2023年MBA面试必备商务常识之领导的艺术

MBA面试必备商务常识之领导的艺术领导是管理工作过程中的一项重要又具有独特性的职能，领导工作具有人与人互动的性质。领导者通过指挥、协调、激励等一系列活动，促使组织员工更有效地实现组织目的。

为什么组织需要领导的协调呢？

管理活动是围绕组织的目的展开的，而组织的目的需要通过许多人的集体活动才干实现。即使组织制定了目的，但由于组织中的成员对目的的理解、对技术的掌握和对客观情况的结识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而有所不同，人们在思想结识上发生分歧、在行动上出现偏离目的的现象都是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目的前进。

组织中的领导如何进行指挥？

在组织的集体活动中，领导者不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目的。拿破仑?波拿巴曾说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”我国也有俗语言道：“干部，干部，先走一步。”这些都说明，领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目的而努力，才干真正起到指挥的作用。

领导与管理的区别

从定义来看，领导与管理有不少相似之处，都是在组织中开展活动，其活动的方向是为了实现组织的目的等等。但是，两者也有明显的差别。从本质上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属发号施令的行为。领导却更多的是靠自身魅力而形成的影响力，引导下属为实现目的而努力的过程。

两者的差异重要在于其作用的基础不同。因此，在组织中，当一个人仅仅运用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才也许既是管理者，同时又是领导者。显然，卓越的领导能力是成为有效的管理者的重要条件之一。

领导者权力的构成

简朴地说，权力是一个人所具有的施加于别人的控制力。权利的构成重要有两个方向：

1)、来自于职位的权力

这种权力是由上级和组织所赋予的，并有法律、制度文明规定，故称为制度权。制度权不依任职者的变动而变动。有：强制权，指可施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等处罚性措施的权力，所以也称作处罚权或处罚权。奖励权，指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力，通称奖励权。法定权，指组织内各管理职位所固定的法定的、正式的权力。

2)、来自于领导者个人的权力

这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。有：个人影响权，也叫模范权，个人感召权，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。专长权，指具有某些专门知识，特殊技能或知识。一个人以其知识和经验使你不得不尊重他，你就会在一些问题上服从于他的判断和决定。

3)、管理启示：

一个优秀的、成功的领导者要重要两点：一是正式的权力和非正式的权力不可或缺。二是要重视发挥、哺育自己的个人影响权和专长权。因此，可以这么说，领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。

而作为领导者就是要想方设法来满足追随者的规定、意愿和需要。领导方式的基本类型

现实中的领导行为会表现出各种不同的方式或风格。那么，究竟具有哪些领导方式，哪一种的效果更好？1)基于权力运用的领导风格类型：

在管理实践中，不同的领导者或同一领导者在不同的工作情境下倾向于采用某种特定的领导风格，这往往是与他们对权力的运用方式不同有关。下面介绍此方面相关联的两位学者的研究。

(1).勒温理论

专制式：亦称专权式，独裁式。从字面上就可理解把握这种领导方式的本质：独自裁决，一个人说了算。这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并规定下属不容置疑地遵从其命令。

民主式：即协商、共同行使权力。在民主式领导风格下，领导者在采用行动方案或作出决策之前会积极听取下级意见，或者吸取下级人员参与决策制定。

放任式：很少用权，下属高度自主独立。放任式领导者的重要特点是很少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达成放任自流和行为主线不受约束的限度。

注意：专制式、民主式、放任式三种领导方式并无绝对的优劣之分，他们各自有其合用的情况、环境，如专制式领导，有助于保证命令的统一，决策迅速。在关键时刻，特别是没有时间允许你征求下属意见时，“该出手时就出手”(如消防队长在救火现场能不能召开民主会，由大家讨论救火方案)。

(2)、利克特的四种领导方式

利克特是美国密歇根大学的管理学专家，他和同事以几百个组织机构作为研究对象，发现了各种各样的领导方式可以作归纳，大体可有四个基本模式，即专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式。

专制权威式：采用这种领导方式的领导者非常专制，决策权仅仅限于最高层，对下属很少信任，激励也重要是采用处罚的方法，沟通采用自上而下的方式。

开明权威式：采用这种领导方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采用奖赏和处罚并用的激励方法，有一定限度的自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握着控制权。

协商式：这种方式的领导者对下属抱有相称大但并不完全的信任，重要采用奖赏方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和重要政策的同时，允许下属部门对具体问题做出决策，并在某些情况下进行协商。

群体参与式：采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充足的信心与责任，积极采纳下属的意见，更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织做出决策。

第四模式最有效，高出10%-40%的生产效率，调动内在动机，单纯依靠奖惩分明的领导方式看来已通过时，民主参与管理这在西方欧美的公司中已经相称普遍了。这是基于权力如何使用的角度来划分的两类领导方式。

(2)基于态度和行为倾向的领导风格分类

从领导者关心的角度来分，即是关心任务还是关心人员来划分领导者风格。

关心任务式：以任务为中心(或关心任务式)的领导风格.这种类型的领导者最为关心工作任务的完毕,他们总是把工作任务放在首位,而对人际关系却不甚关心,有时为了完毕任务甚至不惜损害与上下左右的关系.这类领导者也许运用自己法定的决策制定权和进行奖赏或处罚的权力，命令下属去做某项工作并指挥他们做好这项工作，同时还也许密切注视和掌握下属工作的进程及其工作中的表现。因此，以工作任务为中心的领导者往往在实际领导行为中表现为是前述的专制式。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会减少组织成员的满意度和影响群体团结。

关心人员式：这一类型的领导者把重要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和互相之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。这类领导者与其说是通过对下属行动的指示命令，还不如说是通过指向(指明努力的方向)来使下属人员完毕预期的目的。他们尊重、体谅、关心和支持其下属，通过建立良好的人际关系去推动工作任务的完毕。这种领导风格可以提高组织成员的满意限度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者表现出关心体谅下属未必就能保证工作效率会自然地得到提高。领导生命周期理论情景领导理论是一个得到广泛推崇的领导模型，这是一个重视下属的权变理论，常被用来作为重要的培训手段而应用。

“成熟度”作为影响领导方式有效性的权变因素，在这里指的是下属对自己直接行为负责任的能力和意愿。它涉及两项要素：

i.工作成熟度，即一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完毕自己的工作任务而不需别人的协助或指导。

ii.心理成熟度，一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们重要靠自身内在动机激励。

情景领导模型与菲德勒的模型划分同样，同样使用了两个领导维度：任务取向和关系取向，从而组合成以下四种具体的领导方式：

命令式(高工作、低关系)：合用于下属成熟度低的情况。即下属既不乐意也无能力执行某任务，因此，他们既不能胜任工作又不能胜任。对这种成熟度低的下属，领导者可以采用单向沟通形式，责令下属执行工作任务。

说服式(高工作、高关系)：合用于下属较不成熟的情况。即下属乐意从事必要的工作任务、并担负起工作责任，但目前尚缺少足够的技能。这时，领导者应同时提供指导性的行为与支持性的行为。说服下属接受他所决定的工作任务和工作方法，同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。

参与式(高关系、低工作)：合用于下属比较成熟的情况。下属的工作能力强但工作意愿比较低。这时，领导者应当通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充足的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。领导者的重要角色是提供便利条件与沟通。

授权型(低工作、低关系)：合用于下属高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导者可赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督的作用。

可见，当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不仅可以逐渐减少对活动的控制，还可以逐渐减少关系行为：第一阶段(M1)下属需要得到明确而具体的指导。第二阶段(M2)，领导者需要采用高任务—高关系行为，高任务行为可以填补下属能力的缺陷；高关系行为则试图在心理上使下属领略领导者的意图。第三阶段(M3)，领导者运用激励原理，采用支持性、非指导性的参与风格可获得良好结果。第四阶段(M4)，领导者务须做太多的事情，由于下属即乐意又有能力担负责任。影响领导有效性的环境因素

(1)领导者与下属之间的关系

简朴地说就是领导者得到被领导者拥护和支持的限度。(下属爱戴、信任你的限度，乐于追随你的限度)

(2)任务结构

指的是下属从事的工作或任务的明确性。张三你这个工作应当完毕到哪种限度，哪些任务是你要负责的，清清楚楚，这样的任务结构叫做高度结构化的，作用就是工作的质量比较容易控制，也能确切地安排下属的工作。

(3)职位权力

指一个组织赋予领导者正式职位所拥有的权力，以及权力是否明确、充足。菲德勒认为一个有了明确和相称大职位权力的领导者与没有这种权力的领导者相比，前者更容易懂得下属的追随。

人的行为基本模式

领导者要调动全体组织成员的积极性、积极性和充足发挥其发明性，实现组织的目的，以自身的模范行为影响人们的行为，一方面必须对人们的基本行为模式有所了解。必须知道人们在什么时候会做什么事，为什么会做这事。

通俗地说，激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充足地发挥出来；从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所盼望的目的表现出积极积极的、符合规定的工作行为。行为动机的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部提供的诱因和刺激。所以，管理者在激励员工过程中，一方面要提供这种诱因或刺激，从而在一定限度上影响个人的需要和动机，最终使其产生所盼望的行为。同时，所提供的诱因是否具有吸引力，是决定激励方案有效性的前提，这规定管理者借助有关各种需要之内容和性质的研究成果，回答组织内员工努力工作的因素和因素，从而在对动机有清楚的理解基础上，制定本组织的激励方案。

另一方面，真正切实有效的激励，规定管理者了解动机是如何转化为其实现目的的特定行为、以及该行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他的后续行为。这种现象表白，有效的管理者不仅要了解员工在组织中工作的动机是如何形成和得到激发的，更需要了解其动机向特定行为转化过程中的各方面心理因素及相应的激励措施和对策。需要层次理论

这个理论由美国著名的人本主义哲学家、心理学家马斯洛1943年第一次提出的，这个理论是应用最普遍、最重要的激励理论之一。

心理学家马斯洛提出的需要层次理论，涉及如下几个基本观点：

(1)人的需要分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。

(2)未满足的需要影响人的行为，已满足的需要不起激励作用。

(3)五种需要并非并列，而是由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次的需要获得满足以后，下一级需要就会占据主导地位，成为驱动其行为的重要动力。在较低层次的需要未获得满足以前，较高层次的需要不会成为人们的主导需要。

(4)人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。

对该理论的评价：

1.马斯洛的需要层次理论提出后得到了普遍的重视。该理论简朴明了，易于理解，也符合人类动机形成的基本规律。就像俗语“人往高出走，水往低处流”说的，人类具有不断追求更高层次需要的愿望。

2.对需要层次理论的批评意见是，有人认为人的需要并不一定像需要层次理论描述的那样规范，诸如人的职业、家庭背景、成长经历等都会对人的需要产生影响。也有人认为，人的需要的发展顺序是相称复杂的，不会出现如此明显的层次阶梯。在管理工作实践中，在精神心理学价研究成果基础上建立起来的需要层次理论还缺少实证的基础，还没有取得支持该理论的验证性的资料。

双因素理论

双因素理论是美国学者赫茨伯格在大量调查研究的基础上，于1959年提出的一种激励理论。赫茨伯格的双因素理论中把公司中影响人们行为的因素提成两大类：一类叫保健因素：只能消除不满，但不具有激励作用。

导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励职工。真正影响激励人的行为的因素即“激励”因素，不是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策、工资水平、工作环境、劳动保护等。这类因素解决得不好会引发对工作不满情绪的产生，解决得好可防止或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性和维持工作现状的作用。因此，赫兹伯格认为这些只是“保健”因素而已。

另一个叫激励因素：能使人们产生满意感的因素。可以促使人们在工作中产生满意感的那一类因素，即赫兹伯格所称的“激励”因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作自身所具有的内在激励感联系在一起的。保健因素往往与工作环境或外在因素有关。如公司政策、工作条件、工资水平、有无保障等。激励因素往往与工作自身的特点和工作内容有关。如工作有无挑战性、有无成就感、是否得到晋升等。

盼望理论

美国心理学家弗鲁姆提出的盼望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达成组织设立的目的。

用公式可表达为：激励力=效价?盼望值

激励力是指一个人所受激励的限度；效价指个人主观做出的对某一预期成果或目的的吸引力(效用)的估价；盼望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达成预期成果或目的的概率。盼望理论说明，促使人们去做某件事的激励力大小同时取决于效价和盼望值这两个因素，且只有在效价和盼望值都较高的情况下，员工的激励力才会高。

公平理论

公平理论重要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，并且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关别人的比较来鉴定其所获报酬是否公平或公正。

公平理论基于对人性的结识而推断，在许多情况下，个人往往会过高地估计自己的投入、与别人的收入，而过低地估计自己的收入与别人的投入。当员工感觉到不公平时，他们通常会采用以下做法：歪曲自己的付出和别人的所得；采用某种行为使得别人的付出或所得发生变化；采用某种行为改变自己的付出或所得；选择此外一个参照对象进行比较；辞去他们现有的工作。

公平理论的观点对组织内报酬的分派提供了以下建议：员工的积极性不仅受其绝对收入的影响，并且受其相对收入的影响。一旦员工感觉到不公平，他们会采用行动纠正这种情景，其结果也许会减少或提高生产率，改善或减少产出质量，缺勤率或自动离职率提高或减少。

强化理论

美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反映，因而人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。

强化理论认为行为是其结果的函数。即，假如刺激对他有利，他的行为就有也许反复出现；若刺激对他不利，则他的行为就也许减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有助于组织目的实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目的。

强化的具体方式有四种：正强化，就是奖励那些符合组织目的的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、反复出现。处罚，当员工出现一些不符合组织目的的行为时，采用处罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。处罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。负强化，负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以处罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。忽视，就是对已出现的不符合规定的行为进行“冷解决”，达成“无为而治”的效果。

强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简朴的处罚上，处罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，并且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应当轻视。

当代激励理论的综合

各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在对的的激励工作中，更需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。信息沟通的过程

(1)形成思想。信息发送者发出信息是由于由于某种因素希望接受者了解某些事，因此，自己一方面需要明确要进行沟通的信息内容。

(2)编码，即将信息内容表达为某种或某些特定的符号，如语言、文字、手势等。要发送的信息只有通过编码，才干得以传递。

(3)通过某种渠道把信息传递给对方，如交谈、打电话、写信、写报告等。重要或复杂的信息通常需要运用多种渠道进行传递，如将绩效评估结果告诉员工时，管理者会在面谈之后再提供一份总结信。

(4)接受，涉及接受、译码、理解等环节。接受者对收到的信息进行进行译码后才可以了解和研究所收到信息的内容和意义。这个译码过程关系到接受者是否能对的理解发送者所传递的信息，译码错误，信息就会被误解。

(5)反馈。接受者把所收到的或所理解的信息再返送到发送者那里，供发送者核查并在必要时做出订正。一般而言，发送者和接受者对信息的理解和接受限度受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响，对同一信息，不同的人会有不同的见解。为了核查和纠正也许发生的某些偏差，就要借助于反馈。具有反馈渠道的信息沟通，被称为双向沟通，而不具有反馈渠道的信息沟通则称为单向沟通沟通的作用

肖伯纳说：你有一个苹果，我有一个苹果，彼此互换，则各人手里还是一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，那么两人则拥有两种思想。因此，人与人之间沟通的作用是显而易见的。有学者认为“促进公司内部的人际沟通，可以提高公司的竞争力。”

良好的沟通可促使有关的想法、意见、情报、消息等得到交流、互换和共享，从而达成双方互相的了解与信任。那么，沟通的作用有哪些呢？总结归纳如下：

(1)协调各成员、各要素，使组织成为一个有机整体的凝聚剂。

(2)是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径

(3)是公司与外部环境建立联系的桥梁。

信息沟通障碍

成功的信息沟通，应是通过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。有效的沟通就不仅是信息的传递，更是对信息的完整、准确的理解。所有对理解导致了干扰和影响的障碍因素统称作“噪音”。

分析沟通过程中信息失真的“噪音”，可以从沟通过程中的三个基本方面进行判断(也叫三个环节)即发送者问题、接受者问题和传递渠道的问题。

发送者问题---编码问题，有效的沟通一方面规定信息发送者能将中心的想法以合适的语言加以编码，使之成为可传递的信息。具体说来，有五个因素限制着信息发送者生成高质量的编码信息：技能，编码者必须具有良好的口头或书面表达的能力以及逻辑推理能力。知识，任何人都无法传递自己不知道的东西。态度，信息发送者的态度会影响其编码行为。社会—文化系统，社会—文化系统会通过信息发送者的地位与威信、信仰与价值观的作用而影响到信息沟通行为。信息传递的时间或形式，信息传递的时间过早或过晚都会沟通效果。信息传递的形式不妥，同样也会导致信息沟通的障碍。

接受者问题---译码问题。技能，听、读、反映、推理和反馈的能力如何？知识，与发送者有无对等的知识水平？态度，立场、观点不同。

传递通道的问题，渠道是否合适？传递环节的多寡？时间和地点的选择？

人们在一个群体中为实现某一目的而一起工作必需要分派一个角色，正像电视、电影中的演员同样，每个人都担当一个角色，问题在于，最后的结果是否被大众所接受而引起轰动，则不同的演员扮演同一个人物的效果是截然不同的，演艺班子搭配得当，作品就卖座，反之，则遭到市场的唾弃。这里的“搭配”就相称于我们所定义的“组织”。所以，任何活动假如组织得好，那么，取得成功的也许性就大。因此，组织工作就成为管理工作的一个重要组成部分。组织设计的原则管理者在进行组织设计工作过程中，应当遵循一些什么原则，才干使所建立的组织结构更好地促进组织目的的实现？长期的理论研究与实践探索总结出了如下几条基本原则。

1)目的至上，职能领先原则

2)管理幅度原则

3)统一指挥原则

4)权责对等原则

5)因事设职与因人设职相结合原则

有效管理幅度的影响因素

管理幅度：能有效领导的直接下属的数量限度。有效管理幅度的影响因素：

1)工作能力：主管人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议。同样，假如下属人员具有符合规定的能力，受到良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组规定的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。

2)工作内容和性质：主管人员所处的管理层次，员工的工作复杂限度，都决定管理幅度的大小。

3)工作条件，助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的接近性、工作环境。

过度集权的弊端：

对的地解决集权与分权关系对于组织的生存和发展至关重要。从国内公司的实际情况来看，许多组织都普遍地存在一种过度集权的倾向。集权过度会带来一系列弊端，重要表现在：

过度集权：

(1)决策质量低，有效性差

(2)适应能力差

(3)高层陷于事务之中，难于集中精力解决大事

(4)妨碍成员积极性、积极性、发明性

分权的标志

考察一个组织集权或分权的限度究竟多大，最主线的标志是要看该组织中各项决策权限的分派是集中还是分散的。具体地说，判断组织集权或分权限度的标志重要有：

(1)所涉及决策的数目和类型。

(2)整个决策过程的集中限度。

(3)下属决策受控制的限度。

分权的实现途径

分权可以通过两种途径来实现：一是改变组织设计对管理权限的制度分派；二是促成主管人员在工作中充足授权。前者是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的；后者则是在组织运营中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授予给中下层管理者，使他们切切实行地得到组织制度所规定的权力。非正式组织对正式组织的影响

非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目的的实现起到积极的作用，也也许产生悲观的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可认为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，发明一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的互相合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

非正式组织的悲观作用表现在，假如非正式组织的目的与正式组织目的发生冲突，则也许对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织规定成员行为一致性的压力，也许会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，导致组织创新的惰性。

对待非正式组织的策略——因势利导

由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采用简朴的严禁或取缔态度，而应当对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其悲观的作用。常见的组织形式尽管从理论上说，公司组织结构的形式可以有无数种，但在现代组织中实际得到采用并占主导地位的则仅有其中的几种，即直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、公司集团组织形式等。

注意，各类组织形式没有绝对的优劣之分，不同的环境、不同的公司、不同的管理者，都可根据实际情况选用其中某种最合适的组织形式。

管理人员从外部选聘及从内部提拔的利弊

1)外部选聘：指从组织外部选聘。

优点：平缓内部紧张关系，为组织带来新鲜空气；有助于运用外来优势。

缺陷：缺少人事基础；对求职者无法进一步了解；内部职工积极性受打击。

2)内部提拔

优点：鼓舞士气，调动积极性；全面了解选聘对象，保证对的性；有助于迅速开展工作。

缺陷：引起同事不满；导致“近亲繁殖”；急需短缺人才难以及时满足。

对管理人员培训的方法

工作轮换：丰富知识能力，掌握业务全貌；培养协作精神和系统观念。

作为培养管理技能的一种重要方法，工作轮换训练不仅可以使受训者丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理活动的全貌，并且可以培养他们的协作精神和全局观念，使他们明确公司系统的各组成部分在整体运营和发展中的作用，从而在解决具体问题时能自觉地从整个公司的角度出发，解决好局部与整体的关系。

设立助理职务：减轻重要负责人的承担；培训待提拔人员。

临时职务代理：体验高层工作；展示管理才干；填补能力局限性。

组织变革的必要性和影响因素

任何设计得再完美的组织，在运营了一段时间以后也都必须进行变革，这样才干更好地适应组织内外条件变化的规定。组织变革事实上是并且也应当成为组织发展过程中的一项经常性的活动。组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推动组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。

诱发组织变革的需要并决定组织变革目的方向和内容的重要因素有：

战略——结构跟随战略，环境，技术，组织规模和成长阶段。

组织变革的动力和阻力

组织变革面临两种力量的对比：动力与阻力。

组织变革阻力的重要来源

(1)个体和群体：习惯、安全、利益、未来、认知等。

(2)组织：现行结构、责权利关系的调整、资源分派格局的破坏、组织文化等。

(3)外部环境：市场的竞争性、外部评价绩效的方式、舆论和民族文化等。

组织变革阻力的管理对策

(1)增强或增长变革驱动力；

(2)减少或减弱变革阻力；

(3)同时增强动力和减少阻力。

组织变革的过程

成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。

1)解冻

由于任何一项组织变革或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定限度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实行变革的前奏。解冻阶段的重要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃至改革乃是大势所趋的气氛，并在采用措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目的和方向，以形成待实行的比较完善的组织变革方案。2)改革

改革或变动阶段的任务就是按照所拟定变革方案的规定开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目的模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为实验与推广两个环节。这是由于组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相称错综复杂，往往“牵一发而动全身”，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实行之前一般要先进行一定范围的典型实验，以便总结经验，修正进一步的变革方案。在实验取得初步成效后在进入大规模的全面实行阶段，尚有另一个好处，那就是可以使一部分对变革尚有疑虑的人们能在实验阶段便及早地看到或感觉到组织变革的潜在效益，从而有助于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃跻身于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参与者转变。

3)冻结

组织变革过程不是在实行了变革行动后就宣告结束。涉及到人的行为和态度的组织变革，从主线上说，只有在前面有个解冻阶段、后面又有个冻结阶段的条件之下才有也许真正地实现。现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采用措施保证新的行为方式和组织形态可以不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺少这一冻结阶段，变革的成果就有也许退化消失，并且对组织及其成员也将只有短暂的影响。领导与决策

领导的职责及功能发挥到最高点就是做出决策。如何决策、决策的效果如何是检查现代领导水平的重要标志。

决策是现代领导者的重要职能之一，基层、中层及高层等不同层次的领导者须根据自

己的职责权限，做出属于自己职权范围内的有关决策。基层决策重要是解决作业任务中的实际操作问题。中层决策重要是关于一定期期的任务安排，或解决生产与运作工作中的某些宏观问题。高层决策解决的是关系全局的重大问题。不同层次的领导者，应当只决策各自层次的决策问题。

群体决策与个体决策

优点有二：一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，由于它具有更完整的信息和更多的备选方案；二是以群体方式做出决策，易于增长有关人员对决策方案的接受性。

群体决策与个体决策相比的缺陷是：群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等

素的影响，群体决策的效率相对较低。

决策方案的执行

决策之后怎么办？这是任何领导者都必须回答的问题，既是理论又是实践问题。

一般说来，现代领导的运筹活动中的人、财、物、时间、信息等对象中的人既是被领导者，又是特定范围内的领导者，是身兼二任的。人具有巨大的能动性，是现代领导活动中最为重要的因素。现代领导的运筹活动，就是如何对的而有效地解决上述对象及其互相关系，以达成领导的基本目的。将所决定的方案付诸实行是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：

(1)、制定相应的具体措施，保证方案的对的执行；

(2)、保证有关方案的各项内容为参与实行的人充足接受和彻底了解；

(3)、运用目的管理方法把决策目的层层分解，贯彻到每一个执行单位和个人；

(4)、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

决策的影响因素

由于决策不是在真空中进行的，而是由人在一定的环境的条件下通过组织成员的参与而进行的，因此，决策过程会受到组织内外各方面因素的影响。影响组织决策的重要因素有以下几个方面。1.环境外部环境对组织决策的影响是不言而喻的。

这种影响表现在：

1、影响决策的频率和内容

2、因决策而互相影响

3、组织文化(公司文化)：

所谓公司文化，是公司长期形成的共同拥有的价值体系，它决定着公司中每个成员的世界观和方法论(反映方式)。

公司文化对决策的影响体现在整个决策的全过程，具体表现在以下三个方面：

一是影响决策方式的选择。

二是影响备选方案评价标准的拟定。

三是影响决策过程的组织。

1、公司文化通过影响组织成员对变化、变革的态度而对决策起影响和制约作用；

2、公司在决策过程中是采用更民主的作风还是集权的做法，不同的公司是因公司文化而有所差异的。

3、过去的决策：

一般地说，组织的决策或多或少要受到过去决策的影响，因此，决策大都是“非零起点”决策。

1.过去决策由现任作出，大多不乐意对以往决策做重大调整，他们要证明以往决策的对的性；

2.过去决策与现有决策者关联性不大，则作出较大调整与变革的也许性就很大。

4、决策者对风险的态度

风险来自于不拟定性。很显然，任何决策大都带有一定限度的风险性。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。

乐意承担风险的决策者，采用的行动具有袭击性，选择的方案风险性较大。保守的决策者，反映被动，选择的方案风险性较小。

5.决策时间的紧迫性

影响决策的人为因素

作为一个决策者，既要进行对的的决策，也要尽量地减少决策过程中所花费的成本。你就要清楚你处在什么样的氛围和环境之中，要对的结识你的公司和周边的人，同时也要对的地结识你自己。理清了这些人为因素，你的决策将会更加有效。

1)“政治因素”。决策背后的“政治”因素，它会影响决策的制定。决策的体制影响决策的效率和质量。

2)公司文化。要结识你的公司文化，要清楚地明白良好的公司文化可以帮助决策的制定，良好的决策也可以塑造良好的公司文化。

3)其他参与决策者。要对其他参与决策的人的能力充足信任。不要只认为自己具有决策的能力，其别人也具有相应的能力。

4)你的同事。要时刻掂量你所有的同事也许会对决策导致的影响。

5)公司的代理人。记住，假如你拒绝了一个代理人的建议，你一定要耐心地解释清楚因素。

6)自我的能力。要清楚一个人的能力总是有限的，不要固执己见。

7)直觉思维。要重视智慧性的直觉思维，在决策中的重要性。

计划与控制

计划的作用：

在实际工作中，经常会听到这样的说法：“计划不如变化”，但组织为什么还要制定计划呢？也就是说，计划的作用在哪里呢？

1.为贯彻和协调组织活动提供保证

2.明确组织成员行动的方向和方式

3.为组织资源的筹措和整合提供依据

4.为检查与控制组织活动奠定基础

控制与计划的关系

控制与计划的关系相称密切。假如说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及彼此衔接的计划方案，那么控制工作则是务必使一切管理活动都按照计划进行。因此，计划和控制实质上是一个问题的两个方面而已。控制与计划的关系具体表现在以下几个方面：

计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控制就成了无本之末；而控制是计划得以实现的必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将流于形式。

计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、具体和全面，控制工作就越容易进行，效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息从而提高计划的质量。

许多有效的控制方法一方面就是计划方法，如预算、目的管理、网络分析技术等。

计划工作自身必须要有一定的控制，这样才干保证计划工作的质量；控制工作自身也需要有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果了。

计划性与灵活性的关系

计划工作必须随机应变，因地制宜，而不可以僵化、教条。在某些情况下，具有明确性的具体计划也许更适宜，而在其他情况下也许正相反，仅给行动施以宽松的指导的指向性也许会比具体计划更为有效。计划工作自身与灵活性并不矛盾。

一方面，计划并不是为了消除变化，而是基于对未来所也许发生变化的预见来对组织活动做出安排。

另一方面，管理者制定计划的目的和制定计划的对的方式，应当是预测变化并制定最有效的应变措施。

最后，备选计划方案的制定，就是对灵活性的保证。

滚动计划法

由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期的对计划做出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机的结合起来。

滚动计划法有以下优点：

(1)适合于任何类型的计划。

(2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目的无须做出十分精确的规定，从而使计划在编制时有更多的时间对未来1-2年的目的做出更加准确的规定。

(3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起。

(4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。

控制的构成要素

1)控制标准

控制标准是控制工作的前提，是检查实际工作的依据、尺度。

2)偏差信息

指实际情况或结果与控制标准之间产生偏离的信息。

3)矫正措施

为了使组织的活动与目的计划相一致。

控制的过程

1)、制定控制目的，建立控制标准。

控制目的、控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。假如没有控制目的、标准，便无法衡量实际工作，控制工作也就失去了目的性。

2)、衡量实际工作，获取偏差信息。

偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准规定之间所发生偏离限度的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。

3)、分析偏差因素，采用矫正措施。

任何控制行动都是针对问题及其产生的因素而采用相应的解决决策。控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差因素进行对的分析的基础上。不对的的归因会导致控制行动的低效、无效甚至负效果。总之，控制目的与标准、偏差信息、矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们互相关联、互相依存、缺一不可。无论在什么地方，也无论控制的对象是什么，着眼于纠正偏差的控制过程都包含着三项基本因素，规定开展与这三项要素相相应的工作环节。下图的外圈就反映了以“纠偏”为目的的控制工作过程的环节。控制的类型

管理控制按照分类标准的不同，可以有各种各样的分类法。其中最常见的一种分类是，根据控制信息获取的方式和时点不同而将管理控制划分为预先、现场、事后。

预先控制——预先控制是在工作正式开始前对工作中也许产生的偏差进行预测和估计并采用措施，将也许的偏差消除于产生之前。如组织总要制定一系列规章制度让员工遵守，以这种事前对基本行为的规范保证工作的顺利进行。再如，公司为了生产出高质量的产品而对进厂原材料进行检查，对员工进行上岗前培训等，这些都属于前馈控制。前馈控制是一种防患于未然的控制，所以通常亦称作预先控制。

预先控制的内容、重点和目的

控制内容：对活动最终产出的拟定和资源投入的控制。

重点：防止资源在质与量上发生偏差。

目的：保证某项活动有明确的绩效目的、保证各种资源要素的合理投入。

预先控制的优点

(1)防患于未然。前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；

(2)、合用于一切领域所有工作；

(3)、针对条件的控制，不对人，易于被接受并实行，不易与员工发生冲突。

前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易导致面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实行。

预先控制的缺陷

及时、准确的信息难以保障。前馈控制需要及时和准确的信息，并规定管理人员充足了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。因此，重要归纳以下三个缺陷：

1)、需要大量准确信息；

2)、需对过程充足了解；

3)、需要及时了解新情况及问题。

从现实来看，要做到这些是十分困难的，因此，组织也必须依靠其他方式的控制。

现场控制——在工作正在进行中所施予的控制，叫做现场控制，也称作同步控制或同期控制。管理者亲临现场就是一种最常见的现场控制活动。

现场控制的重要职能

现场控制重要有两大职能：监督与指导

监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目的的实现；

指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改善工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便使工作人员能对的地完毕所规定的任务。

现场控制的优点

有助于提高员工的工作能力和自我控制能力。

现场控制的缺陷

(1)、受时间、精力和业务水平的限制。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式；

(2)、应用范围较窄。一般来说，对于便于计量的工作较易进行现场控制，而对一些难以计量的工作，就很难进行现场控制；

(3)、易产生对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。

反馈控制——反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故常