数字商业模式设计 -企业数字化转型与商业模式创新案例研究

ꎬꎻ中央高校基本科研业务经费优秀学生科研创新项目(N2006008)ꎮ作者简介:钱雨ꎬ东北大学工商管理学院博士研究生ꎻ孙新波(通讯作者)ꎬ东北大学工商管理学院教授ꎬ博士生导师ꎬ博士ꎮ数字商业模式设计:企业数字化转型与商业模式创新案例研究钱雨孙新波ꎬ传统企业数字化转型迫在眉睫ꎬ尽管数字技术为企业开发和调整商业模式实现数字化转型提供机遇ꎬ但相关研究却对数字化转型的本质与数字情境中商业模式架构系统的变化缺乏深入关注。研究采用多案例研究ꎬ对案例企业的5种与数字化相关的商业模式进行分析ꎬ总结提炼出4种不同的数字商业模式类型ꎬ进而将数字商业模式解构为数字价值主张、数字价值创造与数字价值获取的架构系统ꎬ并详细阐释了数字商业模式的设计原理ꎬ最终围绕商业模式的双重属性识别出数字商业模式的创新来源。引言GDP等诸多新创企业ꎮ面对行业颠覆者的挑战与数字技术和产业深度融合的趋势ꎬ传统企业数字化转型势在必行ꎮ众多企业已经将数字战略视为战略发展的首要议程ꎬ然而ꎬ数字化转型不仅需要企业完成数字化战略部逻辑[4]ꎬ从而设计出适应数字化情境的商业模式[5]ꎮ数字化转型是指通过信息、计算、通信和连接技术的结合触发对实体属性的重大改变ꎬ从而改进实体的过程[6]ꎮ企业要想在数字世界中保持竞争力ꎬ必须改变战略[7]、组织结构[8]、流程[9]和组织文化[10]ꎬ从而产生新的价值创造能力[11]ꎮ实质上ꎬ企业需要明确数字技术的特征属性以及其对于企业价值创造过程的影响ꎬ这意味着数字化转型不仅涉及数字技术的应用或数据资源的培育[12]ꎬ还涉及关键业务运营、产品和流程的转型ꎬ最终形成修订或全新的商业模式[2]ꎮ但迄今为止ꎬ却鲜有学者对数字商业模式进行系统深入的探索[13]ꎬ相关研究主要聚焦于B2B行业或是从工业互联网、3D打印等特定技术视角出发归纳由于特定数字技术产生的行业商业模式的特征及变化[14－16]ꎬ研究似乎忽略了数字化转型的本质ꎬ这也导致数字化情境下商业模式的价值创造逻辑与创新来源缺乏应有的关注ꎬ难以对企业数字化转型产生共性的指导ꎬ过度关注技术差异不仅本研究立足现有研究ꎬ将数字化转型定义为企业采用数字技术开发出一种新的数字商业模式ꎬ该模式有助于为企业创造并获取更多价值[5ꎬ13]ꎮ本研究将结合数字化转型与商业模式理论的研究基础ꎬ采用多案例研究方法对企业数字商业模式进行解构ꎬ进而试图解决以下三个问题:第一ꎬ数字商业模式的类别划分(what)ꎻ第二ꎬ数字商业模式的内容设计(how)ꎻ第三ꎬ数字商业模式创新的来源(why)ꎮ本研究有助于从不同视角丰富关于商业模式内容设计的研究支流ꎬ强化企业对数字化情境下价值创造逻辑的理解ꎬ同时ꎬ对于塑造数字化转型的竞争优势具有重要意义ꎮ文献综述数字化转型是跨越市场营销、信息系统、创新、战略和运营管理等多个学科的集成式概念[13]ꎮVial[6]概第11期钱雨ꎬ等:数字商业模式设计:企业数字化转型与商业模式创新案例研究69新方法可以有效管理数字服务中的价值共创ꎬ这要求企业需要思考如何通过数字技术的持续应用带来新的商业模式以及与之对应的组织结构和流程变化的关系[3]ꎮ由数字技术触发的服务化与组织敏捷性的改观ꎬ为数字商业模式创新的来源提供了新的着眼点ꎬ这有别于Amit和Zott立足电子商务情境下对商业模式创新来源(NICE)的思考[28]ꎬ即企业并非将注意力完全配置于网络效应ꎬ而是会兼具内部和外部环境配置有别于传统组织的灵活架构[42]ꎬ提供更为精准、快速且极具个性的体验服务ꎬ同时实现价值的创造与获取ꎮ因此ꎬ数字化转型情境下ꎬ企业商业模式创新的来源或发生微妙的变化ꎬ商业模式创新的研究亟需从电子商务情境向数字化情境转化[43]ꎮ尽管现有相关研究对数字商业模式的理解具有重要意义ꎬ但实质上仍然停留在对商业模式释义的概念建构[39]ꎬ或通过侧重不同情境对商业模式的组件赋予全新的理解[4]ꎬ或聚焦于数字技术对组织的单一影响(敏捷性或数字服务等)获得商业模式创新的反馈[41ꎬ44]ꎬ研究普遍倾向于从新颖属性的角度理解数字商业模式的创新焦点ꎬ忽略了商业模式系统架构的本质以及由于架构改变可能带来的创新来源的思考ꎮ此外ꎬ将数字化转型与商业模式创新的问题归因于某一因素的单一影响ꎬ不能够完全解释数字化转型社会化过程的本质ꎬ也不利于商业模式理论的聚焦ꎮ研究设计本研究选择青岛酷特智能有限公司(简称“酷特智能”)与沈阳机床集团(简称“沈阳机床”)作为案例研w化情境下企业商业模式的设计原理ꎮ因此ꎬ采取探索性案例研究对于回答“如何设计”的问题具有更加深刻的诠释力度ꎮ其二ꎬ目前数字化转型与商业模式关系的学术研究尚处于起步阶段ꎬ尤其对于数字技术的破坏性所引发的诸多新型商业模式涌现的现象解读不足ꎬ而案例研究在帮助研究者建立数字化情境认知的同时更加有利于解释新现象背后的逻辑规律ꎬ释放基于“现象驱动”的理论建构优势[45ꎬ47]ꎮ其三ꎬ相较于单案例研究的局限性ꎬ多案例研究能够系统而全面地解释商业模式设计的组件逻辑关系ꎬ进而得出更具普适性、稳健性和精炼性的研究结论[46]ꎮ此外ꎬ许多研究已将多案例研究方法用于研究新兴技术如何影响商业模式[4ꎬ39ꎬ41]ꎬ这些研究的结果为本研究提供了合法性基础ꎮ因此ꎬ本文选择多案例的研究设计ꎬ将有助于识别和比较不同数字商业模式创新类型的共性和差异之处ꎮ本研究选择案例企业的标准如下:第一ꎬ符合典型性原则ꎮ酷特智能与沈阳机床均是制造企业的领先数字化转型实践者ꎬ向用户提供高质量的数字化服务ꎬ并获得国家工信部的首批相关认证ꎬ案例企业的引领性作用将使研究具有更为针对性的启示性意义ꎮ第二ꎬ符合理论抽样原则ꎮ本研究的目的在于挖掘数字化转型背景下企业数字商业模式创新行为ꎬ因此所选企业均是数字化成熟度较高的企业[48]ꎬ符合本研究所聚焦的情境ꎮ同时ꎬ从商业模式的内容设计角度出发ꎬ尽管两家案例企业均采用数字技术构建自身的商业模式ꎬ但企业商业模式创新选择呈现出差异化的结果ꎮ其中ꎬ一个共性特征与Li[40]所描述的相似ꎬ即数字技术的应用使企业采用多种商业模式作为投资组合ꎬ酷特智能虽然致力于服饰的大规模定制ꎬ但也通过数字化解决方案的设计提供咨询和转型服务ꎻ而沈阳机床在提供智能化机床产品与服务的同时ꎬ也通过数字平台提供终端用户的定制化服务与操作平台的开发端口ꎬ样本企业实质上进行了5种不同类别的数字商业模式设计ꎬ这为本研究提供了充实的对比分析基础ꎬ使研究者清晰地聚焦于数字商业模式本身ꎬ进而有利于凸显多案例研究的复制拓展逻辑[46]ꎮ第三ꎬ研究案例数据的可获得性ꎮ两家案例企业均与研究团队有着长期合作关系ꎬ可以提供数字商业模式构建过程中的详实完整的内部材料为研究积累丰富的原始素材ꎮ案例企业基本情况如表1所示ꎮ表1案例企业基本情况特征沈阳机床(SYMG)所属行业装备制造业创立日期传统商业模式原型以生产西装为主ꎬ典型OEM(外贸加工)工厂聚焦于B端生产企业ꎬ产品大多集中于中低端ꎬ从事机床的生产与研发ꎬ拥有全国布局的销售网络ꎬ开创性设有线下机床4S体验店关键转型事件2003年管理层决策开始接受定制化服装订单2012年搭载i5智能控制系统的智能化机床自主研发成功70管理评论第33卷(续表)特征沈阳机床(SYMG)数字商业模式主要内容消费端需求数据驱动工平台完成客户自主设除传统中间商所占据的客户以最低成本享受高SDE转型解决方案转型经验汇总而成为传统的制造企业进行柔性化和个性企业无需更换新的以低成本高效益帮助实现全面数字化转型U2U智能共享商业模式(SBM1):从客服务ꎮ针对全系列产品展开租赁业小时或者按加工量转所传输回来的数据进行结算涵盖六大版块:交易智才培养云及个性定制云运动控制操作系统平运动控制核心软件平台ꎬ并提供开放APP开发平台ꎬ快速基于i5运动控制核心技术进行面向各自领域的(1)数据收集数据收集包括四种途径:①与董事长、员工、董事会成员和用户的访谈、后续电子邮件、微信记录和针对问题的电话回访ꎻ②内部实时观察(数字化生产车间、数字化体验展示厅)ꎻ③公司内部文件(详细的商业计划或战略文件)ꎻ④档案数据ꎬ包括公司网站、新闻报道、中国知网、微信公众号和视频摘录ꎮ数据的多样性增强了次访谈构成如表2所示ꎮ每次访谈过程都涉及企业中不同身份的成员ꎬ由于数字化转型与商业模式创新更多取决于高层管理者的认知ꎬ针对部分关键高层管理者采取了反复访问ꎬ同时强化了对企业IT部门或负责工程系统开发人员的访谈ꎬ以加强对企业数字化转型的了解ꎮ以上流程在一定程度上为本研究提供了丰富的数据储备ꎬ降低了追溯偏差ꎬ并实现三角测量[45]ꎮ本研究在对沈阳机床进行第4次访谈后停止了数据收集ꎬ因为分析显示现有数据集足以解释所观察到的现象ꎬ研究者经过多次验证后并未产生新的编码ꎮ表2案例研究的数据来源案例企业数据获取方式数据信息统计酷特智能半结构化访谈(Cn)内部观察(Wn)公司内部文件(En)档案资料(Fn)半结构化访谈(Sn)董事长(3次)、酷特智能工程系统总经理(6次)、新动能治理工学院副院长(6次)、体验数据数字化车间讲解(3次)、数字化体验厅(5次)SDEPPT链视频展示式”如何实现»等10篇网页新闻报道ꎻ«张代理:引领传统制造业嬗变»和«酷特智能:互联网＋数据成就智能制造企业»等6篇中国知网文章和«数据治理—酷特智能管理演化新物种的实践»专著1本ꎻ酷特云蓝数据工程微信官方、云说管控评论、公司官网信息摘录ꎬ累计4.8万字材料OEM次)、销售经理(2生产车间(3次)、沈阳机床4S体验店(2次)、工业博物馆(1次)沈阳机床F’n)公司宣传手册、沈阳机床股份有限公司年度报告«一场探寻制造业未来的超级实验»«中国工业故事之—沈阳机床系列文章»等10篇网iSESOLUnis号、云说管控ꎬ(2)数据分析本研究采用如下方法保证信度与效度:第一ꎬ采取不同来源的数据资料形成交叉性的三角验证关系ꎬ以访谈数据为主统一归纳出与数字商业模式创新相关的事件活动ꎬ并建立缜密的证据链条ꎬ在形成规范性案例调第11期钱雨ꎬ等:数字商业模式设计:企业数字化转型与商业模式创新案例研究71研报告后ꎬ研究团队以邮件的形式回访ꎬ对研究结果进行检查ꎬ以核对证据的有效性和真实性并提出修改意库ꎬ由团队成员将企业访谈数据、内部档案等音视频资料转换为文档ꎬ并对数据讨论的方式展开ꎬ从而在过程中加强调研人员对于数据的理解ꎬ减少由于个人见解或主观性引发的结论片面性ꎬ直至最终形成一致的编码结果ꎮ第三ꎬ在数据分析过程中通过数据、涌现理论和现有文献三者之间的反复补充和迭代ꎬ加强了逻辑验证ꎬ逐渐实现数据与理论的匹配ꎬ增强理够推广到其他情境ꎮ数据分析主要包含3个关键步骤:首先ꎬ根据原始资料分析每个案例企业在数字化情境下如何利用数字分析ꎬ抽象凝练稳健且综合的理论模型ꎮ案例分析过程中强调数据、构念关系和现有理论之间的循环迭代与比较ꎬ探索构念之间的关系并形成稳健的证据链ꎬ进而发掘潜在的理论规律ꎮ编码过程中专注于数字化转型与商业模式创新的理解ꎬ从而使研究团队能够清晰地识别数字商业模式的微观基础ꎮ图1为本研究的编码结构ꎮ图1编码结构案例发现数字技术为企业提供了跨越市场边界挖掘多种机会的潜力ꎬ面对数字颠覆者的侵入与用户需求的涌现ꎬ企业通常会选择创建新的、不可预测的市场或向模糊的边界发生转移ꎬ通过不断设计数字价值主张来利用可能存在的跨边界的市场机会[49]ꎮ数字价值主张的相关编码如图2所示ꎮ(1)异质性需求捕获几乎所有企业都会对用户群体的需求进行数字化评估ꎮ本研究发现ꎬ企业在设定价值主张时ꎬ重点关注对异质性需求的捕获ꎬ异质性来源于与传统客户需求的差异ꎮ企业需要满足甚至创造跨边界的需求、挖掘现有客户需求的个性化因素以及洞察现有客户的下游消费者需求ꎮ通过案例分析ꎬ本研究发现异质性的需求具体表现为三个方面:一是战略型需求ꎮ对于toB端的企业而言ꎬ战略型需求关乎客户的生存发展ꎬ数字化转型包括战略转型、技术升级、能力建设以及流程变革等ꎬ是决定企业能否适应时代发展的关键ꎮ企业自身数字化转型的成功使其具备对外输出数字服务的能力ꎬ从而跨界满足存在战略型需求的企业主体ꎮ二是定制化需求ꎮ它是指用户希望企业采纳自己的意见进而提供针对性的产品或服务ꎮ对于服务于终端(toC)的企业而72管理评论第33卷言ꎬ关注定制化需求意味着尽可能地收集并细化客户需求的分类ꎬ集成资源与能力提供定制数字产品或服务ꎮ定制化需求的满足对于企业构建数字价值主张至关重要ꎮ正如酷特智能董事长所说:“个性化不是哪个人的个性化ꎬ是这个时代的个性化ꎬ如果说你不能满足这个时代的需求ꎬ还想着把企业做下去是很难的ꎬ有很多企业最后难以为继的原因都是没有掌握用户的真实需求(C1)ꎮ”此外ꎬ定制化需求实质上还包括亟待企业借助数字化技术的捕捉才能够识别的隐性需求ꎮ例如ꎬ基于客户的使用习惯的跟踪ꎬ提供针对的解决方案ꎬ获得最大程度价值提升ꎮ三是价值型需求ꎮ企业需要事先对其所服务用户群体的下游用户具有一定程度的感知能力ꎬ进而完善对当前用户需求的识别ꎬ提供有助于客户价值增值的附加产品功能或连带性服务ꎮ例如ꎬSBM2的价值主张试图在为其客户提供优质的生产加工解决方案的同时ꎬ帮助客户识别更多的下游客户需求ꎬ从而为客户创造更多的订单份额ꎮ图2数字价值主张编码结构(2)数字化产品设计价值主张设计证明了利基市场的需求与特定产品或服务的功能之间的一对一关系ꎬ数字技术表现出的链接性、可编程性、分布性和可访问性等特征ꎬ赋予企业围绕特定需求创建新的数字化产品或服务的机会窗考虑数字产品的三大核心功能:一是使用功能ꎮ数字化产品应该具备基本的功能以使用户在使用过程中保持良好的使用体验ꎮ二是感知功能ꎮ数字化产品应该具备数据获取、处理和分析等一系列数字感知功能ꎬ以使得企业能够及时地映射和捕获用户需求的潜在变化ꎮ例如ꎬ沈阳机床提供的i5系列智能机床搭载的大量传感器能够通过动态感知和获取用户在使用机床产品全周期的过程与状态数据ꎬ进而将用户数据转化成价值资源作为快速决策或提供数据分析服务的依据ꎮ酷特智能的程序CotteYolanꎬ它能够帮助企业捕获个性化的消费者数据并与后端生产系统实现紧密衔接与转化ꎮ三是持续迭代功能ꎮ数字化产品具有持续成长特性ꎬ即在数据驱动的前提下ꎬ数字化产品的性能可以根据用户需求的变化被不断调整和优化ꎮ正如酷特智能产品部门负责人所介绍:“用户体型数据的输入会驱动系统内近10000个数据的同步变化ꎬ这意味着我们的数据库时刻我们才能够慢慢地把个性化做到极致(C3)ꎮ”(3)用户价值属性变化企业还强调用户价值属性的本质变化ꎬ传统价值主要指基于产品的使用价值ꎬ然而数字经济时代基于物联网等数字技术对于个体人性价值不断放大的助推作用ꎬ在改变企业服务交换与消费者服务体验的同时ꎬ也为企业提供更多亟待挖掘的服务创新机会[50]ꎮ分析发现数字价值主张的价值属性主要表现为使用价值、情感价值、体验价值和社会价值的交互融合ꎮ用户的个性化需求成为表达自我情感归属的主要媒介ꎬ企业以用户为中心ꎬ通过结合产品应用场景的体验设计来实现用户情感价值的满足ꎮ酷特智能基于定制化诉求ꎬ赋予用户自主设计服装的权利和实时跟踪订单工序的条件ꎬ用户不仅能够获得高性价比的专属产品ꎬ也成功满足了自主设计的主观意愿ꎬ企业在满足用户基本诉求的同时ꎬ也通过丰富体验过程实现了与消费者的情感交互ꎮ社会价值体现了企业围绕解决社会问题而整合社会资源ꎬ以及对社会影响与商业模式的社会性评估所做的努第11期钱雨ꎬ等:数字商业模式设计:企业数字化转型与商业模式创新案例研究73力[51ꎬ52]ꎮ数字化转型被认为是一个社会化过程ꎬ涉及利用数字技术来分析、解释和塑造社会、制度和认知环境中的变化[53]ꎬ企业通过数字化转型能够创造更多的社会价值ꎮ两家企业均在不同程度体现出对社会问题与国家相关政策的关注ꎬ例如SDE解决方案主张通过数字化转型实践经验和模式的输出ꎬ助推传统制造业的转型升级ꎮ酷特智能董事长也在受访中表达了企业对于社会发展进步的重要性:“我们现在需要和时代同步ꎬ能够创造价值ꎬ能够推动社会进步和人类文明ꎬ我觉得做一个有益于社会进步和人类文明的百年企业很重要(C1)ꎮ”数字价值主张是企业识别其服务的用户群体ꎬ并针对性地利用数字技术设计产品或服务性能ꎬ确定所提交的价值属性的基本假设ꎮ数字化转型将敏捷性提升到前所未有的高度ꎬ贯彻敏捷性的根本体现为以一种适应性的工作方式来促进客户和生态系统参与者共同创造价值的过程ꎮ企业需要重新思考如何贯彻敏捷性原则以及如何更好地组织和管理价值共同创造的实践[41]ꎮ数字价值创造的相关编码如图3所示ꎮ图3数字价值创造编码结构(1)建立与客户的交互环境建立与客户的交互环境帮助企业更有效地掌握用户需求的动态变化ꎬ进而开发更多附加服务ꎬ创造价值增值的机会[54]ꎮ首先ꎬ建立用户社群至关重要ꎬ微信体验社群与公众号是酷特智能加强与用户情感联系的关键ꎮ企业通过在社群中定期发布主题活动ꎬ分享客户自助设计的印花刺绣款式等来提升用户参与度ꎬ从而取得“社交红利”ꎬ用户也能够利用APP参与产品设计环节ꎬ帮助企业在降低内部研发成本的同时实现客户数据SBM强调建立与用户的动态沟通的渠道ꎬ企业通过在产品上嵌入传感器设备获取用户实时数据ꎬ进而针对各种潜在风险提供及时的附加服务ꎮ数字技术改变了以企业为主导的基于单向反馈的交互方式ꎬ为用户自主参与价值创造的过程ꎬ进行与企业的动态交互创造基础(2)快速响应的流程设计快速响应的流程设计取代了传统的阶段性流程设计ꎮ为了成功实现数字服务ꎬ企业需要避免内部官僚主义与固化的排产计划ꎬ以使组织流程达到降本增效的目的[41]ꎮ组织流程的数字化转型依靠数据驱动的自动化流程解决链条冗长、信息交互速度慢等问题ꎬ实现内部成本降低和流程响应速度提升ꎮ酷特智能通过将客户数据生成CAD规格表、衣片等数据ꎬ驱动机器实现自动打版ꎬ模块化的用户数据(布料、袖口设计和扣子等)与部门或工位(工序)以标准指令的方式实时匹配ꎬ结合RFID射频技术ꎬ员工只需要刷每件衣服上的电子74管理评论第33卷标签卡ꎬ电脑屏幕便会立即显示该道工序的所有工艺细节ꎬ员工完成指定操作而无需听命于车间领导的指挥ꎮ正如酷特智能工程系统总经理表示:“智能系统会提供整个车间生产线流转信息ꎬ工业工程部门根据这些数一个工人安排好(F2)ꎮ”组织在应对新的需求或突发性问题的特殊情境ꎬ成员会自动发起临时的专家团队ꎬ内部称之为“虚拟委员会”ꎮ该临时性组织的功能在于集成组织内部知识资源进行针对性的解决方案设计ꎬ进而形成此类解决方案的算法或模型ꎬ经过验证后固化在系统中ꎬ不断促进组织内部流程惯例的迭代ꎬ保障组织流程高效运行ꎮ(3)灵活性的组织结构数据资源的可视化与价值性特征相结合ꎬ对大部分中层领导者的指令传达、流程监督等标准化的工作内容具有替代性和强化性作用ꎬ这意味着在数字化情境下ꎬ企业的组织结构将面临颠覆性调整ꎮ灵活的组织结构对于实现敏捷价值创造至关重要ꎮ首先ꎬ企业需要使传统IT部门的职能从专注于实现通信或数据传输转变成主动协调组织内各部门的协同化运营ꎬ以通过利用和探索性响应来支持组织的数字价值创造ꎮ其次ꎬ由于数字技术的替代效应ꎬ导致自上而下的层级式结构不再适用于数字化情境ꎮ酷特智能通过“五去五化”的方式消除了组织中的层级阻碍与部门隔阂ꎬ取而代之的是终端平台、节点平台与系统平台合而为一的架构ꎬ由节点平台(具有模块化特征的资源池)服务于组织内部员工的资源调配ꎮ组织结构的灵活性彻底解决了信息组织有必要进行跨越职能边界的知识整合ꎮ沈阳机床的SBM1专门成立服务商事业部ꎬ其功能为定义客户需求和市场需求、实现跨部门的产品研发并延伸产品销售和服务ꎬ围绕每台i5机床配备服务小组为用户提供全方位的售后服务ꎮ在实现数字价值创造中ꎬ企业必须与更广泛的生态系统合作伙伴共同创造“端到端”的数字服务ꎮ企业需要重新审视合作伙伴关系ꎬ进而从传统基于议价能力的交易合作模式过渡为围绕共同价值主张为核心的关系合作模式ꎮ首先ꎬ受访者强调了一致性与互补性对于构建创造价值所需要的资源池的重要性ꎮ一致性更好地解决合作网络有效性的问题ꎮ酷特智能在评定供应商等级时ꎬ除了关注其信誉问题ꎬ还会深入了解供应商的组织文化与能力是否与企业相适应ꎬ酷特智能在合作过程中也会主动帮助合作伙伴提升数字化水平ꎮ其次ꎬ数字化服务要求企业尽可能地整合拥有互补资源的合作伙伴ꎬ尤其是联合数字技术互补者构建新颖的能力组合[22ꎬ28]ꎬ这将有助于扩充资源组合ꎬ增强敏捷价值创造过程的稳定性ꎮSBM2与领先企业腾讯云达成联合研发协议ꎬ腾讯拥有云服务器与数据库方面的云端服务优势ꎬ而沈阳机床则依靠工业互联网优势提供工业大数据ꎮ此外ꎬ数字技术帮助企业降低非必要性中间商的介入[55]ꎬ形成以用户为中心的“去中心化”的合作预见性地解决用户问题成为可能ꎮ同时ꎬ主体间可相互访问的数字渠道的建立ꎬ既有助于降低彼此沟通成本[56]ꎬ也有助于提升网络整体的资源配置效率ꎮ综上所述ꎬ数字价值创造是企业为实现数字价值主张ꎬ利用数字技术建立用户的交互渠道ꎬ加强组织流程的衔接与结构灵活性ꎬ并嵌入生态系统中广泛联合合作伙伴共同参与的端到端的价值增值活动ꎮ(1)动态激励机制价值获取是从价值创造中获取利润并在参与者、提供者、客户和合作伙伴之间分配这些利润的过程[57]ꎮ数字价值获取的本质并不是单纯地占有利润ꎬ而是通过激励机制与价值交付机制的设计ꎬ促进利益相关者持续参与企业价值创造活动的过程循环(如图4所示)ꎮ受访者强调了调整激励结构对于实现价值获取的重要性ꎬ企业激励机制的设计需要结合所有利益相关者的诉求进行综合考虑ꎬ进而保证每个利益相关者都能够获得均衡的收益ꎬ促进多方合作关系的持续ꎮ动态激励机制必须是动态且公平的ꎬ因为既定双方的目标和利益通常会随着时间的推移而发生分歧ꎬ极易导致价值共毁和商业模式的失败[54]ꎮ正如沈阳机床的总经理所描把这个规则界定好ꎬ用户产生了多少价值ꎬ那么涉及到的相关人就应该获得多少收益ꎬ你付出的多自然得到的现在我们能够做到(S1)ꎮ”(2)价值交付机制价值交付是企业传递价值的手段ꎬ核心企业在分配价值时需要围绕利益相关者贡献的用户价值生成设计第11期钱雨ꎬ等:数字商业模式设计:企业数字化转型与商业模式创新案例研究75交付机制ꎮ案例分析表明了三类价值交付机制的设计:一是降低系统价值共创的成本损耗ꎮ核心企业通过数据驱动的资源配置降低价值共创系统成本从而实现价值交付ꎮ酷特智能与合作伙伴共同完成大规模定制的转型ꎮ通过数字技术企业有效赋能客户、生产制造环节以及供应商合作伙伴ꎬ使得资源与需求实现快速精准的对接与匹配ꎬ从而帮助参与者大幅度降低价值共创环节的成本支出ꎬ酷特智能具体数据驱动的价值交付如表3所示ꎮ二是用户生命周期的实时分享ꎮ通过数据驱动将用户价值创造与价值交付的环节紧密融合ꎬ沈阳机床的用户能够根据按照时间、工件数量和价值进行付费ꎬ产生的费用会基于优化算法以毫秒级进行实时的结算ꎬ分配到利益相关者的账户ꎬ这种价值交付机制意味着价值获取完全依赖于用户的价值生成ꎬ用户只有形成产品使用价值ꎬ利益相关者才能够获得利润分成ꎮ因此ꎬ保障产品的可持续使用以及产品的市场规模才是长期获利的关键ꎮ然而ꎬ机制的背后更为重要的是ꎬ如果生产成本难以压缩ꎬ那么生产商与供应商只有共同分担主要制造成本以最大程度帮助用户降低采购风险ꎬ才能够有可能使产品迅速抢占市场乃至形成网络效应ꎮ此外ꎬ企业在租赁机床后也通过提供多样化的服务解决方案实现价值获取ꎬ但仍然需要围绕用户生命周期的使用价值而实现ꎮ三是双边或多边的交互价值匹配ꎮ基于多边平台的数据资源配置有效降低参与各方的交易成本ꎬ此类价值交付机制源自于多边市场交易ꎬ企业利用云计算识别社会生产资源情况ꎬ进而匹配需求用户实现离散型制造ꎬ过程中用户的搜索成本被降低ꎬ利益相关者的订单执行效率得到提升ꎮ综上所述ꎬ企业的数字价值获取与数字价值创造体现出高度的一致性ꎬ价值获取的目的并非单纯地通过价值的占有与交付完成单向交易活动ꎬ而是通过动态激励机制与交付机制的协同设计促进利益相关者的价值创造意愿ꎬ进而再次参与到以服务主导逻辑为核心的价值创造环节ꎮ图4数字价值获取编码结构表3酷特智能数据驱动的价值交付成果参与主体核心企业成本客户成本供应商成本数据驱动价值交付库存成本原材料库存产成品实现零库存管理成本低生产成本低设计成本低交货周期单价平均降低库存成本零库存讨论本研究发现ꎬ数字商业模式创新依赖于数字化转型的基本组件:数字产品或服务和数字平台的设计ꎬ它们代表了数字技术元素组合的结果[14ꎬ20]ꎬ数字产品或服务由数字技术支撑ꎬ是具有感知交互和迭代功能的产品或具象化的服务解决方案的组合ꎻ数字平台通过对数字资源的整合与分类创造多边市场的连接[33ꎬ58]ꎮ此外ꎬ数字商业模式依赖于供需导向资源配置方式的差异[22]ꎬ企业能够根据需求端异质性需求资源的捕获ꎬ提供定制化的产品或服务ꎬ完成资源的匹配活动ꎬ企业也能够根据供给端的知识资源或能力优势对外输出ꎬ完成资源了一个分析数字商业模式的基本框架ꎬ如图5所示ꎮ(1)锁定型商业模式锁定型商业模式(区域Ⅰ)强调企业精准地锁定用户生命周期不同阶段的个性化需求ꎬ并通过数字技术76管理评论第33卷将数据资源转化为数字化产品或服务提供给用户ꎮ数字技术(芯片、传感器等)的出现使产品不再是单纯的功能满足的产物ꎬ而是更多地融入到用户生命周期的使用场景ꎬ成为深入感知用户个性化需求的机会窗口ꎮ数字化产品能够采集不同时间、不同地点的客户数据ꎬ企业通过对标准化需求数据的分析ꎬ为用户提供高度满足其需求偏好的迭代产品或服务解决方案ꎮ总体而言ꎬ锁定型商业模式强调企业深入解锁客户的需求内容(需求端)ꎬ加强与客户之间的交互强度ꎮ本研究认为ꎬ企业能够追踪的用户生命周期越长ꎬ个性化需求的满足程度越深入ꎬ企业最终为用户创造的价值越丰富ꎮ图5中C1代表企业现有的用户群体ꎬ虚线箭头代表个性化需求作为一种价值资源的输入ꎬ实线箭头代表资源输出的方向ꎮ图5数字商业模式的分析框架(2)连接型商业模式企业通过搭建数字平台整合多边资源ꎬ实现资源跨边界的高效匹配ꎮ数字化情境下ꎬ传统中介机构(如代理人)的作用已被削弱ꎬ企业利用数字技术直接将上游资源与下游客户建立关联ꎬ“直连”的方式取代了传统利用信息优势在上游资源持有者和下游客户之间的套利行为[22]ꎬ从而围绕终端用户需求提供搜索、个性化推荐或大规模定制等附加值服务ꎮ资源基础理论与网络理论都强调了互补性的重要性ꎮ连接型商业模式(区域Ⅱ)意味着企业加强下游用户群体与其客户的交互强度ꎬ数字平台中的互补资源组合越多ꎬ则平台能够用户群体的总和ꎬ实线箭头代表资源输出的方向ꎮ(3)复制型商业模式复制型商业模式(区域Ⅲ)聚焦于企业开辟新的市场ꎬ并将拥有的资源或能力在新的市场中进行复制ꎮ企业通过将自身数字化转型的实践抽象、提炼、固化为方法论ꎬ实现由隐性经验资源向显性知识资源到数字惯例的转化ꎬ从而满足不同行业企业的数字化转型需求ꎬ数字化转型成功企业通常具有提供数字化解决方案的潜力ꎮ企业也能够通过不同行业细分市场的选择ꎬ不断深入挖掘和整合由于行业差异所造成的微观转型流程区别ꎬ进而通过对外部知识的内化反向促进自身知识系统的迭代升级ꎬ从广度与深度提升商业模式复制的能力ꎮ复制型商业模式强调企业根据自身的数字资产和能力(供给端)挖掘新的市场新分领域[26ꎬ59]ꎬ建立未知的交互内容ꎮ本研究认为ꎬ企业对数字化转型过程中形成数字惯例的整合能力越强ꎬ服务的用户群体的行业差异度越大ꎬ则企业能够为用户创造的价值越丰富ꎮ图5中C’代表企业的新市场用户群体ꎬ实线箭头代表资源输出方向ꎮ(4)桥接型商业模式桥接式商业模式(区域Ⅳ)通过构建资源交互的渠道ꎬ促进行业企业核心资源或核心能力的嫁接ꎬ企业充当桥梁作用ꎮ数字技术拓宽了核心企业的研发资源ꎬ降低了获取资源的交易成本ꎮ企业搭建有助于知识资源交互的数字平台ꎬ通过开放API的形式赋予下游用户群体或社会大众主体自主开发软件应用的能力ꎬ开发后的应用程序通过操作系统进行推广ꎬ并向所有系统使用者开放ꎮ桥接型商业模式强调企业为下游用户群体创建未知的交互内容ꎬ研究认为在数字化的交互渠道建设过程中ꎬ在位者、开发者与用户所形成的开放式系统价值创造取决于开发者创造价值的意愿与能力ꎬ两者共同决定了价值创造被广为分享的范围和强度ꎬ企业需要第11期钱雨ꎬ等:数字商业模式设计:企业数字化转型与商业模式创新案例研究77企业为C1引入的有助于C1能力提升的主体ꎬ实线箭头代表资源输出的方向ꎮ2、数字商业模式的内容设计原理(1)数字价值主张的内容设计原理相较于传统价值主张[60]ꎬ数字价值主张的设计建立在用户生命周期体验的基础上ꎬ其涵盖了随着时间的推移客户对组织产品的认知、情感、社交、感官和价值反应ꎬ包括消费前和消费后[61]ꎮ以用户体验的设计为核心ꎬ首先ꎬ企业聚焦于用户个性化需求的自主表达ꎮ数字技术在企业与用户之间建立双向交互的渠道ꎬ它赋予用户更为主观、细致地表达其偏好的能力ꎬ同时也使得核心企业能够自由地访问、获取用户的个性化需求数据ꎬ从而更有效地执行服务流程(使用数据驱动的算法决策)[62]ꎮ在服务主导逻辑的基础上ꎬ核心企业与用户互动的基本性质已转向寻求更多个性化、更深层次的关系转变[63ꎬ64]ꎬ数字化情境下需求的异质性成为企业创造价值的主要来源[22]ꎮ其次ꎬ数字技术使核心企业具备了揭示用户隐性需求的能力ꎬ核心企业能够通过搭载感知设备的数字产品开展与用户生命周期的高频次互动ꎬ为用户提供定制推荐、状态监测和实时维护等数境下企业创造体验价值的关键ꎮ最后ꎬ企业对技术变革影响下的行业战略转型需求进行识别ꎮ一些行业的众多公司开始将数字化转型摆放在其战略议程的首位[2]ꎬ如何成功实现数字化转型是企业发展的根本诉求ꎮ针对普遍性的行业需求ꎬ企业通过对自身资源或能力的审查ꎬ从供给侧重构业务结构ꎬ开辟新的市场领域ꎬ并结合需求侧的问题导向ꎬ在服务供给的过程中逐步完善数字价值主张的设计ꎬ数字化转型整合了以需求侧与供给侧的商业模式创新实践[59]ꎮ(2)数字价值创造的内容设计原理数字价值创造强调了以客户为中心进行敏捷价值共创的过程ꎮ数字技术通过使需求端与供给端的信息精准触达ꎬ提升信息传递的速度与质量ꎬ企业能够更加细致地掌握用户需求的变化并实现供应资源的高效配置ꎬ从而创造符合用户偏好的价值ꎮ传统存在于制造端与用户端的大部分中介商角色在一定程度上阻碍了网络整体的响应速度[65]ꎬ利用数字技术连接性和可访问性ꎬ企业与合作伙伴共享用户的需求与生产信息ꎬ形成彼此相互依赖的共同体ꎬ借助对合作伙伴资源的锁定来获得系统敏捷性的提升ꎬ从而大幅缩短客户反馈到交付的执行周期[66]ꎮ数字价值创造不仅要求价值网络在结构上趋向于中心化ꎬ同时要求企业能够将用户需求数据、生产数据等进行标准化的统一ꎬ进而在合作伙伴间建立有助于缩短执行周期的信息共享机制ꎬ保持不同主体间信息的动态一致性ꎮ同样ꎬ在企业内部ꎬ数字技术可以取代大部分标准化的组织流程与工作内容ꎬ这使得组织架构设计逻辑发生了颠覆性的改变ꎬ正式与非正式的结构、模块化业务流程以及非线性的交互更加有助于实现数字化时代的价值创造ꎮ敏捷性要求组织利用跨越不同职能的服务型团队与用户进行直接的交互ꎬ以响应来自用户的多样化需求ꎬ同时ꎬ在企业IT团队的协调与赋能下ꎬ数字技术被广泛地嵌入到企业日常管理活动当中ꎬ并与组织流程发生深度融合ꎬ形成数据驱动的运营管理模式ꎮ其一ꎬ组织能够将标准化的资源和能力进行模块化的编辑ꎬ形成即插即用的功能组件或惯例来提升资源调配的效率[67]ꎮ其二ꎬ一切能够被算法或模型固化的任务指令都将以数据的形式呈现ꎬ员工工作方式从听命于领导转变为受益于数据ꎮ其三ꎬ数据驱动取代了大部分传统组织岗位设置ꎬ以效率为核心的传统科层制组织结构逐渐转变为以敏捷性价值为中心的松散耦合的合作网络ꎮ(3)数字价值获取的内容设计原理数字价值获取是指企业利用数字技术从创造的价值中获取利润并将其分配给参与者、客户和合作伙伴的过程ꎮ传统价值获取的衡量主要取决于企业与合作伙伴在协作之前和协作期间对要创建的价值类型的预期[68ꎬ69]ꎬ根据资源依赖理论ꎬ合作伙伴自身稀有或关键资源决定其议价能力[57]ꎬ除核心企业外的合作伙伴的价值分配几乎孤立于终端用户的价值生成ꎬ传统价值获取的弊端在于解释预期的难度ꎬ利益相关者必须不断问自己将要交付什么类型的结果以及如何创造这类结果ꎬ才能持续获取想要获取的价值[69]ꎮ然而ꎬ由于价值创造本质逻辑向客户中心发生转变ꎬ参与者的价值获取逻辑也发生两个层面的变化ꎮ一方面ꎬ由于价值网络的去中介化ꎬ合作伙伴与用户之间建立直接资源交换关系ꎬ信息的高度对称使得为用户创造的价值与参与者最终获取的价值紧密相关ꎬ这意味着合作伙伴创造的价值预期可以从用户得到答案ꎬ其议价能力的强弱并不完全由其自身资源基础决定ꎬ更多取决于用户的反馈ꎮ在这一情境下ꎬ价值获取体现为一种由客户价值生成造的价值越多ꎬ则相关合作伙伴分享的剩余利润越多ꎮ另一方面ꎬ数字技术使得企业能够通过创新不同的价值分配机制ꎬ实现对价值的交付ꎬ核心企业通过数字技术赋能合作伙伴共同78管理评论第33卷降低价值创造过程的成本损耗ꎬ实现降本增效ꎬ或基于用户生命周期的量化价值设置实时的分享机制ꎬ亦或是通过数字平台为参与者创造基于双边或多边的交互价值ꎮ(1)数字商业模式的新颖属性创新来源本研究对数字商业模式属性优势构建的来源进行深入剖析(如图6所示)ꎬ认为商业模式创新的新颖性与数字价值主张密切相关ꎬ具体表现为用户生命周期的体验与创造连接交互两个方面ꎮ已有众多文献强调了用户体验在企业数字化转型中的关键作用ꎬ用户体验作为数字情境下的价值来源ꎬ使商业模式创新更加需要从需求端的角度(用户)来考虑新颖性的来源ꎬ而非单纯关注行业供给端的创新性比较[26ꎬ70]ꎮ本研究认为ꎬ用户体验仅仅代表某一时空节点下用户情感的价值反应ꎬ而基于生命周期的体验则涵盖了不同时空维度下用户情感的价值反应的总量ꎮ除此以外ꎬ新颖性还来源于核心企业创建的交互连接ꎮ数字技术使得企业能够建立更为广泛的连接ꎬ这涵盖对现有连接的强化与潜在连接的建立ꎮ沈阳机床通过对离散资源的整合ꎬ提升下游产品制造商(机床持有者)的订单数量即代表现有连接的强化ꎬ而通过开放API促进开发者的涌入实现行业APP的广泛应用则属于潜在连接的建立ꎮ(2)数字商业模式的架构属性创新来源基于架构属性的创新来源与价值创造相关ꎬ具体表现为互补性、一致性、敏捷性和效率性的统一ꎮ互补性与架构属性有关ꎬ企业关注活动系统的互补性ꎬ可以设计出更优的相互依赖关系ꎬ其核心是价值链活动之间的相互依赖关系的构建[59]ꎮ资源基础观强调了战略资产互补性作为价值创造来源的重要性[71]ꎬ网络理论也强调了网络参与者之间互补性的重要性[72]ꎮ简而言之ꎬ互补性可以通过增加收入创造活动之间的依赖关系来增加价值[28]ꎬ尤其是当企业资源和能力的异质性不强ꎬ模仿的障碍很弱时ꎬ构建具有复杂互补关系的活动系统对于构建竞争优势至关重要[59]ꎮ一致性本质上涉及各个元素/过程相对于彼此的“适应性”[54ꎬ73]ꎬ架构的一致性代表不同模块化架构之间在能力、目标和文化等方面以及这些方面与环境不确定性保持兼容的状态[74]ꎬ其不仅决定了不同组织能否达成价值共创、风险共担的共同信念ꎬ还可能直接影响执行层面的网络协同效应ꎬ处于不同数字化能力水平的主体可能会在信息共享、价值传递等方面遇到阻碍ꎮ敏捷性指运用先前知识ꎬ同时继续从当前的经验中学习ꎬ以在预期和短时间内提供高质量的产品或服务[41]ꎮ数字化需要一种不同的工作方式来提升敏捷性以及客户和生态系统参与者更多地参与价值共创[44]ꎬ企业必须聚焦模块化架构之间组合的灵活性ꎬ通常涉及内部资源配置与外部网络能力的构建[75]ꎬ从而获得关键资源和合作伙伴的敏捷ꎬ实现对消费者需求的高效响应[76]ꎮ数字技术通过降低分销成本、简化交易、加快交易处理和订单实现使供应商和客户都从中受益ꎮ然而效率性也是敏捷性获取所考虑的前提因素ꎬ两者难以兼得ꎮ企业应尝试通过以经济高效的方式进行架构的组合来实现效率与敏捷性的兼容[77]ꎮ例如ꎬ酷特智能通过化解大规模生产与个性化定制的悖论来实现其大规模定制的主张ꎮ商业模式架构属性与新颖属性的创新最终作用于所有利益相关者的比较价值认同ꎮ简而言之ꎬ数字商业模式创新的结果将使所有利益相关者的价值诉求得到满足(实现价值获取)ꎬ并且ꎬ由于商业模式对竞争优势的塑造ꎬ利益相关者会更富有倾向性ꎬ从而支持企业商业模式的实施ꎬ并做出主动融入价值共同创造循环的选择ꎮ图6数字商业模式创新的属性来源框架理论贡献与实践启示本研究通过对2家企业的5个与数字化紧密相关的商业模式的案例分析ꎬ归纳出数字商业模式的主要类别ꎮ尽管现有研究关注到商业模式创新类别的划分[26ꎬ38ꎬ39]ꎬ但既往研究大多立足企业自身或行业的供给侧视角ꎬ而忽略了对数字化转型需求侧价值来源的关注[59]ꎬ鲜有研究从数字化转型与商业模式创新的本质出发ꎬ对数字商业模式的类别进行系统性探索ꎮ本研究在数字化转型的回顾以及对数字技术元素解析的基础第11期钱雨ꎬ等:数字商业模式设计:企业数字化转型与商业模式创新案例研究79上ꎬ结合数字情境下企业资源配置的特征和关于商业模式供需设计角度的探讨[22ꎬ59]ꎬ将数字商业模式划分为锁定型、连接型、复制型和桥接型ꎮ本研究打破了由于行业边界产生的划分结果的差异ꎬ整合了现有研究的划分方式ꎬ对于明确数字化转型过程中企业商业模式创新的路径选择具有启发性意义ꎮ本研究贡献于商业模式内容设计的相关研究ꎮ现有商业模型设计的文献在很大程度上仍局限于传统经济或电子商务的背景下[22ꎬ78]ꎮ本研究通过强调商业模式的设计主题或类型来集中于设计的中心思想ꎬ在现有研究学者关于商业模式架构划分的基础上[25ꎬ60]ꎬ本研究进一步归纳出数字价值主张、数字价值创造和数字价值获取的内涵与主要特征ꎬ其中ꎬ数字价值主张应兼顾用户生命周期体验和自身拥有数字资源与能力ꎬ数字价值创造则体现为一种以客户为中心的系统进行敏捷价值共创的过程ꎬ数字价值获取表明企业利用数字技术从创造的价值中获取利润并将其分配给参与者、客户和合作伙伴的过程ꎬ强调以用户端的价值生成为核心ꎬ参与者动态激励机制与价值交付机制的组合ꎮ本研究响应了组织视角下商业模式研究的呼吁[35ꎬ79]ꎬ从组织内部与外部合作网络对数字价值创造过程进行解构ꎮ通过聚焦数字商业模式的内容理解ꎬ也有助于回应现有研究关于要素划分标准过度情境化的质疑[80]ꎬ丰富了学界对数字商业模式内容设计的研究基础ꎮ本研究在数字商业模式架构内容设计分析的基础上ꎬ对商业模式创新的属性来源进行了深入解构ꎮ尽管学术界对商业模式的双重属性已展开探索[26ꎬ28ꎬ80]ꎬ但实质上现有研究仍然缺乏对商业模式属性背后的创新来源的识别ꎬ这也直接导致商业模式创新如何才能够为核心企业带来稳定竞争优势的逻辑模糊ꎮ传统电子商务情境下ꎬ商业模式创新依赖于新颖性、效率性、锁定性和互补性的集成ꎬ商业模式能否产生价值取决于企业是否具备了网络效应的优势[28]ꎮ但是数字化情境下企业并非再追求绝对的网络效应ꎬ而是会利用数字技术提供围绕生命周期的体验和连接服务ꎬ配置有别于传统组织的灵活架构来有效利用互补性、一致性、效率性和敏捷性的影响[42]ꎬ使价值的创造与获取同时发生ꎮ本研究进一步探索数字化情境下商业模式架构属性与新颖属性的创新来源ꎬ并归纳出数字商业模式创新最终需要获得所有利益相关者的比较价值认同ꎮ本研究通过深入探索新颖与架构内容的形成ꎬ拓展了对于商业模式创新属性来源的研究ꎬ丰富了关于商业模式与竞争优势的探索ꎬ也有助于回答为什么有些数字商业模式能够成功而有些数字商业模式却宣告失败ꎬ本研究对企业如何通过数字化转型构建竞争优势具有借鉴意义ꎮ本研究通过案例研究深入分析了企业数字化转型过程中商业模式的基本类型ꎬ帮