责（1）班组长的地位和作用①地位：企业的组织结构从纵向上可划分为三个层次高层经营层管理层（中层）执行层（基层）（班组长、工段长、队长等）负责企业战略的制定及重大决策负责层层组织和督促员工制订标准和措施分解目标、执行标准化作业、提出改进（5S、自主管理、成本改善、标准化作业）生产指挥者管理组织者队伍领导者关系协调者②班组长作用企业精细化管理的——第一管理者

精神文明阵建设的——第一责任人

企业文化落地的——第一位置实施者

一切管理制度的——第一断面落实者

员工队伍职业化的——第一个教练员班长五角色管理者检查者培训者报告者顶岗者班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。要想一个班组成为一个优秀的班组，首先班长应身先士卒，做好自己的五个角色，带领全员参与班组的团队建设。③班组长角色五角色之一管理者=++管理者晨会管理加班管理日常人员管理晨会管理标准，晨会记录本加班记录日常人员管理记录晨会召开晨会注意要点：准备充分主题明确语言简洁形式多样为确保班组所输出的产品质量不会得到后道工序的投诉，为确保班组员工的生命安全不得到危险源的威胁，为确保班组设备能正常的运转，班组长的第二角色就是检查者。班长是检验员吗？检查项目检查事项一检查事项二检查事项三质量工艺纪律检查员工标准作业的检查4M变更时质量检查安全危险源检查现场5S的检查设备设备点检卡检查设备是否保养的检查设备工具是否校检其他不合格品检查员工工作状态的检查改善，宣传工作是否完成五角色之二检查者培训者新员工入厂培训质量、安全事故培训。加四活动组织每月两次安全、质量等培训培训是培养人最快的手段俗话说：近朱者赤，近墨者黑。我们的员工是可爱的，是单纯的，是有活力，有激情，有创造力，能吃苦耐劳的年轻人。他们缺乏的是经验，缺乏的是耐力。作为班长我们要义不容辞的成为他们的老师，把我们的经验传授给他们，把我们的阅历讲述给他们，使他们能够在最短的时间里快速的成长。五角色之三培训者报告者领导下道工序员工上道工序五角色之四报告者在班组人员不足的情况下，班长应确保生产线的正常的运行，顶替缺勤者的岗位。五角色之五顶岗者班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。（2）班组长职责提高产品质量

提高生产效率提高环保意识降低生产成本防止各类事故2、班组长素质技能要求（1）班组长类型生产技术型：对待设备和人员等各种情况可根据各自的特点，对症下药。——最优秀的类型盲目执行型：上面怎么讲就怎么做，不管是否适用或员工是否反弹。（态度强硬的官僚作风）大撒把型：俗话说做一天和尚撞一天钟，甚至于连钟都没有撞响，懒惰、懒散。（得过且过缺乏责任）劳动模范型：什么事情都自己干，最后变成什么事情都只有自己会干。（勤恳务实缺乏领导）哥们义气型：做事有失公平，难以服众。（感情用事缺乏原则）（2）班组长基本要求角色认知对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

了解领导的期望值

了解下级对你的期望值富有激情的投入工作技能要求对于管理层的技能要求高层经营层管理层（中层）

执行层（基层）见识：判断事物本质和预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：技术和专业技术的能力（3）班组长的沟通技巧重要性：不懂沟通也就是不懂管理。

技巧

认识人——克服认知偏差对待人——增进沟通技巧团结人——遵循吸引规律基础对下平行对上真诚、谦虚、尊重听其言：“欲知心腹事，但听口中言”观其行：“欲知其人，但观其行”察其色：“有一分貌，必有一分才”辨其类：“物以类聚，人以群分”省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理”传统的社会认知经验认识人——克服认知偏差讲求诚信善于赞美共同语言言语风格掌握技巧积极倾听

对待人——增进沟通技巧邻近律相似律互补律对待律团结人——遵循吸引规律多说小话，少说大话注重倾听，勿施权威态度和蔼，语气亲切组员有错，合理指正宽容豁达，息事宁人上对下的沟通技巧彼此尊重，从自己先做起异地而处，站在彼此立场如有误会，诚心化解障碍了解情况，选用合适方式知已知彼，达成合作目的平行沟通技巧持有反对意见，勿当面顶撞若有他人在场，宜仔细顾虑意见略有差异，先表示赞同若有建议上述，请选择方法心中存有上属，比较好沟通下对上的沟通技巧（4）高效执行与问题解决能力班组长的重要职责之一还在于确保一线高效生产运营。一线一旦出现问题，如果不即时加以处理解决，将会引发后续环节一系列的问题和高额成本浪费，特别是对于生产型企业，其影响更大。所以高效执行与高效解决问题能为班组长不可或缺的能力组成。提高执行力的三个核心流程人员流程——用正确的人战略流程——作正确的事运营流程——把事做正确如何提高执行力人员流程至少需要完成三个方面的任务对个人进行深入而准确的评估；为培养新的管理队伍提供指导性框架；为管理队伍的更新提供人才储备。人员流程——用正确的人挑选有执行力的人自动、自发注意细节

为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈通过培训和选拔获得“有执行力”的员工。人员流程——用正确的人

一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划；为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来。是否有适当的人选来执行这项计划；如果没有，应采取何种措施获得需要的人才。

战略流程——作正确的事使目标和计划具有执行力坚持以事实为基础；有效利用开放式的对话；真正有效的计划应当是由执行者制定的；参与执行的每个人都应该在计划地执行过程中贡献自己的力量；计划应该清晰并易于理解；制定计划时应该考虑组织是否有能力执行该计划。战略流程——作正确的事如何制定运营计划首先应确定各方面的目标；在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信度；制定行动计划；最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施；运营计划强调“跟进”。运营流程——把事情做正确“科学的程序”是执行的保障目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查；要有明确的完成时间表；按轻重缓急排列各项工作优先顺序；指令要简单明确，不能偏误；要求下属检查执行条件，作出承诺；过程中，要不断关注、跟进、紧盯；设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究原因。加强制度建设可以使执行的基础牢固。运营流程——把事情做正确

开放式的对话是“有执行力”的企业文化的核心；组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的“硬件”；信念和行为习惯是“有执行力”的企业文化的“软件”；企业文文化发生作用的三个阶段：认同理解信念营造“有执行力”的企业文化班组建设难点剖析—如何调动班组的积极性在企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。案例丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。在管理史上