管理学基础：5第五章 领导

管理学基础大连海事大学交通运输管理学院领导大连海事大学交通运输管理学院激励第一部分4小故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！5按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。——美国哈佛大学威廉·詹姆士教授6学习目标了解经济人、社会人、复杂人、自我实现人的假设了解人的需要、动机和行为掌握激励的本质及激励的过程掌握内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、ERG理论、麦克利兰的成就需要理论掌握过程型激励理论：期望理论、公平理论掌握行为改造型激励理论：强化理论、归因理论

一、人性的假设

二、人的需要、动机和行为

三、激励和激励过程第一节激励概述一、人性的假设激励第一节激励概述基本观点管理方式经济人假设人工作追求经济利益物质刺激严格监控社会人假设人还追求社会和心理因素重视人际关系重视参与自我实现人假设人工作追求自我实现鼓励贡献，自我控制复杂人假设人的需要多样且因条件变化权变管理人性假设理论：对人的本质属性的基本看法人性假设激励方式决定二、人的需要、动机和行为激励第一节激励概述需要行为动机导向引起环境

需要满足评价行为过程环境允许行为动机未满足的需要强化或强调需要

激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。三、激励与激励过程激励第一节激励概述1.激励的概念激发人们的动机，鼓励人们采取行动以满足其需要、同时实现组织目标的过程。调动积极性的心理过程激励过程目标改善环境刺激（内外诱因）

个体需求（欲求）动机

（行为动力）行为ⅠⅡⅢ三、激励与激励过程激励第一节激励概述2.激励的过程需求层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论公平理论期望理论

内容型激励理论

过程型激励理论

行为改造型激励理论强化理论归因理论第二节激励理论

杨森这几天一直很焦虑，因他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性的调动上他还能想出什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么”？。你能为他出点“点子”吗？人有什么样的需求？王力是一位部队专业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的。他觉得自己过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有理想的大，你能说出为什么吗？光有理想的力量够吗？AbrahamH.Maslow1904-1970马斯洛的需求层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要一、内容型激励理论激励第二节激励理论1.需求层次理论1943年美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要维持生存的衣、食、住等基本

生活条件的需求人身安全、职业安全

经济安全、情感安全等的需求获得友谊、接纳及归属的需求自尊和受人尊重的需求如：自信、权力、地位等个人潜能充分发挥的愿望挑战性、成就感等低层次高层次一、内容型激励理论激励第二节激励理论基本观点：（1）任何人都具有五种基本需要（与生俱来）。（2）需要分层次等级，低层次需要得到满足后，产生更高层次的需要。（3）一定时期只有一种需要发挥主导作用（主导需求）。一、内容型激励理论激励第二节激励理论1.需求层次理论马斯洛认为：五种需要之间是递进的，呈阶梯式逐级上升；一旦一个需要被满足，就会失去作为激励驱动力的作用；结论：人们在工作时要满足的需要是不同的；管理者要想激励他人，就必须要了解其处在哪个需要层次上，并重点满足这一层次或之上的需要。人的需要存在个体差异性。一、内容型激励理论激励第二节激励理论1.需求层次理论生存（Existence)――关系(Relatedness)――成长(Growth)理论基本观点：

(1)人具有三种需要且等级化生存需要相互关系需要成长需要（3）需要满足沿层级上升过程复杂：包含

“

满足——上进”模式、“挫折——退步”等模式。（2）有些需要是后天培养的一、内容型激励理论激励第二节激励理论2.阿尔德弗的ERG理论美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出：研究个人与工作的关系，有效的激励是让员工对所从事的工作满意。基本观点：（1）促使员工在工作中产生满意与不满的因素不同激励因素（产生满意）：与工作本身的性质有关,如成就感、工作本身、赞誉、责任感、工作中的进步等保健因素(导致不满)：与工作环境或条件有关，如公司政策、人际关系、监督方式、工作条件、工资等

一、内容型激励理论激励第二节激励理论3.双因素理论满意区域激励因素影响满意的水平激励因素成就、赏识、责任、晋升工作本身

个人成长保健因素不满意区域保健因素影响不满意的水平高度满意没有满意

没有不满意非常地不满意工作条件、报酬、安全、公司政策、、人际关系

地位、监督一、内容型激励理论激励第二节激励理论保健因素与激励因素（2）激励因素和保健因素彼此独立保健因素－与不满意、没有不满意有关的因素

激励因素－与满意、没有满意有关的因素双因素理论的应用：区分两种激励因素提供保健因素，然后使用激励因素一、内容型激励理论激励第二节激励理论3.双因素理论双因素理论与需求层次理论的比较美国著名心理学家大卫·麦克莱兰提出基本观点：（1）人的需要是后天形成的（2）人们具有三种需要权力需要归属需要成就需要一、内容型激励理论激励第二节激励理论4.成就需要理论影响和控制他人的欲望权力需要承担责任+竞争性、地位取向的工作归属需要建立良好人际关系的愿望合作环境+友谊+被接纳成就需要追求卓越、争取成功的需要个人责任+反馈+中等程度的风险一、内容型激励理论激励第二节激励理论4.成就需要理论基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持春节奖金——让员工过一个好年休假津贴——为员工报销休假的费用浮动奖金——当公司完成既定效益目标时发出销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励住房资助计划——公司拨出一定的数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自己的能力解决住房问题案例：IBM的薪酬制度医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其它保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每该的安全休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定节假日外，还有带薪年假、探亲假、婚假等员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游。案例：IBM的薪酬制度VictorVroom

期望理论认为，激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M=V×E

M（motivation）：激励力量

V（valence）：效价

E（expectancy）：期望值二、过程型激励理论激励第二节激励理论1.期望理论1964年美国心理学家维克托·H·弗鲁姆提出

个人被激励的程度取决于其主观认为目标的预期价值及其实现的可能性绩效奖励ABC

期望个体预计某种程度的努力将会得到的一定结果手段个体相信一定的绩效水平可获得组织奖赏的程度效价从工作中获得的奖赏对个体的重要程度努力目标二、过程型激励理论激励第二节激励理论1.期望理论选择激励手段（提高效价－－满足员工需要）设置适宜的目标实现期望值启示：二、过程型激励理论激励第二节激励理论2.公平理论

美国心理学家亚当斯提出主要研究报酬与激励的关系O--所得：薪水、赏识、利益、升职等I--投入：努力、经验、教育等A—当事人B－－参照对象（同事、同学、好友等）（O/I)A（O/I)B

决定激励程度的是人们得到的报酬与人们的投入的相对比较而不是绝对的比较，特别是影响激励的是一个人的报酬/投入比率与参照对象的报酬/投入比率的比较。二、过程型激励理论激励第二节激励理论2.公平理论当（O/I)A＝(O/I)B，个人感受是公平的被激励积极性高努力工作二、过程型激励理论激励第二节激励理论2.公平理论当（O/I)A

>或<

(O/I)B，个人感受是不公平的重新回到公平的办法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；（3）采取某种行为改变自己的付出或所得；（4）选择其他的参照对象进行比较；（5）离职。

亨利已经在数据系统公司工作了五个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意。

一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事安迪一起打高尔夫球。安迪告诉他，在他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员，起薪仅比亨利现在的工资少30美元。尽管亨利是个好脾气的人，但当他听到这一消息也不禁发火了。

利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的？埃德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图向亨利解释公司的处境：“亨利，编程分析员现在市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名合格的程序分析员。因此，我们只能这么做。”

亨利询问能否相应提高他的工资。埃德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向埃德华道了声：“打扰了!”便离开子他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。案例：亨利的烦恼？

美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出：如果人们作用于环境的结果，对自己有利或能满足自己的需要，这种行为出现的频率就会增加，称为强化刺激。当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消退。

强化的类型：强化正强化负强化相同行为会重复出现相同行为不太可能重复出现三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论1.强化理论三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论1.强化理论（1）人的行为是其所获刺激的函数基本观点：（2）强化物：个人行为的结果人们现在的行为结果影响其未来行为；通过强化手段，影响员工行为；强化手段分为四类：（1）正强化奖励符合组织目标的行为，以使其加强并重复出现物质奖励和精神奖励保持其间断性有效的方式三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论1.强化理论（2）负强化预告告知，使员工为避免不好结果而做正确的事（3）惩罚对令人不满的行为进行处罚（4）忽视给不希望发生的行为提供消极结果强化手段分为四类：三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论1.强化理论乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作是相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在他上任后的第二天，小张由于汽车出了故障，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”

第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛，厂领导决定要解决技术科的问题了。案例：乔科长是不是好科长？美国心理学家海德（Heider）首先提出的基本观点

人们对过去的成功或失败，有四种归因努力程度（相对不稳定的内因）能力大小（相对稳定的内因）任务难度（相对稳定的外因）运气和机会（相对不稳定的外因）三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论2.归因理论内因：个体控制范围之内的行为外因：迫于情境的压力而为之的行为独特性：个体在众多场合还是特定情境下表现行为众多场合（区别性低，内部归因）特定情境（区别性高，外部归因）一致性：每个人面对类似情境作出的反应相似反应（一致性高，外部归因）不同反应（一致性低，内部归因）一贯性：某人的行为是持久还是特例持久（一贯性高，内部归因）特例（一贯性低，外部归因）归因判断取决于三个因素三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论2.归因理论个体行为独特性一致性一贯性外因内因高低外因内因高低内因外因高低观察归因三、行为改造型激励理论激励第二节激励理论启示：管理者帮助下属寻找失败的原因（归因）激励其继续努力

物质激励：薪酬、奖金、股权等。精神激励榜样激励荣誉激励情感激励目标激励尊重激励职业发展激励…………二、激励的方法第六章激励第三节激励的原则和方法常用的激励方法BillHarrison今年57岁，在罗斯制造厂工作37年。他作为工资最高的技工至今已经工作20年了。Bill十分热衷于社交活动，对大多数的员工活动都饶有兴趣。他对人十分友善，尤其是年轻的员工，他们常常来向他咨询。他总是热情地帮助他们，而且有求必应。他从不在他们面前说任何有关公司的坏话。他的上司Alice认为，Bill的缺点之一，就是花太多时间同员工交流。这常常使得他的工作受到影响，同时更重要的是，这还影响了其他人的产量。每次Alice向Bill提出这个问题后，Bill只能好上一两天。不久后，Bill又会犯老毛病，打断别人来讲故事。

Alice想把Bill调到一个在工作时能有较少机会打扰别人的部门，但她不得不承认，她需要Bill的经验，特别是她想不出更合适的人选替代Bill。Bill的生活是无忧的。他有一栋漂亮的房子，住得很舒适。他的妻子是一个图书管理员，他们的两个孩子都已成家立业。Alice感觉到，Bill认为自己和这个公司一样德高望重，这不会影响到他，因为他感到如此满意和热爱他的工作。激励案例分析1、如果你是Alice，你将会怎样激励Bill

？2、假设Alice

可以调离Bill，你会建议她这样做吗？激励案例分析领导第二部分无数企业的实践证明，成功的管理者往往是组织群体中的领导者，他们对企业的生存和顺利成长具有深远的影响。领导水平的高低常常决定了组织的生死存亡。

秦朝末年，天下纷乱，军阀为了不同的利益相互混战。当时，赵王歇被秦军围困在巨鹿(今河北平乡西南)，请求楚怀王救援。而秦军强大，几乎没人敢前去迎战。项羽为报秦军杀父之仇主动请缨，楚怀王封项羽为上将军。项羽先派都将英有、蒲将军率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。然后，项羽率领主力渡河。渡过了河，项羽命令将士，每人带三天的干粮，把军队里做饭的锅碗全砸了，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了，并对将士们说：“咱们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”

项羽破釜沉舟的决心和勇气，对将士起了很大的鼓舞作用。楚军把秦军的军队包围起来，个个士气振奋，越打越勇。一个人抵得上十个秦兵，十个就可以抵上一百。经过九次激烈战斗，活捉了秦军首领王离，其他的秦军将士有被杀的，也有逃走，围困巨鹿的秦军就这样瓦解了。

案例1巨鹿之战要治理好天下，必须要有雅量。比如宋太宗，在这方面表现得就很突出。《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。

第二天上午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”案例2太宗忘事48学习目标※掌握领导的含义，领导与管理的区别※理解领导者的定义，解释管理者与领导者之间的区别与联系※

掌握领导者的权利与权威※

掌握领导的三个理论：特质理论、领导行为理论、领导权变理论

一、领导的基本概念领导第一节领导概述

领导是管理的重要职能，是指挥、激励和影响个人（或组织）实现组织目标的行动过程。领导的根本任务就是将独立的个人组织起来，实现组织的预定目标。

领导的含义拥有领导者和被领导者拥有权力具有影响力目的：实现组织目标1.领导的概念领导者

从事领导活动的人领导的内涵（leadership）传统观念▲职位▲权力现代管理理论▲激励▲引导▲影响

一、领导的基本概念领导第一节领导概述1.领导的概念领导第一节领导概述1.领导与管理

二、领导与管理的区别与联系领导属于管理职能领导侧重于对人的指挥和激励，更具有艺术性管理强调履行其职能，更具科学性管理者是被正式任命的领导者可以被任命的，也可以从群体中产生马克思·韦伯（MaxWeber，1864—1920）■权力是指“一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使他们通过集体行为，甚至是在他人反对的情况下，实现自己意志的可能性”亨利•法约尔（HenryFayol）■“权力是下达命令的力量和要求他人严格服从的权限。必须将管理者的政治权力和由智力、经验、道德价值、领导能力、过去的工作经历等等而形成的个人权力区分开来”领导第一节领导概述1.领导的权力

三、领导的权力和权威53知识的权力，因在某一领域所特有的专长而影响他人（信息和专业特长）由个人在组织中的职位决定（医生处方权；教师打分权；会计记账权）个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力（表扬；加薪；晋级；升迁；受重用）通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力（批评；撤职；降级；减薪；开除）由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从（政治家、企业家、体育和文艺明星。）领导权力法定权奖励权强制权个人影响权专长权■“权威”（auctoritas）---尊严、权力、力量■

《辞海》---“权威”指权力与威势■恩格斯《论权威》——“所谓权威，指把一部分人的意志强加给另一部分人，它是以服从为前提的。”■罗伯特·R.A.达尔《现代政治分析》——如果说Y承认X控制Y的合法性，X就对Y有权威；或者，如果Y承认有义务服从X，X对Y也有权威。★权力并不等同于权威，人们对领导行为的接受，主要是基于对合法性权威的肯定性的认同。领导第一节领导概述2.领导的权威

三、领导的权力和权威权力来源奖励权专长权强制权法定权个人影响权正式的权力（职权）非正式的权力（非职位）管理的基础领导的基础职权威信两个公司的CEO干得都很成功，但他们的个性截然不同。

脾气直率，穿着讲究，在商业场合引人注目。性格开朗，思维活跃，喜欢突破条条框框。不怕竞争，一心把企业做大做强，对周围的人很有感召力。外表随和，为人低调，做事从不声张。

开会时乐于倾听下属的意见，别人打断她的话也没关系。

做事有条不紊，该拿主意时，她能一锤定音。

讨论：“你更喜欢谁？”

一个人锋芒毕露，另一个人以柔克刚，你更倾向于哪种风格？关于领导有效性的理论领导理论领导特质理论研究领导的品行、素质、修养，目的主要是说明好的领导者应具备怎样的素质。领导行为理论分析领导行为和领导风格对其组织成员的影响，找出所谓最佳的领导行为和风格。领导权变理论研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，说明在什么情况下，哪种领导方式才是最好。有效性：取决于领导者的个人特质。研究结果：各种优秀领导者的图像。有效性:取决于领导行为和风格。研究结果：各种最佳的领导行为和风格。有效性:取决于领导者、被领导者和环境的影响。研究结果：各种领导行为权变模型。第二节领导理论第二节领导理论■传统特性理论—领导者所具有的特性是天生的。是由遗传因素决定的■现代特性理论—领导者的特性和品质是在实践中形成的，可是通过教育训练培养的领导第二节领导理论

一、领导特质理论1生理或个人背景特征2个性或能力特征3任务或社会特性活跃性或精力决断能力成功欲教育程度优势责任心社会地位自立或独创性主动自信毅力管理能力任务导向流畅的表达力合作性社会认知能力善于交际适应性早期研究总结的领导者的重要特质领导第二节领导理论

一、领导特质理论领导特质1、成就需要强烈2、干劲大，工作积极努力3、用积极的态度对待上级4、组织能力强5、判断力强6、自信心强7、思维敏捷，富有进取心8、竭力避免失败，不断接受新的任务9、讲求实际，重视现在10、眼睛向上，亲近上级疏远下级11、对父母没有情感上的牵扯，一般不住在一起12、忠于组织，忠于职守1949年，法约尔归纳领导者12种特质领导第二节领导理论

一、领导特质理论1.亨利.法约尔要善于处理和利用自己的时间注重贡献，确定自己的努力方向善于发现和用人之所长能分清工作的主次能作有效地决策领导第二节领导理论

一、领导特质理论2.彼得.德鲁克鲍莫尔十大条件论重要特征重要性价值个性特征非常重要10076646362615447督察能力（A）事业心、成就欲（M）才智（A）自我实现欲（M）自信（P）决断能力（P）对安全保障的需要（M）与下属关系（P）次重要3420105首创精神（A）金钱报酬（M）权力需求（M）成熟程度（P）最不重要0性别（P）（1）合作精神（2）决策能力（3）组织能力（4）精于授权（5）善于应变（6）敢于创新（7）勇于负责（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德高尚威廉·杰克·鲍莫尔

(WilliamJackBaumol)

领导第二节领导理论

一、领导特质理论3.威廉.鲍莫尔进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神 领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任 诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义领导者的六项基本特质领导第二节领导理论

一、领导特质理论1945年，美国俄亥俄州大学工商企业研究所开展一项关于领导问题的调查领导第二节领导理论

二、领导行为理论1.四分图理论两个因素IVIIIIII抓组织低高高关心人抓组织关心人以工作为中心以人际关系为中心四类领导行为领导第二节领导理论

二、领导行为理论1.四分图理论结论两方面都高的领导者，领导有效性高

I高组织低关心人

IV低组织低关心人

II高组织高关心人

III低组织高关心人

低抓组织高

高关心人低有效的领导者更重视上下级的相互沟通、信任与合作更重视组织任务和组织的规章制度领导第二节领导理论

二、领导行为理论2.管理方格理论

管理方格理论美国著名的行为科学家布莱克(R．Blake)和莫顿(J．s．Mouton)于1964年发表了《管理方格》;

管理方格:使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，得出五种最重要的不同的管理风格。TheManagerialGrid1,99,95,51,19,1123456789123456789关心生产低高关心人低高任务型管理追求工作绩效，使人的因素干预降到最低程度贫乏型管理以最低限度的努力完成必需的工作，从而维持组织成员的身份俱乐部型管理注重对职工体谅和支持，创造了一个舒适和睦的组织氛围团队型管理工作由具有奉献精神的员工完成，组织目标和个人目标有效结合，形成共同利益关系。中间型管理在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡领导第二节领导理论

二、领导行为理论3.利克特的四种管理方式领导行为分为四种基本类型密执安大学利克特教授提出：决策权信任度激励措施沟通方式专制一权威式高层很少惩罚自上而下开明一权威式有限授予有限奖惩结合有限自下而上协商式下属对特定问题参与决策大部分奖赏为主双向群体参与式下放充分内在多渠道领导第二节领导理论

二、领导行为理论3.利克特的四种管理方式1.利克特突出强调“参与管理”的重要性2.归因于高程度参与和高程度相互支持3.利克特主张：采取专制-权威式、开明-权威式的领导方式应向协商式和群体参与式转变结论：

领导作风理论

1939年美国艾奥瓦大学著名心理学家勒温（KurtLewin）提出的。他以权力定位为基本变量，把领导者的工作作风分为：

专制作风、民主作风、放任自流作风实行多数裁定的原则家长式作风没有领导的讨论专制（权力定位于领导）

民主（权力定位于集体）放任自流（权力定位于个人）领导第二节领导理论

二、领导行为理论管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化E=f(L·F·S)式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。◆领导行为应随环境因素的变化而变化。领导第二节领导理论

三、领导权变理论领导第二节领导理论

三、领导权变理论1.费德勒的权变模型1、领导风格－－稳定不变的因素关系导向型(LPC值高)---关注与下属的人际关系任务导向型(LPC值低)---关注工作进展情况LPC-LeastPreferredCoworker最难共事者1951年Fiedler提出：任何领导类型都可能有效，也可能无效，关键在于它是否与环境相互适应。领导第二节领导理论

三、领导权变理论1.费德勒的权变模型2、情景因素(决定领导的有效性)领导者——成员关系任务结构职位权力工作的程序化、明确化程度职位赋予权力的明确性、充分度领导得到下属的拥护、信任、支持■费德勒从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间关系着手进行研究■经过15年的调查实验，提出了“有效领导的权变模式”，——费德勒模型■他认为：任何领导形态均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷领导第二节领导理论

三、领导权变理论1.费德勒的权变模型快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——l2345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备

菲德勒的LPC问卷

好明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强职位权力任务结构上下级关系好好好差差差差弱强弱强弱强弱关系导向任务导向LPCIIIIIIIVVVIVIIVIII最有利最不利中等有利领导第二节领导理论

三、领导权变理论1.费德勒的权变模型在最有利（I，II，III）和最不利的情景下（VIII）

任务导向型领导方式最有效在中等有利的情景下（IV，V，VI和VII）

关系导向型领导方式效果最好领导第二节领导理论

三、领导权变理论1.费德勒的权变模型■菲德勒认为：领导风格是与生俱来的，不可能改变你的风格去适应变化的情境。

因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应环境。（2）改变情境以适应领导者。

菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。领导第二节领导理论

三、领导权变理论1.费德勒的权变模型■（1）明确下属试图从他们的工作和组织中所要得到的报酬■（2）对高绩效和完成目标的下属，用他们所需要的报酬奖励他们■（3）明确下属达到目标的途径，消除任何影响高绩效的障碍，并对下属的能力表示出信心★豪斯强调，领导者的责