由成功到卓越的战略思维和治理体系

由成功到卓越的战略思维和治理体系一、企业的环境与管理者的天职进入新世纪，从网络经济泡沫破灭，到新能源一路坎坷，到次贷危机引发的金融危机，到欧债危机引发的欧元危机，风雨中振荡的国际经济一直就没有消停过，由此导致的企业破产，国际信用危机令人瞠目。进入新世纪，入世之后的中国经济和中国企业在加速国际融合的进程中，也经历着翻云覆雨的世界经济振荡的洗礼，国内和国际经济环境持续发生着深刻的变化。变化带来不确定，不确定注定产生新的变化，机遇与风险共生，航道与暗礁并存。面对不断变化的环境，不确定的未来？作为管理者的主要责任是什么？23管理者的天职

管理者最主要的责任就是要从变化和不稳定之中获取利益和优势。——彼得德鲁克二、企业的追求与现实管理者的价值体现和追求目标：取得创业成功建立竞争优势实现卓越梦想45企业的梦想与严酷的现实

梦想每一个成功的创业者都有着百年老店和追求卓越的梦想。Textinhere只有少数企业能够从成功走向卓越，更多的企业则从起始创业成功走向了衰败！

现实昙花一现大体只能够维持两到三年的光景，迅速陷入困境；随周期兴衰

大都与某个新的经济资源崛起过程（新经济、新能源）相适应，形成5-10年的持续快速成长而后随着泡沫的破灭陷入困境；陷入守成陷阱许多老牌企业甚至是百年老店，在新的市场竞争环境下停滞不前被新的商业模式边缘化陷入困境；陷入创新陷阱同样是老牌企业甚至是百年老店，丢弃基本的商业原则，一味追求虚佞的商业模式创新而走向破产（如次贷危机引发的雷曼兄弟等破产）。曾经的成功企业走向衰败的现象可分为以下几类：

案例1：德隆的辉煌与衰败德隆国际战略投资有限公司（DeLongInternationalStrategicInvestmentCompany）是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。1986年，德隆创立于新疆乌鲁木齐。2000年，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册。经过多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。7

曾经的德隆8在战略投资行业成为龙头，3～5年内成为全球500强企业之一，建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连接中国与世界经济主流的桥梁。企业愿景新疆屯河将所有水泥资源转让给天山股份，同时获得天山股份控股权。新疆屯河本身，则一心一意做自己的“红色产业”番茄酱项目，并在此后成为世界主要番茄酱生产厂家之一。而天山股份，也自此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。经典整合按照这种整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，恣肆描绘它的产业整合地图。运作思路德隆的产业创新案例1：德隆的辉煌与衰败从1997年3月以来，德隆先后以金新信托、德恒证券、中企东方为操作平台，使用24705个股东账号，集中优势，采取连续买卖、自买自卖的手法，长期大量买卖“老三股”，严重扰乱了证券市场秩序。问题9企业愿景通过上海友联，德隆实现了对金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融机构的操控。操控平台推出客户全面金融服务，包括“委托理财”“战略并购”“战略退出”“MBO”“借壳上市”“杠杆收购”等一系列金融新产品。运作方式德隆的金融创新案例1：德隆的辉煌与衰败这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩，最后，各家金融机构开始了疯狂的委托理财敛财活动，承诺12％甚至更高的年回报率。至此，德隆的综合金融服务名存实亡，其金融控股公司的梦想终于落空。问题10德隆“三驾马车”连续多日跌停，市值蒸发过百亿元。此后不久，德隆出售天一实业、罗布泊钾盐股权，湘火炬更是将德隆告上法庭。德隆几乎将所持有的“三驾马车”质押殆尽。20044月5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统危机最深重、困难最严重的时期”。20045月德隆的宿命案例1：德隆的辉煌与衰败企业愿景企业愿景德隆危机进一步升级，上海市第一中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷动用法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。20046月20048月新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。双面德隆案例1：德隆的辉煌与衰败从400元的冲印店到400亿巨无霸式的金融控股集团公司迄今仍非常优秀的产业组团：湘火炬（潍柴动力）、新疆屯河（番茄酱，中粮集团）、天山股份（水泥，中国建材集团）、罗布泊钾盐（中投集团）、三维矿业（外资，全球最大的红柱石企业）最具国际眼光的超豪华的投融资管理团队Textinhere创新为名、投机为实的德隆：借壳上市、杠杆收购、委托理财缺乏约束恣意妄为的德隆：没有边界的权力欲望和捉襟见肘的现金流惰性与寄生无所不在的德隆：从豪华战略管理团队到湘火炬的百人亲友团杯具德隆（1997-2004)显赫德隆（1986-2004）2000年9月，组建新疆罗布泊钾盐科技开发有限责任公司，注册资金7025万元，新疆巴州三维罗布泊矿业投资公司占51.25％，而巴州三维矿业间接由新疆德隆控股，出资3500万。2004年4月，德隆系全面崩盘，6月冠农股份以8700万元的价格，收购巴州三维矿业所持有的51.25％股权。德隆投资罗钾项目，以3500万元始、以收回8700万元告终。2004年12月，国家开发投资公司通过增资扩股成为罗钾的控股股东，钾盐科技更名为国投新疆罗布泊钾盐有限责任公司。目前，国家开发投资公司持有国投罗钾63％股权，冠农股份持有20.30％股权。2009年，公司的工业性硫酸钾镁肥试验装置上马，2009年年底投料试车，达产后年生产硫酸钾镁肥10万吨。2012年将投产。2010年，100万吨的硫酸钾镁肥装置动工，2012年投产，2013年产能达300万吨/年业内人士分析，按目前4700元/吨的价格计算，300万吨，意味着140亿元的收入；如果每吨带来2000元的净利润，300万吨就意味着60个亿。罗布泊盐的资源量，可支撑年产300万吨硫酸钾项目20年-30年。专家估算，罗布泊钾盐资源的价值，可能达到１万亿元。12案例1：德隆的辉煌与衰败不得不提及的罗布泊钾盐追求卓越为什么就这样难？13三、失败的基因人人艳羡成功，憎恨失败，但往往成功只存在于失败之间。世界上绝大多数的企业一直演绎着失败、成功、再到衰败的历程，包括我们奉为神明的许多百年老店。就历史过程来说，这些企业都有他们的辉煌和贡献，值得人们尊敬；但就历史进程来说，这些企业都有他们的痼疾，最后都因伴随企业始终的失败的基因爆发导致衰败，又令人叹惜。我们可以列举一系列导致其失败的主客观原因，各不相同，但其中普遍性的东西依然存在。1415失败的基因当领导者的权威和贪婪在组织

中失去约束并成为一种美德当惰性在组织运营的重要环节

上蔓延而无法得到遏制失败的基因

当有组织的投机被冠以创新

并成为一种习惯失败的基因这样的基因与人性的弱点一脉相承，当人性的弱点变为机构的行为，不仅不被有效限制而是被无限放大，也就是我们常常议论的“潜规则”成为视而不见的“显规则”，这个公司也就走到了失败的边缘。尽管他可能非常辉煌，甚至现在仍然在辉煌，但失败的基因已经在无节制的膨胀，其原本健康的肌体不断被蛀空，肌体的自我修复功能丧失，外强中干的躯体只能靠光环笼罩勉为其难的支撑着，甚至外表越是辉煌，内部黑洞越深越大，越有可能一夜间轰然倒下。1617四、摆脱失败－－由成功到卓越定义价值判断成功是每个阶段上的战术性成果卓越是一个围绕着战略目标不断超越阶段性成功不断提升战术水平的过程。卓越只存在于企业能够在与自身与生俱来的失败基因不断斗争中不断提升竞争优势，不断实现由阶段性成功走向新的成功的过程中。从纯粹技术层面看管理的核心价值就是能否尽可能泯灭人性的弱点放大积极向上的人性的力量；从人文艺术层面看管理的核心价值就是能否将人性的弱点转化为竞争的动力。1818追求卓越并不难放大积极向上的人性的力量，将人性的弱点转化为竞争的动力，由此实现由成功到卓越的发展进程！

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五、由成功而卓越的战略思维和治理体系战略上：战胜贪婪，资源集约，专业专注战术上：建设规矩，不断完善游戏规则战略战术良性互动：持之以恒，无疾而速（一）战略上：战胜贪婪，集约资源，专业专注战略失败源于贪婪201.战略失败源自贪婪企业管理现象大家都在谈论专业化、集约化的优势，教科书中也不断在提醒人们专业化集约化的好处，但实践过程中企业家们往往又都在向往多元化目标，只要有机会自觉不自觉地都在不断尝试多元化发展的路径，都或明或暗的希望自己尽快成长为通用电气那样的多元化发展的集团公司。原因分析人性中的贪婪和偷懒情结在企业发展过程中的体现。不要将鸡蛋放在一个篮子里成为一个重要的借口并逐步演化为发展的理念。多元化对极个别企业由成功走向卓越提供了积极的价值，但对绝大多数企业实则是巨大的陷阱――由成功走向卓越道路上的多元化战略陷阱。222、专业成就未来短期来看，专业化比多元化困难的多，在发展过程中承受的压力也要大得多；但从成功和卓越的战略发展观看，多元化发展引领的是资源匹配过程中的捉襟见肘和相互掣肘，直至陷入困境，而专业化则引领的是资源不断积聚和持续成长相互促进的良性循环的道路。原因：在专业化分工日益深入，行业间和行业内竞争越来越成为核心竞争力间的竞争的今天，单是试图在一个行业/某个专业领域形成核心竞争力所需匹配的人力资源、创新机制和组织效率就需要十多年甚至是几十年的努力方可真正成型，更何况在跨专业跨行业领域进行发展形成核心竞争力，所需要匹配的人力资源、创新机制和组织效率是难以想象的。233、战胜贪婪，成就未来

用战略眼光统揽全局看，专业化就意味着舍弃，舍弃不仅仅是一种战略思维，更是一种人生追求的进退取舍的智慧在企业管理中的具体体现。

专业化成就的是产业领袖，多元化成就的是投资机会。

特殊的历史机遇，及在专业领域做出最优的策略

选择成就了通用，但能够望其项背的绝无仅有！24案例2：将地产做成专业化巨型公司的万科万科在房地产的专业化过程中的三大步

万科的发展过程中，王石一直在讲专业化。相对于多元化的加法，他是在做减法，而且万科自己也率先坚持这么做，并用业绩证明了专业化的成功。王石以他个人的魅力和影响力使专业化成为房地产行业成功的同义语。——冯仑25案例2：万科迈向专业化的三大步万科在房地产的专业化过程中的三大步

第一步：相对于其他行业来说只做房地产

初级阶段的专业化，在房地产领域里实际上它还是属于多元化的。大行业的专业化加房地产业内的一种多元化。成果：业绩一般第二步：相对于房地产行业来说只做住宅

1998-2004年，进一步集中到住宅开发上，地区选择主要集中在长三角、珠三角和京津等经济发达地区。成果：万科迅速成长为全国最大的住宅公司，净资产收益率在9%-10%第三步：在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。2004年至今，在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。成果：资产收益率每年都在14%~15%，且一直上升培养出了经理人的团队专业化使命交由经理人来承担，而不是亲自去做，王石起到总设计师的作用王石对万科专业化的最大贡献构建了非常好的制度和企业文化所有的制度和资源的安排在王石主导下进行，这套制度是支撑万科快速增长的关键所在案例2：万科专业化发展的支撑点27案例2：万科的成功与金田的失败万科（000002）金田（000003）1994年前1993年营业收入10.84亿元，税后利润1.53亿元1993年主营业务收入10.54亿元，税后利润1.17亿元股票几乎同时上市，主营房地产，同样走贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展1994年后发展战略“以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”

——专业化“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”——多元化发展业绩1994年房地产业务收入占总收入的56.92%1994年房地产业务收入占总收入的31.92%已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，年销售额突破1000亿不断拉长战线，追加在房地产主业以外的各项投资，1998、1999年产生巨额亏损，至2000年亏损额达到6亿元。房地产业务几乎停滞，其它业务也风光不再，官司缠身，2001年戴上PT帽子，2002年终止上市，后转三板000003变为了400016（二）战术上：建立规矩，不断完善游戏规则战术失败源于：失信、失查、失控281、用制度解决失信

诚信是生意之本发展之源。企业成长之初往往能够将其奉为圭臬，但当企业发展到一定程度，服务和管理的链条不断延长，任何链条上的诚信危机足以毁掉整个企业，所以创业成功后的企业进行制度建设的首要问题就是如何建立良性的委托代理体系，也就是如何建立有效的治理结构的问题。29如何建立内外一致的诚信体系？制度建设的首要问题30建立良性的委托代理体系，也就是建立有效的治理结构的问题。在企业运营的各个层级，都存在着授权委托、执行反馈的关系，都必然存在信息不对称问题。制度建设的核心是确立诚信为本的管理体系。也就是建立完整的公司治理体系、以尽职调查为前提的决策制度和以财务、内审、外部审计为核心的内部控制制度，对于非诚信给予零容忍的处罚，提高个人和小团体利用公司治理和制度建设过程中的缺陷搞机会主义的代价。核心问题是公司治理、科学决策和严格内控。

建立内外一致的诚信体系

31银广夏蓝田事件三聚氰胺郭美美与红会基金

建立内外一致的诚信体系

诚信

诚信危机是由内而外的一个过程他毁掉的不仅仅是一个企业，甚至会毁掉一

个成长中的产业。322、用流程解决失查制度建设是一个伴随企业成长由简到繁的过程，一个由粗线条到不断细化的过程，在这个过程中，最容易出现的问题是制度越来越多，摩擦越来越大，效率越来越低，如何解决制度的完备性和有效性的矛盾问题？如何解决制度的有效性？制度建设的第二个问题332、用流程解决失查必须遵守的基本原则：规则清晰：规则越模糊，人为操控空间越大，制度有效性越弱流程简洁：预算约束，责权利对等，而不是按金额大小确定签字权KPI考评：必须尽可能量化的标准及时奖惩：既是激励又是惊醒如何解决制度的有效性？制度建设的第二个问题34企业的创业者是企业的领袖，也是企业的灵魂人物。问题是，领袖也有七情六欲，有情绪化、盲目决策、任人唯亲的情况，特别是当领导的权威已经超越制度之上并在日常管理过程中成为不可亵渎的指令时，一切围绕着老板嗜好和弱点的阿谀奉承和机会主义就会大行其道，使得领导者（包括老板和各层级管理者）的权威和贪婪在组织中失去约束并成为一种美德，这个企业的衰败的趋势也就自然而然形成了。避免衰败，走向卓越，必须将领导者的权威限制在制度权威之下！如何处理领导者的权威和制度权威之间的冲突？3、用体系解决失控制度建设的第三个问题35

将领袖的理想化作企业的愿景；将领袖的目标化作企业的战略；将领袖的意志在治理结构约束下体现；将领袖的指令在制度约束下执行；将领导者的权威限制在制度权威之下将领袖的错误在决策流程中纠正。当企业真正形成在制度面前无例外的身体力行和成为习惯的运行规则，企业才开始由成功走向成熟，也就离卓越的目标越来越近了。361998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行任正非要求：希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则；确立明确的企业共同语言系统即核心价值观；以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。

筹备和起草过程历时3年(1995-1998年),历经10次删改，长达16475字。案例3：《华为基本法》37案例3：《华为基本法》

《华为基本法》由六章103条构成，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。其中心内容是企业的核心价值观。《华为公司基本法》从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面规范了企业的核心价值观。参阅书目：黄卫伟著《走出混沌》、王育琨著《全球化之舞》

38案例3：华为成长的三个阶段1988年成立-1998年《华为基本法》定稿艰难挣扎、寻找自己的模式和领域的阶段，属于创业阶段1998年-2008年意识到管理的重要性，是管理体系整体形成的阶段开始“全面引进世界级管理”（美国咨询公司合益（HAY）的人力资源管理体系，从IBM引进整套流程……）2008年至今“打造整体软实力”的第三阶段反思《华为基本法》，新一轮的思想解放，企业战略和管理体系才最重要39案例3

：华为对IBM管理系统的引入强化流程制度建设1998年开始引入IBM，华为以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。并对华为的全部流程实行再造。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。（三）

战略战术良性互动：持之以恒，不疾而速

过程失败源自：缺乏恒心，运筹不精4041战略上资源集约，专业专注，战术上建设与不断完善游戏规则，是企业由初期创业成功走向卓越的基本条件。在实践中，二者之间能否实现良性互动，对于企业是否能够成长为卓越企业将产生深刻的影响。选择投资方向，首要的是把握趋势和评估风险，在最具前景的行业投资，充分考虑风险承担能力和评估规避风险的方法的有效性。经营发展过程中步步为营，减少了失败，也就赢得了发展所需的最珍贵的时间，看似没有一时间的疾速行进，却在持续的发展过程中赢得了快速的结果。

战略与战术风险评估步步为营（三）

战略战术良性互动：持之以恒，不疾而速不同时期把握好成败的关键点当企业已经在某个方面取得了创业初期成功当战略目标和资源获取方向明确后如何获取资源和有效组织资源当资源在获取和组织过程中遇到内部阻力时探寻有效的改进方式和方法，以合适的方式和方法不断改进透支市场的代价是加倍的还回市场。优秀的管理没有飞跃，有的只是系统规划、统筹安排，坚持不懈的执行所形成的日积月累的优秀结果。“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治”

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