人力资源管理：第五章 招聘录用

第五章招聘录用第一节招聘概述第二节招聘的基本程序第三节招聘测试方法与内容10万人挤爆北京2008年春季人才大市场招聘会

【开篇案例】华为招聘的7大原则

深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂商，是中国电信市场的主要供应商。华为的成功与其科学的人才战略是密不可分的，从华为的招聘原则便可见一斑。自1988年创立以来，从最早在人才市场或是社会上零星招聘，到20世纪90年代后期主要通过校园招聘选拔和储备人才。不论采用何种方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：招聘公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人尽其才。原则1：最合适的，就是最好的原则2：强调“双向选择”原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略原则4：招聘人员的职责=对企业负责

+对应聘者负责原则5：用人部门要现身考场原则6：设计科学合理的应聘登记表原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草华为招聘的7大原则推荐阅读：《华为的人力资源管理》海天出版社，2006案例的启示：如案例所述，华为的成功很大程度上是其人才战略的成功。而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人才？如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？这将是本章讨论并解决的问题。思考小游戏这一天，上帝对你说：“地球马上就要毁灭了，你主持制造的火箭是人类新诺亚方舟，共7个座位，一个给你自己，火箭就要发射了，请在5分钟内从以下10位候选人中选出6个人作为未来人类的种子。”1、小学老师

2、小学老师怀孕的妻子3、职业足球运动员

4、12岁的女孩5、外国游客

6、优秀的警官7、年长的僧侣

8、男流行歌手9、著名小说家

10、慢性病住院患者

人才！“21世纪什么最贵？”在一个组织的生产要素中，人是最宝贵、最重要的资源。让我们头疼的问题钱花了不少,却招不到合适的人简历总是收不多没有好的招聘方法和标准工作一段时间后，觉得当初选错人了低工资招不到人,高工资干了没多久就跑了。。。。。。。失败的招聘生产效率低下员工流动率提高管理费用加大第一节招聘概述

一、招聘的含义与作用二、招聘活动的主要承担者三、招聘活动的影响因素

一、招聘的含义与作用

1、招聘的含义

----招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

-----招聘的原因：1）新公司成立；2）现有职位因种种原因发生空缺；3）公司业务不断扩大；4）调整不合理职工队伍。一、招聘的含义与作用

2、招聘的作用：1）获得合适的职位人选，弥补组织岗位的空缺。2）实现人员结构调整与优化，有利于人力资源合理配置；3）给员工提供自我实现的机会，有助与人才成长；4）促进人才的合理流动；5）节约培训时间和费用，降低成本；6）宣传组织,树立企业形象，有利于招揽人才。二、招聘活动的主要承担者

----人力资源管理部门是招聘活动的主要承担者。主要职责为：1)向上级主管部门提供招聘政策、发展战略和招聘程序；2)同相关部门一起研究雇员需求情况；3)派出招聘工作人员进行具体的招聘活动；4)对候选人员进行必要的甄别筛选；5)检查评估招聘过程,并做出必要的修正和改进。下列情况的出现,说明招聘活动不够理想1）没能吸引足够的工作申请人；2）没有能够吸引符合工作条件的工作申请人；3）过高或过低地宣传了组织的情况；4）对候选人筛选不当；5）招聘费用过高；6）招聘人员的工作表现不够理想。——良好招聘的6R目标恰当的时间righttime恰当的来源

rightsource恰当的成本rightcost恰当的人选rightpeople恰当的范围rightarea恰当的信息rightinformation杰出的人才未必适合你韦尔奇认为：最杰出的人才未必适合你。选择人才：第一要选精力旺盛、充满活力的人；第二要选具备一定优势的人；第三要选有决策勇气的人；第四要选实施能力强的人。三、招聘活动的影响因素

1、企业的外部因素

①国家的政策法规

②社会经济体制

③宏观经济形势④技术进步⑤劳动力市场⑥企业的市场占有率三、招聘活动的影响因素

2、企业的内部因素

①空缺的职位

②企业的声望

③企业的发展阶段

④企业人员素质⑤提供的报酬、福利待遇⑥企业地理位置和

用人观念

三、招聘活动的影响因素3、申请池对招聘的影响

申请池：由全体职位申请者所形成的集合体。

职位申请者对招聘的影响：

①职位申请者的寻职强度②职位申请者的“职业锚”③职位申请者的动机与偏好

④职位申请者的个性特征

四、招聘的原则人岗匹配原则信息公开原则平等竞争原则双向选择原则效益最佳原则守法原则三、招聘的原则（一）人岗匹配原则

人岗匹配是指人的能力与岗位需要相契合，能够胜任岗位的各项工作，并最大限度地发挥任职者的才能。人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二是工作报酬与工作动机相匹配。在招聘时，我们会听到招聘人员说：“这个人交际能力差，做不了销售代表”“这个人有全局观，领导力强，正是我们所需要的”“这个人到我们这儿来，就是因为我们的佣金，他干得好，就可以挣得多。”“他愿意干能做主的活”“他是个喜欢做有挑战性的工作的人，我想他能干好这份工作。”情境举例（二）信息公开原则需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。（三）平等竞争原则对所有应聘者应一视同仁，不徇私舞弊，科学而客观的考核方法，以严格的标准，科学的考核方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选（四）双向选择原则招聘是一个双向选择的过程。企业要选择能够胜任某岗位工作，为企业创造价值的员工，而个人则是在寻找一份报酬公平，能够体现其个人价值的工作。双向选择能够实现人力资源的最优配置。（五）效益最佳原则招聘的效益是指投入与产出的关系。所谓效益最佳原则是指投入最少的招聘成本获取适合职位的最佳人选。第二节招聘的基本程序

招聘途径招聘录用

招聘评估

招聘过程

招聘内容

招聘政策微软的招聘程序

进入微软公司需经历一次笔试、两次（四轮）面试：一.笔试考查个人知识面（20%）、编程能力（50%）和智力（30%）二.面试（一）

1.第一轮：三位软件工程师进行全方位的考察

2.第二轮：一位资深软件工程师的考察

3.第三轮：外方人员进行英语测试（听与说）三.面试（二）微软分公司老总和应聘者的直接对话人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率一、招聘过程2023/2/532一、招聘过程（一）确定职位空缺

根据企业的人力资源规划，在掌握有关各类人员的需求信息、明确哪些职位空缺的情况后，人力资源管理部门要考虑招聘是否是最好的方法。因为除了招聘，企业还可以通过以下方式解决问题：

现有人员加班工作流程重新设计非核心业务外包

2023/2/533一、招聘过程（二）编制招聘计划

招聘计划包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。需要计算投入——产出的比例。投入是指全部应聘者的数量，而产出则是招聘结束后最终到企业报到的人数。1、招募规模——招募甄选金字塔

确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作。招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，也不在于在所有的合格应聘者当中进行准确的筛选，而是两者的有效结合。2、招聘的范围：

组织确定招聘范围的总原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。

考虑两个因素:——一是空缺职位的类型：一般来说，层次较高或性质比较特殊的职位，需要在较大的范围内进行招聘;而层次较低或比较普通的职位，在较小的范围内进行招聘即可。——二是当地劳动力市场状况：如果当地的劳动力市场比较紧张，相关职位的人员供给比较少，招聘的范围就要扩大;相反，当劳动力市场比较宽松时，在本地进行招聘就可以满足需求。3、招聘时间招聘时间计划的最常用方法是时间流失数据法(TimeLapsData,TLD)。——该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔可以确定招聘的时间。——要考虑两个因素:整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就要越早。估算招聘时间3.招聘的时间内容天数收到个人简历到发出面试通知5天发出面试通知到面试6天面试到提供工作4天提供工作到接受提供的工作7天接受工作到实际开始工作21天总时间43天4、招聘质量评价不同招募来源质量的方法是计算并比较每一招募来源的产出率和成本。产出率：应聘者从企业招募和甄选程序中的一个阶段成功地进入下一阶段的比例。成本：每雇用一位员工所需支付的管理成本与时间成本。

招募金字塔

120020015010050招募所引来的求职者（6：1）接到面试通知者（4：3）实际接受面试者（3：2）接到录用通知者（2：1）新雇用人员——5种招募来源的假设产出率以及单位雇用成本

各项指标

招募来源地区大学名牌大学员工推荐报刊广告猎头公司吸引求职简历数量接受面试求职人数产出率合格求职人数产出率接受工作求职人数产出率累积产出率

成本单位雇用成本

20017587%10057%9090%90/20045%$30000$33340010025%9595%1011%10/4003%$50000$5000504590%4089%3588%35/5070%$15000$42850040080%3512%2550%25/5005%$20000$8002020100%1995%1579%15/2075%$90000$60005、招聘分工

招募活动是一个需要直线部门和职能部门加强合作的领域：

人力资源管理人员需要了解一些有关主管的做事风格以及工作群体成员的行为方式等情况。人力资源管理人员还应当到工作现场去做些访谈，同监督人员审查一下工作说明书，确保工作本身发生的变化已经在说明书中体现出来了。主管人员可以就新员工所应当具备的技术和天赋等情况提供一些更为深入的信息。

用

人

部

门人

力

资

源

部

门1、招聘计划的制定与审批；3、招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；4．应聘者初选，确定参加面试的人员名单；

1．招聘信息的发布；2．应聘者申请登记，资格审查；

5．通知参加面试的人员；7．负责面试、考试工作；

6．面试、考试工作的组织；8．个人资料的核实、人员体检；

9．录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；12．正式录用决策；14．员工培训决策；16．录用员工的绩效评估与招聘评估；17．人力资源规划修订。10．试用合同的签订；11．试用人员报到及生活方面安置；13．正式合同的签订；15．员工培训服务；16．录用员工的绩效评估与招聘评估；17．人力资源规划的修订。一、招聘过程

（三）制定招聘策略1、市场领袖薪酬策略向员工支付比现有市场通行工资水平更高工资的公司在招募方面就具有一种独特的优势。可以弥补工作本身所带有的一些不那么令人满意的特征－如夜间轮班；报酬形式：不仅是工资，不少企业还采取分红和股票期权计划2、内部有效晋升策略求职者在选择职业或变换工作时，非常重视企业是否具有内部晋升政策，因此，企业要吸引人才必须为内部员工提供充分的个人发展和晋升空间。当企业出现职位空缺时，应首先考虑由企业内部选拔晋升而不是从外部招聘，以形成“晋升阶梯”。3、职业安全与保障政策企业实行“自由雇佣政策”还是“正当雇佣政策”对求职者的影响是不同的。求职者普遍认为制定正当雇用政策的企业比实行自由雇佣政策的企业更具吸引力。自由雇用政策——指雇佣关系一般没有确定期限，任何一方随时终止雇用关系，且并不因此而承担法律责任。正当雇用政策——指组织的雇佣和解雇必须遵循一定的程序进行，明确规定雇员可以采取哪些措施来应对组织的解聘决定。4、自身形象宣传策略具有良好公众形象的企业，求职者会容易认同和接纳其企业文化，所以企业的公众形象、形象建设和形象宣传都会对招募过程产生影响。公司作为理想工作场所、工作本身的挑战性和职责等信息可以通过广告传递给求职者和公众。招募广告往往是提升公司形象的好机会。2023/2/547一、招聘过程（四）人员的筛选和评价

筛选候选人是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将不合乎职位要求的求职者排除掉，最终选拔出最符合企业要求的人员。

——职位说明书是筛选的基础。2023/2/548一、招聘过程（五）录用与试用对经过筛选合格的求职者，应做出录用决策。对决定录用的人员，在签订劳动合同以后，要有3-6个月的试用期。如果试用合格，试用期满便按劳动合同规定享有正式合同工的权利和责任。

2023/2/549一、招聘过程（六）招聘评估

招聘评估主要从人员数量、质量、招聘效率等方面来进行，包括招聘成本和效益评估以及招聘工作评估两项内容。如果成本低、录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。（一）录用人员的评估

1)录用人员的数量2)录用人员的质量3)录用人员的应聘情况（二）录用活动的评估1）招聘计划的完成情况;2）招聘过程的总结;3）本次招聘工作的经验和问题;4）提高招聘工作效率的措施.5）提交总结报告.招聘评价指标体系下列指标可以用来评估成本效用：总成本效用=录用人数/招聘总成本招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本——影响求职者接受一项工作之决策的因素1.替代性的工作机会

机会数量。机会的吸引力。2.企业的吸引力

薪金。津贴。提升机会。地理位置的称心程度。组织声誉。3.工作的吸引力

工作性质。工作日程。同事的友好程度。监督的性质。4.招聘活动

传达给候选人的信息。候选人被招聘的方式。第三节招聘的基本方式

内部招聘

外部招聘内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性一、两种招聘途径的比较二、内部招聘1、内部招聘的途径

（1）

内部晋升（2）

工作调动（3）

岗位轮换（4）

岗位竞聘2、内部招聘的流程:

（1）发布竞聘公告（2）对“申请池”进行初步筛选（3）组织“文化考试”或“技能考试”及其他测试（4）情景模拟考试（5）组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”（6）按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业运作的决策会议上作出决策（7）公布决策，宣布任命用什么样的人——韦尔奇框架韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力两项指标对企业员工进行分类的图表，人称“韦尔奇框架”。

个人能力强文化亲和力弱个人能力强文化亲和力强个人能力弱文化亲和力弱个人能力弱文化亲和力强文化亲和力能力ⅠⅡⅢⅣ强弱强弱韦尔奇活力曲线Top20%-----4E:energy(精力）,energize（激励）,edge（决断力）,execute（实施力）Thevital70%-----企业员工的主体，他们的表现十分关键，应花较多的时间在他们身上。Bottom10%-----不能胜任工作，反而会打击别人，要淘汰。三、外部招聘1、外部招聘的途径

（1）、广告（2）、招聘会（3）、猎头公司（4）、互联网招聘

（5）、校园招聘媒体种类优点缺点电视、广播

1.“强入式”信息传播

2.发掘“跳槽”欲望

3.兼做企业广告1.昂贵2.短暂3.传播的盲目性报纸

1.广告大小有选择余地

2.可限定招聘区域

1.容易被人忽略

2.没有特定的读者群杂志

1.保存期长，可不断重读

2.广告大小弹性可变

3.专业性杂志，可将信息

传递到特定的职业区域1.难以在短时间里达到招聘效果2.地域界限小网络

1.图文效果优越

2.传递速度快

3.可统计浏览人数1.信息过多容易被忽略2.需上网条件——各类招聘广告媒体比较2、外部招聘的流程:（1）、初步筛选（2）、初步面试（3）、能力测试（4）、诊断性面试（5）、