2023年二级人力资源管理师复习笔记之五

人力资源管理师(二级)复习笔记-第五章

薪酬福利管理第五章

薪酬福利管理选判类:薪酬是员工为公司提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。薪酬管理与公司发展是相辅相成的。薪酬管理的内容涉及:岗位评价与薪酬等级；薪酬调查；薪酬计划；薪酬结构；薪酬制度的制定与调整;人工成本测算。有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争力原则;对内具有公正性原则;对员工具有激励性原则。岗位评价的方法有：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。岗位分析的方法有：观测法、面谈法、工作日写实法、典型事例法、问卷调查法。在划分薪酬等级时，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个等级。岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术,是对公司各个岗位的设立目的、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需资格条件进行系统分析和研究,并制定出岗位规范和工作说明书等文献的过程。岗位评价是对公司所设的岗位的难易限度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断,进而纳入薪酬等级。岗位评价的原则:1岗位评价的是岗位而不是岗位中的人；2让员工积极的参与到岗位评价的工作中来，以便他们认同岗位评价的结果;3岗位评价的结果应当公开。公司中最常用的岗位评价方法是要素计点法。薪酬调查涉及薪酬市场调查和公司员工薪酬满意度调查两方面。薪酬市场调查目的:为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整;具体岗位薪酬水平的调整。在选择要调查的公司时,应本着与本公司薪酬管理有可比性的原则，调查10家以上。在拟定调查岗位时，应选择其工作责权、重要限度、复杂限度与本公司需调查岗位的责权具有可比性的岗位。可选择公司中的重要岗位,一般点所有岗位的2０%。记录分析调查数据的方法:数据排列、频率分析(被调查公司只给出平均薪酬而未给出准备的薪酬水平时,采用此法）、回归分析、制图。岗位分析与评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级;为了保证薪酬管理的外部公平，要进行薪酬调查。员工的薪酬应与公司经营目的完毕限度,员工所在小组(部门）考核结果，个人考核结果直接挂钩。制定薪酬计划需要搜集的资料涉及:员工薪酬的基本资料、公司人力资源规划资料、物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料、公司薪酬支付能力资料等。薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占比重。薪制度是公司根据劳动的复杂、精确、繁重限度、劳动现任的大小、能力规定的高低和劳动条件的好坏等因素,将种类岗位划分为若干等级,再按等级拟定薪酬标准的一种制度。公司的薪酬策略有:1可以吸引并保存适当原工所必须支付的薪酬水平;2公司有能力支付的水平；3实现公司战略目的所规定的薪酬水平。从性质上分薪酬结构的类型:高弹性类（绩效工资）:激励作用大,不稳定；高稳定类（年功工资）；折中类(岗位工资及组合式薪酬)。薪酬等级往往与岗位等级相相应。薪酬激动幅度是指在同一个薪酬等级中,最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距,也可以指中点档次与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。薪酬的过渡办法:某员工所在岗位在新制度中经岗位评价后的薪酬等级比原有的等级低,那么解决方法可是采用该员工的薪酬等级仍按新的薪酬等级,但薪酬标准保持原薪酬标准不变,直到薪酬等级与薪酬标准一致。薪酬制度中必须明确的内容：薪酬分派政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其它规定等。工资定级是对那些本来没有工资等级的员工进行工资等级的拟定。涉及:1对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级;2对本来没有的岗位或没有在公司中聘任的军队转业人员的工资定级;３对已工作过但新调入公司的员工的工资定级。工资定级性调整应考虑的因素：1员工的生活费用；2同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平;3新员工的实际工作能力。公司从业人员年平均人数记录中，在岗员工年平均人数要单列其中。公司利润总额是指公司的税前会计利润。员工的劳动报酬总额涉及：计时工资、计件工资、奖金、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资(其他工资）、计件超额工资等。住房费用不涉及已经记录在员工工资中的住房补贴、房租补贴、房改补贴等。人工成本是公司因使用劳动力而发生的所有费用。涉及：公司从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其别人工成本。社会保险是由德国的俾斯麦提出的。加班加点工资和其他工资属于补贴的范围。非经济性福利的基本目的是全面改善员工的工作生活质量。福利一般是低差异高刚性的。各种福利项目的特点:补贴是低差异高刚性的;津贴中有些是低差异高刚性的如地区津贴,有些是高差异低刚性的如技术津贴;基本医疗保险是低差异高刚性的,而基本养老保险则是高差异高刚性的。简答及技能类：岗位评价的工作程序:1.选择岗位分析的方法进行岗位分析,涉及:1拟定公司的战略和组织目的;２选择适当的分析方法进行岗位分析;3拟定进行岗位分析的具体方面；4形成系统化规范化的文献,即岗位说明书。2.二成立岗位评价小组，履行以下职能:1拟定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；２拟定其他岗位相对于基准岗位的价值；3推荐拟定薪酬的相关要素(但最终由人力资源部审定);4选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。3．选择岗位评价的方法进行岗位评价。岗位评价的方法：1.岗位排列法：是一种简朴的岗位评价方法,小公司运用较多。它涉及:定限排列法和成对排列法。２．岗位分类法：工作程序是：1拟定岗位类别的数目;２对各岗位类别的各个级别进行定义;3将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上;4当岗位评价完毕后就可以以此为基础设定薪等级了。例：P203表3．要素比较法:工作程序是：1获取岗位信息；2拟定薪酬要素：心理规定、身体规定、技术规定、职责和工作条件;3选择关键基准岗位：1５－2５个;4根据薪酬要素将关键岗位排序;5根据薪酬要素拟定各岗位的工资率;6再根据工资率将关键岗位排序；7根据两种排序结果选出不便于运用的关键岗位；8确立岗位薪酬等级；9使用岗位比较等级。例:P１７2表４．要素计点法：工作程序是：1拟定要评价的岗位系列；2搜集岗位信息；3选择薪酬要素；4界定薪酬要素；5拟定要素等级：5-6等;６拟定要素的相对价值，即拟定每个要素的权重;7拟定各要素及各要素等级的点值;８编写岗位评价指导手册。例：P175计算:起薪点=平均薪酬/(１＋薪幅百分率÷2）顶薪点=平均薪酬×（１+薪幅百分率÷2)=1+｛薪幅百分率／（２+薪幅百分率)}例：P1７８公司薪酬调查的方式:1．公司之间互相调查：比较适合有着良好关系的公司使用；2．委托调查：委托征询公司进行。难以在类似公司中找到对等岗位时使用，费用较高；３．调查公开的信息;4．调查问卷：前三种是面对少数的规范的岗位，大约20%-25％的公司是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目的的。薪酬满意度调查工作程序:1.拟定调核对象：公司内部所有员工；2．拟定调查方式:比较常用的方式是发放调查表;3.拟定调查内容：涉及员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与公司内部,与市场)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放形式等的满意度。薪酬调查的作用:1.外部竞争性:通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，从而检查分析本公司各岗位薪酬水平的合理性,以保持公司薪酬分派的对外竞争力。２．内部公平性:通过公司员工薪酬满意度调查,可以了解员工对公司薪酬管理的评价以及盼望,了解员工对薪酬分派公平性的见解，了解员工是否认为公司做到了外部公平－员工的薪酬与市场水平大体相称;内部公平－员工的薪酬与其工作价值大体相称，和个人公平－员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门）的业绩相称。制定薪酬计划的工作程序：1．通过薪酬市场调查，比较公司各岗位与市场上相相应岗位的薪酬水平；2．解公司财力状况，根据公司人力资源策略,拟定公司薪酬水平采用何种市场薪酬水平,是90%点处、７5%点处、还是50%点处、25%点处；3．了解公司人力资源规划；4．将前三个环节结合起来画出一张薪酬计划计算表；5．根据经营计划预计的业务收入和前几个环节预计的薪酬总额，计算薪酬总额／销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或公司往年的该比值进行比较,假如计算的比值小于或等于同行业水平或公司往年水平,则该薪酬计划可行;假如大于同行业水平或公司往年水平，可以根据公司董事会对薪酬计划的规定将各岗位的薪酬水平适当减少；6．各部门根据公司整体的薪酬计划和公司薪酬分派制度规定，考虑本部门人员变化情况,各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部,由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总;7．假如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整；８.将拟定的薪酬计划上报公司领导、董事会报批。制定薪酬计划的方法：1．从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本；２.从上而下法:可以控制总体的薪酬成本,但缺少灵活性，减少了计划的准确性,不利于调动员工的积极性。薪酬计划报告涉及的内容：1.本年度公司薪酬总额和各重要部门薪酬总额;2.人办资源规划情况；3.预测的下一年度公司薪酬总额和薪酬增长率以及各重要部门薪酬增长率等。｛应用｝不同员工的薪酬构成项目：研发人员实行能力工资制,薪酬构成项目重要是能力工资;销售人员实行绩效工资制,薪酬构成项目重要是提成工资；生产工人的工资构成中重要是计件工资。同一公司不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也不所不同:高级管理人员和公司骨干人员也许除基本工资、岗位工资、奖金等尚有职务津贴、股票期权等项目。低等级员工也许没有。｛应用}拟定不同员工薪酬等级的薪酬结构比例：1．不同性质工作的员工薪酬结构比例有所不同：销售人员应重激励，浮动工资(奖金)应占较大比重,管理部门的人员生保障,浮动工资(奖金)比重小一些。2．不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也有所不同:高管人员其工作成果对公司影响较大,劳动绩效可以自己控制，所以浮动工资比重较大；执行层的普通员工工作成果对公司影响小，劳动绩效自己无法控制,浮动工资比重较小。各种薪酬结构:1．传统的薪酬结构类型：１以绩效为导向的薪酬结构(计件工资、销售提成工资、效益工资）;优点：激励效果好。缺陷:使员工只重视眼前效益,不重视长期发展，没有学习新知识新技能的动力。只重视自己的绩效,不重视与人合作、交流。２以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制、职务工资制）；优点：有助于激发员工的工作热情和现任心。缺陷：无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和现任心不同而引起的奉献差距。该法合用于各工作之间责、权、利明确的公司。3以能力为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资）；优点:有助于激励员工提高技术能力。缺陷:忽略了工作绩效及能力在实际发挥限度等因素,薪酬成本较高，合用范围窄,只合用于技术复杂限度高，劳动纯熟限度限度差别大的公司，或处在艰难期，急需提高公司核心能力的公司。4组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。2．新型薪酬结构：为了更好地激励高管人员和骨干人员。职位越高基本薪酬越低，相应的奖金和长期激励越多。薪酬等级设计:薪酬等级分两种类型:1．分层式薪酬等级:特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别的向上发展而提高的。合用于成熟的、等级型公司;2．宽泛式薪酬等级:特点：薪酬等级少，呈平行形,员工薪酬水平的提高可以是由于个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。合用于不成熟的、业务灵活性强的公司。这种薪酬策略告诉员工,借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要,公司是对人而不是对岗位提供薪酬。{应用}薪酬级差的设计：不同等级之间的薪酬相差的幅度，即薪酬级差。重要是拟定公司内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中高等级与最低等级的薪酬比例关系决定了公司内员工之间薪酬差距的大小,差距太小,不能体现薪酬分派的养大性原则，会影响员工的积极性；差距太大,也许会导致员工的不团结，使薪酬成本超过公司支付能力。高级别岗位之间的薪酬级差要大一些,低档别岗位之间的薪酬级差要小一些。同级别中档次之间的薪酬差距反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中,高档次之间的档次级差要大一些,低档次之间的档次级差要小一些。薪级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。假如是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，薪酬级差一般小一些,假如是宽泛式薪酬等级类型,由于等级较少,薪酬级差要大一些。{应用}浮动薪酬(奖金或绩效工资)的设计：员工的浮动薪酬不仅要与公司经济效益、部门业绩考核结果挂钩，还必须与个人业绩考核结果挂钩。员工浮动薪酬在计算时一般以员工薪酬等级所相应的固定薪酬水平为基数,即两个不同薪酬等级的员工同在一个部门，考核结果相同,但二人的浮动薪酬会有差别。１.拟定浮动薪酬总额：薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。2.拟定个人浮动薪酬份额。人工成本的核算程序:１.核算人工成本基本核算指标，涉及：１公司从业人员年平均人数;2公司从业人员年人均工作时数；3公司销售收入;4公司增长值;５公司利润总额；６公司成本总额；7公司人工成本总额2．核算人工成本投入产出指标，涉及：销售收入与人工费用的比率、劳动分派率等。｛计算}年人均工作时数=(公司年制度工时＋年加班工时－损耗工时）/公司从业人员年平均人数公司增长值(纯收入）:1生产法:增长值＝总产出-中间投入

2收入法：增长值=劳动者报酬＋固定资产折旧＋生产税净额+营业盈余人工成本=公司从业人员劳动报酬总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育费用+劳动保护费用+住房费用+其别人工成本人工费用比率＝人工费用/销售收入(营业收入)

＝（人工费用/员工总数)÷{销售收入（营业收入)/员工总数}

＝薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入)劳动分派率=人工费用/增长值(纯收入）人工费用比率＝人工费用/销售收入(营业收入）＝增长值(纯收入）/销售收入(营业收入)×人工费用/销售收入(营业收入）＝增长值率×劳动分派率员工福利的内容:员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。社会保险福利涉及：基本养老保险、基本医疗保险