第二章 职位薪酬体系

第五章

职位薪酬体系职位薪酬体系

职位评价技术职位薪酬体系是对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位相当的薪酬的这样一种基本薪酬决定制度。传统的薪酬体系重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素并不鼓励员工拥有跨职位的其他职能职位薪酬体系的优点实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低；晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的缺点由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或离职的现象由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工的薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工实施职位薪资体系的前提条件

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级职位薪酬体系设计流程组织结构分析；职位分析；职位描述/职位规范；职位评价；职位/薪酬等级。职位的含义及其相关概念职位分析的含义

职位分析（jobanalysis），是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”

职位说明书职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。职位说明书主要由工作描述和工作规范两个部分构成职位评价定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价技术是一个有力的沟通和管理工具，它可以告诉员工组织的治理结构是怎样的，以及承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。职位评价应注意的问题评价的是职位本身的职责和要求，而不是职位上目前的任职者的能力和绩效让员工积极参与职位评价中，以便让其认同职位评价的结果职位评价的结果应该对职位的相对价值进行排序非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。职位评价的方法职位评价方法1—排序法

排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。直接排序法（从最高到最低排列）交替排序法（最高－最低……）配对比较排序法（矩阵对比－循环赛）直接排序法价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法总裁首席建筑师高级技师技师秘书评估师设计师总计总裁—6首席建筑师○—5高级技师○○—○3技师○○○—○○1秘书○○○○—○○0评估师○○○○—○1设计师○○—4排序法的评价优点

1、快速、简单；

2、费用低；

3、容易解释。缺点

1、在排序方面各方可能难以达成共识，尤其是在一些价值差异并不很明显的职位之间；

2、职位之间的差距大小无法得到解释；

3、可能夹杂个人偏见；

4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）

职位评价方法2—分类法分类法是将待评职位按照预先制定的职位级别标准加以综合性评价，并将其编入相应的职位等级之中的一种职位评价方法。确定合适的职位等级数量；编写每一职位等级的定义；根据职位等级定义对职位进行等级分类。步骤分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法特点优点

简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。缺点

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄。对职位要求的说明可能会比较复杂。仍无法说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。职位评价方法3—要素计点法要素计点法是一种复杂的量化职位评价技术，自20世纪40年代开始被运用，是组织中最常用的一种职位评价方法。要素计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。报酬要素报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位工作能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。要素计点法的构成报酬要素（compensablefactors）;反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；数量化的报酬要素衡量尺度。要素计点法的操作步骤1.选取报酬要素；2.对每一种报酬要素的不同程度和水平加以界定；3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重；4.确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值；5.运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位；6.将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。1.选取报酬要素——报酬要素举例

技能

——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力

——需要体力和脑力的发挥程度。

责任——决策权，控制及影响的组织范围，失败的影响或工作的风险性等。工作条件——工作时的环境状况。报酬子要素定义（1）

1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。

2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。

3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。

报酬子要素定义（2）

4、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

5、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。

6、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。2.报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级3.报酬要素权重和总点数的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重总点数为10004.报酬要素等级的点数确定（1）知识（200）12345报酬要素等级40801201602001234510203040501234550100150200250点数身体技能（50）监督责任（250）4.报酬要素等级的点数确定（2）决策（250）12345报酬要素等级123452040608010012345点数预算影响（100）沟通（100）50100150200250204060801004.报酬要素等级的点数确定（3）工作条件（50）12345报酬要素等级点数合计10203040501000某职位的评价结果5.运用报酬要素分析和评价每一个职位职位等级结构——表明了各职位的相对价值大小6.将职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构将职位评价点数转换成货币薪酬在通过职位评价已获得的各职位的点数的基础上，将用于所有职位的工资总额除以所有职位的点数之和，得每点工资率；以各等级点数乘以每点工资率，即得每一等级的工资标准。每点工资率=用于所有职位的工资总额/所有职位的点数之和；职位工资标准=职位评价点数×每点工资率。某企业对生产类人员职位评价点数、点数分级及各级人数如下表所示，预计每月可用于生产人员所有职位的基本薪酬总额为52950元。职位等级一级二级三级四级五级合计点数范围100-149150-199200-249250-299300-349—代表值125175225275325—人数6213216580总点数（代表值×