第8章 激励与沟通

第八章

激励与沟通激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。趣味阅读渔夫、蛇和青蛙一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。激励：激发人的动机，诱发人的行为。激励是一种力量，也是一个过程。激励给人以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动人的积极性,从而保证目标的实现。第一节激励概述一、什么是激励激励的作用：把有才能的、组织需要的人才吸引进来，并长期未组织所用使就职的人充分发挥其才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效性可以进一步激发在职职工的创造性和革新性，从而大大提高工作绩效员工的激励与组织的绩效密切相关绩效=ƒ（能力、激励、环境）激励模式期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求第二节激励理论一、麦格雷戈（DouglasMcGregor）的“X理论”和“Y理论二、马斯洛（AbrahamMaslow）需求层次理论三、赫兹伯格（FrederickHerzberg）激励―保健理论（“双因素论”）四、麦克莱兰（DavidMcClelland）的成就需要理论五、亚当斯（J.StaceyAdams）的公平理论六、弗鲁姆（VictorH.Vroom）期望理论七、斯金纳（B.F.Skinner）强化理论人性假设理论

道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。一、麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”(1)X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、严格的监督以及对员工的严格控制；以经济报酬来使人们服从和作出绩效。(2)Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。1、分权和授权。给下级一定的权力，让他们能较自由地支配自己的活动，承担责任，为下级满足自我需要创造条件。2、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和责任感的工作。3、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。4、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的责任。(3)对于激励问题分析的意义：

X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。

Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。

超Y理论和Z理论20世纪70年代初由莫尔斯和洛希提出了“超Y理论”，也称“权变理论”。核心观点是：不同的人在不同的情况和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。日裔美籍教授威廉•大内在1981年提出了Z理论。Z理论的三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性，这些都属于道德的范畴。在Z理论基础上，威廉•大内提出了Z型管理模式（与Z型文化强调的价值观差不多）：长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和信任的环境二、马斯洛的需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/4

“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.”——亚伯拉罕·马斯洛1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次生理需要：衣食住行等。安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。社会需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现需要：成就感。只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要Maslow的需要层次自我实现人社会人经济人管理者对不同层次需求的激励措施第一级:提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。第五级：带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。

华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调"先生产，后生活"甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。分析：如何调动员工分工的积极性？华东输油管理的激励方式福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家

生日1923/18/4

“我的理论试图强调保持明知的战略.”

——福雷德里克.赫兹伯格三、赫兹伯格的双因素理论产生工作满意感的因素产生工作不满意的因素工作成就感、工作认可、工作的挑战性和发展前途个人成长和晋升机会等公司政策、监督、人际关系、工作环境、薪酬等激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意保健因素(Hygienefactors)：主要是与工作环境和工作条件有关的因素。激励因素(Motivationfactor)：多与工作本身有关。对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。满意—不满意观点的对比

满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意

激励因素保健因素大卫.麦克兰等人认为人的生存需要基本得到满足的前提下，他们个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要；权力需要；归属需要。四、麦克莱兰的成就需要理论成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a)喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。高成就需要者和工作的匹配个人的责任反馈中等程度的风险高成就需要者更喜欢这样的工作这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。五、亚当斯的公平理论人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精力、经验和能力等公平的含义觉察到的比率比较(A为某员工,B为参照对象)员工的评价所得A

所得B付出A付出B不公平(报酬过低，不满意)所得A

所得B付出A付出B公平(满意)所得A

所得B付出A付出B不公平(报酬过高，乐于接受)公平比较的对象一般有四种类型(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。当员工感到不公平时，通常采取的行动（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）公平理论对管理人员的意义1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。六、期望理论代表人物：弗鲁姆（VictorH.Vroom）内容：激励力量=效价×期望概率

MVE效价：个人对取得某一结果的偏爱程度（目标价值）期望概率：一个人对自己特定的行为会导致某一预期成果的可能性大小的判断只有当效价和期望概率>0时，激励才会发生一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。

效价——销售员可能的反应是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”

B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”

期望值——他可能的反应是：

A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”

B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”

激励力——他可能的反映是：

A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”

效价、期望值与激励力之间的关系期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。简化的期望理论模型个人努力取得绩效组织奖励满足需要ABCCBA=努力--绩效的联系=绩效--奖励的联系=奖励--满足个人需要联关系七、强化理论强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。四种强化方法(1)正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。(2)负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。(4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。范例：强化理论的应用许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为90％，但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有45％。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在3年内为公司节省了200万美元。第三节激励的管理计划一、工作内容丰富化(Jobenrichment)二、员工参与方案(employeeinvolvement)三、浮动工资方案(variable-payprograms)四、激励员工的其他建议一、工作内容丰富化工作内容丰富化是指加深工作的深度，采取多样化措施使员工的工作更富有挑战性和成就感，以达到对员工的激励效果。职务内容扩大则是指职务工作内容有更多的变化，以消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。两者在含义、目标和实现形式方面都有区别。工作内容丰富化的基本方法（1）在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度、接受或拒绝材料等方面，给予工人更多的自由。（2）鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间的相互交往。（3）让工人对他们的任务有个人责任感。（4）采取步骤以确保让职工能够看到他们的任务以及对企业的产成品和福利方面的贡献。（5）最好在基层管理人员得到这种反馈之前，把职工的工作完成情况反馈给他们。（6）在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。二、员工参与含义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。形式：参与式管理、代表参与、员工股份所有制方案。员工参与:代表参与代表参与(Representativeparticipation)指的是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。许多国家尤其是西欧国家都有立法要求公司实行代表参与制度。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与最常用的两种形式是“工作委员会”和“董事会代表”。工作委员会和董事会代表工作委员会(Workscouncils)把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。董事会代表(Boardrepresentatives)是进入董事会并代表员工利益的员工代表。在一些国家，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。三、浮动工资方案计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案(variable-payprograms)的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于浮动工资方案不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平。因此，浮动工资是不固定的。浮动工资的吸引力之处就在于这种工资的波动性。1、计件工资(piece-ratepayplans)：对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。2、奖金：奖金通常与公司的整体绩效情况有关。3、利润分成(profit-sharingplans)：是根据公司利润制定的某一特定公司来分配报酬，这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对高层管理者。4、收入分成(gainsharing)：根据某个群体或个人创造的收入的一定比例支付给群体或个人。四、激励员工的其他建议(1)

1、认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。2、使人与职务相匹配：研究表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。3、运用目标：管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。4、确保个体认为目标是可达到的：无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低四、激励员工的其他建议(2)5、个别化奖励：由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。6、奖励与绩效挂钩：管理者必须使奖励与绩效相统一。7、检查公平性系统：员工应该感到自己的付出与所得是对等。8、不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的主要原因。如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出现这种状况。沟通是现代管理的神经系统。企业没有有效的沟通，就会成为可怕的“植物人企业”。

第四节沟通

沟通的含义及作用

沟通的基本过程沟通的种类

正式沟通与非正式沟通

有效沟通的障碍

有效沟通的方法一、沟通的概念与作用沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程构成信息沟通过程的七个要素：

a.发送者b.编码

c.通道（沟通渠道）d.接受者

e.译码

f.作出反应

g.反馈信息沟通过程模型噪音反馈发送者信息编码信道接收译码接收者通道信息沟通过程模型编码通道译码作出反应接受者反馈沟通主体二、沟通的方式1、人际沟通语言沟通口头沟通书面沟通非语言沟通身体语言沟通副语言沟通:如重音、声调的变化等运用物体的沟通桌子椅子M(主管人员)V(来访者)MVMV二、组织沟通正式沟通非正式沟通组织沟通渠道的形态正式渠道的类型链型轮型Y型环型全通道型沟通类型解决问题速度信息正确度组织化领导人的产生士气工作变化弹性链型较快较高慢，稳定较显著低慢轮型快高迅速,稳定显著很低较慢环型慢低不易不发生高快全通道型最慢最高最慢,稳定不发生最高最快Y型,倒Y型较快较低不一定会易位不一定较快正式沟通类型的比较2.非正式沟通的类型沟通障碍与有效沟通

（一）管理沟通的障碍1.物理方面的沟通障碍；2.管理方面的沟通障碍；3.心理方面的沟通障碍；4.语言方面的沟通障碍。（二）有效沟通的原则1.明确沟通的目标；2.具备科学的思维；3.管制信息流；4.择恰当的沟通渠道与方式方法；5.讲究语言艺术；6.了解沟通对象。

有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。

秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。三、有效沟通的方法美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子