物流实践与案例资料

第1章物流与供应链案例分析导论一、引言本书使用的是戴维·泰勒教授的物流与供应链案例分析框架，即所谓物流案例分析五部曲：现状分析找出问题生成备选方案并进行评价选定解决方案并说明理由实施步骤4现状分析供应链总体——客户服务与成本相对绩效——基准比较单项物流功能的绩效供应链绩效货物的实际流动组织结构信息管理供应链结构内部政策——公司与营销策略外部商业环境商业环境管理时间资源实施分类排序集思广益提出设想选择2~3个比较现实的方案进行评价描述方案说明理由找出问题生成备选方案并进行评价选定解决方案并说明理由步骤1步骤3步骤2步骤5案例分析框架二、物流案例分析步骤步骤一：现况分析1、供应链结构分析：分析物资的实际流动、物流管理所必备的信息和信息系统、供应链相关的组织与协调机构和机制等领域的分析二、物流案例分析步骤1.1戴维·泰勒物资流动分析模型1.1.1物资实际流动⑴详见书P3图1－2物资流动分析模型⑵绘制物资流动图时的注意点：供应链节点供应链节点之间物资移动方式二、物流案例分析步骤1.1.2信息管理⑴订单信息处理⑵需求预测信息⑶管理信息⑷管理信息系统二、物流案例分析步骤1.1.3供应链管理和协调机构与机制⑴需要界定企业内部与物流管理相关的部门⑵需要检查企业是否为物流相关部门的协调建立相应机制⑶需要检查公司高层的态度⑷需要确定供应链中的核心企业⑸需要检查是否建立了相应的激励和惩罚机制注意：案例分析中，常见的是供应链参与体之间的博弈补充：博弈论博弈论：指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博奕论是个非常重要的理论概念。

二、物流案例分析步骤1.2如何SCOR模型进行供应链分析SCOR模型把整个供应链分为货源搜寻、制造、交货和计划等4个流程，分别简称为S、M、D、P，前3者称为供应链执行过程，而计划过程是核心流程，对其他3个流程起到整体协调和控制的作用。补充：SCOR模型SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由国际供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。

补充：SCOR模型SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施”(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。补充：SCOR模型SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。补充：SCOR模型供应链结构分析—SCOR模型计划交货货源制造交货货源交货制造货源制造交货货源输供应商的供应商供应商你的公司内部或者外部客户内部或者外部客户的客户SCOR分析模型二、物流案例分析步骤缓冲存货点(DecouplingPoints)，即DP点：在物流管理中,将材料管理和配送管理活动之间形成缓冲的重要存货点称为缓冲存货点。(或者说是在供应链中,预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的分界点称为缓冲存货点)。

二、物流案例分析步骤缓冲存货点种类：DP1:存货生产并运送-在收到客户订单时,从存货中提货,运送出去.根据需求预测生产货物,补充存货。(例如:肥皂等日用品)DP2:存货生产-与DP1相似,但是成品集中存放于工厂内,从这里将货物直接运送给客户。(例如:汽车)DP3:按订单组装-存货是以在产品的形态保存着的.不保存成品,收到客户的定单时再开始组装产品,然后运送出去。(例如:电脑)DP4:按订单生产-只保存原材料和零部件存货.一旦收到客户的定单,就把产品完整地生产出来,然后运送出去,不保存成品。(例如:船舶等大型设备设施)DP5:按订单设计-通常用于项目中,收到订单后,就开始进行产品设计,并征得客户的同意,然后订购元件和材料,制造一旦完成,就把产品直接运送给客户。依据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置是可以改变的。市场需求将决定交货时间以及应达到的可靠程度,而产品特点决定着生产和配送的时间,五个不同的缓冲存货点可以满足大多数的产品/市场需求。

二、物流案例分析步骤五种DP点可以简化为：存货型生产订单生产定制生产具体可以分为S1、S2、S3、M1、M2、M3、D1、D2、D3二、物流案例分析步骤用DP点的步骤选择要建立模型的经营实体确定S（货源搜寻）、M（制造）、D（配送）发生位置由“实线”箭头标明供应链节点到节点的物资流应用适当的供应链运营流程来表明每一供应链节点的活动。二、物流案例分析步骤用DP点的步骤（续上页）描述每一供应链“线条”用虚线表达计划过程，以显示与执行过程的联系如果信息允许，标注P1SCOR模型流程分类S1采购库存产品S2采购MTO产品S3采购ETO产品采购M1制造-TO-库存M2制造-TO-订单M3制造-TO-订单制造D1交付库存产品D2交付MTO产品D3交付ETO产品交付P2计划采购P3计划生产P4计划交付计划P1计划供应链客户SCOR模型分析例子半导体生产商半导体分销商ACME便携机生产(圣何塞市）ACME便携机生产(圣何塞市)ACME便携机配送(圣何塞市）便携机配送便携机零售商客户的客户客户客户供应商的供应商ACME台湾（D3）便携式电脑生产(SI，M2,D2)便携式电脑经销商(SI，D1)半导体经销商(SI，D1)监视器生产(SI，M2)北美分销中心(D1)便携式电脑零售商(SI，D1)圣何塞市半导体制造商(SI，M2，D1)台式电脑配送中心(D1)台式电脑生产(S1，M2，D2)台式电脑零售商(S1，D1)SCOR模型分析例子二、物流案例分析步骤2、供应链绩效分析⑴企业绩效考核使用平衡记分卡方法⑵物流绩效管理的层次从整体供应链运作上来衡量供应链的管理物流单一功能的绩效衡量补充：平衡记分卡平衡记分卡(BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。平衡记分卡（BalancedScoreCard），源自于哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近２０年的发展，平衡记分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据佐佳咨询解释，平衡记分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．

平衡记分卡财务/股东供应链总成本存货运输成本存货供应天数存货周转客户完成订单表现客户投诉整体客户满意度间询反应时间流程订单周期时间订单周期时间一致性预测和库存准确性生产能力运用创新/学习员工新想法的数目被实施的想法的数目现有提高质量的工作数目从源头抓取数据的程度策略供应链绩效分析供应链管理测量可靠性/质量灵活性/反应速度成本资产管理效率配送绩效订单完成绩效完成率订单完成前置期最佳订单完成绩效供应链反应时间生产灵活性物流总成本增值生产率保修成本现金周转期库存周转天数资产周转次数XXXXXXXXXXX二、物流案例分析步骤⑶企业评价供应链管理优劣的基准企业自身内部找到绩效基准：如与历史对比企业自身不能提供比较基准的：如与同行、国际先进水平、行业平均水平等对比二、物流案例分析步骤⑷供应链绩效管理的实质是标杆管理在供应链中的运用。补充：标杆管理标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。补充：标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

补充：标杆管理补充：标杆管理二、物流案例分析步骤3、物流与供应链运作的商业环境分析：可以分为：内部商业环境分析外部商业环境分析：波特的五力模型补充：五力模型五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。补充：五力模型1.供应商的讨价还价能力(1)供应商所在行业的集中化程度。(2)供应商产品的标准化程度。(3)供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7)企业原材料采购的转换成本(8)'供应商前向一体化'的战略意图

补充：五力模型2．购买者的讨价还价能力(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图

补充：五力模型3．新进入者的威胁新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。补充：五力模型4．替代品的威胁(1)