人力资源管理：第九章 绩效管理

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第九章

绩效管理教学内容：工作绩效考核概述、绩效考核体系设计、绩效考核方法、绩效考核的控制

教学重点：绩效考核体系设计、绩效考核方法

教学难点：绩效考核体系设计、绩效考核方法的应用LOGO2

案例1：“匆匆过客”般的绩效评估M公司开始了一年一度的绩效评估，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发给各个部门的经理，各部门的经理则需要在规定时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表格中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到现定工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。案例2：亚太公司的绩效评估又到年终绩效评估的时候了。由于公司去年采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾。因此，今年为了避免重演去年的悲剧，公司决定采用背靠背的打分方式。即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。案例2：亚太公司的绩效评估这几天业务3部的办公室气氛跟往常有点不大一样：

一向比较吟持、冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容；平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到办公室；

老张心想：我在这里资格最老，这么多年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。现在的年轻人，书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我这样的老业务员。王经理要是比较有头脑的话，一定不会亏待我的；案例2：亚太公司的绩效评估这几天业务3部的办公室气氛跟往常有点不大一样：

4.小刘暗自想：我可是正经名牌大学毕业的，在这里我的能力最强。去年把我评为先进，那帮老家伙们很不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢？5.老吴心里琢磨：那天王经理说了句“现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真是青出于蓝而胜于蓝啊”！看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少？6.小郭心想：经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我当众给她提了条意见她还耿耿于怀呢。看来今年我算倒霉了。

案例3：强迫分布的结果N公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。由于N公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。案例3：强迫分布的结果结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己可能就成了E等的牺牲品。——现实中的绩效评估——案例1：“匆匆过客”般的绩效评估案例2：业绩、苦劳与奖金案例3：强迫分布的结果

——绩效评估出了什么问题？

结果与初衷明显相悖

——人们为什么不喜欢绩效评估？

评价者与被评价者的焦虑、压力

——解决问题的最好途径在哪里？

目的明确、程序科学、方法正确

第一节绩效管理概述

一、绩效的涵义1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。

----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；----对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。----员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。

投入转换（过程）产出个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效2.绩效的特点（1）绩效的多因性

员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。

P=f(M，A，E)P(performance)——绩效M(motivation)——激励A(ability)——能力E(environment)——环境2.绩效的特点

（2）绩效的多维性

工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。----例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。-----一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。

员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。

理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。2.绩效的特点

（3）绩效的动态性二、绩效管理的含义指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。——激励型绩效管理（适用于成长期企业）——管控型绩效管理（适用于成熟期企业）三、绩效管理的作用1.促进企业和个人绩效的提升2.促进管理流程和业务流程的优化3.保证组织战略目标的实现4.实现人力资源管理决策的科学合理5.有助于提高员工的满意度管理者为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理第二节绩效管理过程计划准备阶段考核实施阶段绩效反馈阶段结果运用阶段沟通辅导阶段绩效管理过程示意图一、绩效管理的典型模式二、绩效管理的误区1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

绩效管理中的角色二、绩效考核中的误区2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

——绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。

中国——考核；英美——考绩；法国——鉴定；日本——勤务评定；港台——绩效评估，绩效考评二、绩效考核中的误区2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病绩效考核与绩效管理的比较过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理

一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺

伴随着管理活动的全过程绩效考核

管理过程中的局部环节和手段

侧重于判断和评估，强调事后的评价

只出现在特定的时期绩效考核与绩效管理的比较二、绩效考核中的误区2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病绩效考核与绩效管理的比较——结论——

绩效管理的重要组成部分是绩效考核。成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。

有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。二、绩效考核中的误区3、偏重考核，忽视绩效计划制订环节的工作——绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据——科学合理的绩效计划能保证组织、部门目标的贯彻实施——绩效计划为员工提供了努力的方向和目标二、绩效考核中的误区4、轻视或忽略绩效辅导沟通的作用——有助于管理者掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效——有助于管理者对员工工作进行评价和辅导支持——有助于及时对绩效计划进行调整二、绩效考核中的误区5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用有效绩效标准的特征：（1）标准是具体可衡量的(5）标准是可以达到的（2）标准是为人所共知的(6）标准是有时间限制的（3）标准是经过协商而制定的(7）标准是有意义的；

(4）标准是基于工作而非基于工作者(8）标准是可以改变的；

二、绩效考核中的误区6、忽略绩效考核的导向作用——以素质技能为导向的绩效考核——以行动表现为导向的绩效考核——以工作结果为导向的绩效考核——以素质技能为导向的绩效考核主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。

它着眼于“这个人怎么样?”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理人员的考评中常用。——以行动表现为导向的绩效考核

适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。

----它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。——以工作结果为导向的绩效考核这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。

----它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。二、绩效考核中的误区7、过于注重结果而忽略过程控制三、绩效管理的环节阶段一：计划准备阶段阶段二：沟通辅导阶段阶段三：考核实施阶段阶段四：绩效反馈阶段阶段五：结果运用阶段四、绩效管理实施的核心——绩效沟通1、绩效沟通的目的2、绩效沟通的内容3、绩效沟通的方式4、辅导与咨询5、收集绩效信息阶段五、绩效管理的重要工具——绩效考评（一）绩效考评的概念

是指对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。五、绩效管理的重要工具——绩效考评（二）绩效考评的种类1、按考评时间划分——定期常规考评——不定期特别考评五、绩效管理的重要工具——绩效考评（二）绩效考评的种类2、按考评内容划分——特征导向型——行业导向型——结果导向型五、绩效管理的重要工具——绩效考评（二）绩效考评的种类3、按考评主体划分——上级考核——同级考核——下级考核——客户考核——自我考核五、绩效管理的重要工具——绩效考评（二）绩效考评的种类4、按考评用途划分

可分为例行考评、晋升与免职考评、升级考评、奖惩考评、调职考评、职称考评、培训考评等5、按考评方法划分客观考评方法、主观考评方法6、按考评结果的表现形式划分定性考评、定量考评五、绩效管理的重要工具——绩效考评（三）绩效考评的原则1、公平原则5、结合奖惩原则2、严格原则6、客观考评原则3、单头考评原则

7、反馈原则4、结果公开原则8、差别原则第三节绩效考评的方法一、图尺度评价法六、行为锚定等级评价法二、交替排序法七、目标管理法三、配对比较法八、关键绩效指标四、强制正态分布法九、平衡计分卡五、关键事件法十、360度绩效考评方法分类具体方法比较法排序比较法、强制分布法配对比较法量表法评级量表法、行为锚定评价法行为观察量表法特征法图评价尺度法、混合标准尺度法行为法关键事件法、组织行为修正法评价中心法结果法目标管理法、生产率衡量与评价系统法——主要绩效管理方法57

一、图尺度评价法图尺度评价法（graphicratingscale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。具体操作方法在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。60

例子：图评价尺度法评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321团队合作54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力5432161

二、交替排序法原因：人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。步骤：首先在所有员工中挑选出最好的，然后挑选出最差的，再对余下的员工重复这一步骤。直到所有员工排列完毕。表交替排序法的绩效评价等级

交替排序法的工作绩效评价等级

评价所依据的要素：

说明：针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第10格中。然后将次最好的员工姓名排列在第2格中，将次最差的员工姓名排列在第9格中。依次交替进行，直到所有的员工都被列出。

评价等级最高的员工

1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.

评价等级最低的员工

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三、配对比较法

配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

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配对比较法举例1：比较对象ABCDE优于他人的次数排序A----05B++++41C+-++32D+---14E+--+23被评价者比较对象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-被评价者比较对象甲乙丙丁戊甲----乙+-++丙++-+丁+-+-戊+--+就“工作态度”这一评价要素所做的比较

就“创造性”这一评价要素所做的比较

配对比较法举例2：66

四、强制正态分布法强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”。该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

例如：要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。

等级优秀10%良好20%中等40%较差20%最差10%姓名张××………

王××………

李××………

吴××………

赵××………

强制正态分布法的优缺点

强制正态分布法优点：

1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。强制正态分布法缺点：

1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。69

五、关键事件法

(CriticalIncidentMethod,CIM)

它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。73

六、行为锚定评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，它是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法的步骤

（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。（2）建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。（3）对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。（4）对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。（5）建立最终的工作绩效评价体系。75

例子：行为锚定等级评价法评价指标：关心住宿学生指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应。评价等级最好较好好较差最差当学生面有难色时上前询问对方是否有问题需要一起讨论为住宿的学生提供一些关于所修课程的学习方法的建议发现住宿学生时上打招呼友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能跟踪解决问题批评住宿学生不能解决自己遇到的困难行为锚定等级评价法的优缺点

1．行为锚定法的优点

（1）工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。（2）行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。（3）能准确地为员工提供评估反馈。2．行为锚定法的缺点

（1）行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。（2）每个不同工作都必须有不同表格，不便于评估管理。（3）经验性的描述有时易出现偏差。77

五、绩效评价的方法—结果法

目标管理法要确定具体的、有一定难度的、客观的目标目标是可以用数量、质量等标准来衡量的设定的目标应该被管理人员和员工双方接受设定的目标应该与工作的需要和员工发展相关的目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果生产率衡量与评价系统法共同确定组织所希望生产哪些产出以及执行或达成何种活动或目标界定能够代表产出的指标有哪些确定所有绩效指标的总量建立一套反馈系统，来向员工提供他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息78

例子：某家电企业销售人员业绩评价表序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（%）1微波炉销量（台）1001501502电冰箱销量（台）6050833电视机销量（台）8075944新发展的批发客户（个）54805顾客抱怨（次数）21506销售分析报告（篇数）4410079

——如何评价绩效系统有效性战略一致性绩效管理系统引导与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效效度被衡量的绩效与实际绩效的吻合程度信度不同的人在同一时间或同一个人在不同时间对同一对象进行衡量的一致性程度可接受性运用绩效衡量系统的人是否接受明确性使员工明白公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求80

绩效评价方法的比较——方法战略一致性效度信度可接受性明确性比较法较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系如果等级评价比较仔细，则可能性会很高取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求很低特征法通常较差；要求管理者去建立两者之间的联系通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善通常较低；但可以通过对特性作出具体界定来改善较高；易于建立和使用很低81

绩效评价方法的比较（续）——方法战略一致性效度信度可接受性明确性行为法能达到较高水平通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化通常较高中等；难以建立，但是在使用的时候是很容易被接受的很高结果法很高通常较高；但是可能会受到污染或存在缺失较高；主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间较高；在衡量系统建立的过程中提出吸引被评价者参与与结果高度相关，但是与实现结果所必需的行为之间没有太多的七、目标管理法（MBO)所谓目标管理，就是指企业以预定最优最终的经营效果为总目标，使企业的各项管理工作都围绕实现总目标而统一协调活动，以实现企业全面综合管理的一种管理方法，著名的企管大师高德拉特称之为“简单而有效的常识管理”。“如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视”

——管理大师，彼得·杜拉克分公司目标集团公司各分目标:综合管理目标行政事务目标财务管理目标生产技术目标市场营销目标人事劳资目标审计管理目标集团经营战略方针集团经营战略目标集团经营年度目标实现利润上缴利润固定资产净值企业净资产人才培训资本金利润率成本费用利润率产品开发与技术改造安全生产考核分解分解考核目标管理的流程八、关键绩效指标（KPI)八、关键绩效指标（KPI)(一）关键绩效指标的特点与意义1、KPI的特点（1）KPI来自于对公司层战略目标的分解（2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量（3）KPI是对重点经营活动的衡量（4）KPI是由组织全员参与制订并认同的2、KPI的意义八、关键绩效指标（KPI)(二）关键绩效指标的操作过程1、建立评价指标体系2、设定评价标准3、审核关键绩效指标九、平衡计分卡360°考核法的使用（1）将被考评者置于考核中间；（2）针对不可量化的定性指标考核；（3）结合排序法、选择法、排除法使用。关键词：（1）直接接触考评者的人参与考核；（2）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。十、360度反馈绩效评价主体与客体360°绩效评估(全方位绩效评估)同级客户上级下级自己360度反馈在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等但是，也有一些公司斥巨资进行360度反馈，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张、员工相互猜疑等多种后遗症，这不仅造成了大量人力、财力损失，而且给公司带来了不利的后果。

360度反馈360度绩效评价过程·评价目的·评价形式·选择评价者·评价者培训·被评价者培训·指导者的评价·责任心·实施评价·信息整理·反馈报告·对反馈的应用·改进目标与行动计划·实时培训·追踪评价·对改进的再认识·增加其他的期望意识·工作行为的改进·减少争议与冲突·组织学习输入加工输出109

6、3600

评价

优点

从不同的角度来搜集绩效信息使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较

弊端费时管理者可能会发现并惩罚那些曾经提供了负面