2023年自学考试现代管理学第一至第十四章笔记整理

现代管理学管理与现代管理学第一节管理概述一管理的概念:管理―在社会活动中,一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实行既定措施,对人力、物力、财力及其他资源进行协调或解决，以达成预期目的的活动过程。管理的历史发展：管理与人类社会同时产生，而不是人类社会发展到一定阶段的产物。二史前人类社会管理的特点:

1习惯化的管理方式

2

原始民主的管理制度

3

简朴的管理机构４

人格化的管理权利

５

单一的公共事务管理

三前资本主义国家管理的特点:1

管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段2

管理内容趋于复杂，管理权力开始分化3

管理制度产生,但在管理中的作用受到限制4

管理思想提出，但经验管理任占主导地位四资本主义社会的管理特性：1

科学管理

2

分权管理

３

法制管理4

经济管理成为管理的重点

五现代管理的基本特性：1

系统化管理２

民主化管理３

科学化管理4

法治化管理５

以人为本6

追求效率六现代管理的划分：1.公共管理:指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理。2．私人管理：指社会成员对个人事务,私人领域的自主性,自治性管理七管理在社会发展中的作用１

管理是维系人类正常社会生活的条件 2管理是社会资源有效配置的手段3管理是社会生产力实现的基础4

管理是社会生产力发展的保证,还能发明出新的生产力第二节管理学和现代管理学一管理学的研究对象：1是研究生产力方面的问题2是研究生产关系方面的问题3是研究上层建筑方面的问题ﻫ二管理学的学科特性1

管理学是一门理论性与应用性相统一的学科

2管理学是一门定性和定量相统一的学科3管理学是一门软科学４管理学具有鲜明的时代特性5管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科三简述现代管理学及其特性。１现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。2与传统管理学相比，现代管理学具有变革性，开放性，严密性,实用性等特点。四简述现代管理学的研究内容 。１关于管理、管理学和现代管理学的基本问题;

2关于管理职能的基本问题;3关于管理方法与技术的基本问题第三节学习现代管理学的途径与方法一简述学习现代管理学的途径。(1

）以马克思主义的辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提(2

）一切从实际出发，充足结识我国的国情是学习现代管理学的出发点(3

）分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件（４

）掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证二学习现代管理学的具体方法

１

比较研究法２

定量分析法３

历史研究法4

案例研究法

5

理论联系实际的方法第二章管理思想的产生和发展前管理学时期的管理思想一、中外古代管理思想1原始社会是管理思想的萌芽阶段:2中国古代的管理思想:

1

中国古代朴素的系统管理思想２

中国古代的用人思想

3

中国古代的经济管理思想

３世界其他民族古代的管理思想：1

行政管理思想2生产管理思想３

教会管理思想

二、古代管理思想的局限性:１、具有直观性：（１）孤立，零散,缺少理论的系统性(2)肤浅,简朴,缺少理论的深刻性2、具有明显的阶级局限性：（１)有许多反科学的方面。比如借助迷信，神力天道来管理。（2)有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视(3)包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系三、近代西方管理理论的先驱者:１.小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿（计划方面和成本核算)2.亚当·斯密:劳动分工之所以能提高生产效率，亚当·斯密认为有三个因素:（1）技巧(2)节约一个工作转到另一工作而损失的时间(3)机械的发明3.罗伯特·欧文：初次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。4.查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者5.安德鲁·尤尔：管理教育的先驱者6.丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔:麦卡勒姆实行明确的分工负责制。（组织图）

亨利·普尔(1)亨利·普尔从麦卡勒姆的制度和措施中归纳出建立健全管理体系的三条基本原则,即组织原则、沟通原则和信息原则。(2）普尔在泰罗之前就提出了建立严格管理制度的思想,在法约尔之前就提出了集中指挥的问题，在梅奥之前提出了人的因素问题，而在阿吉里斯前就提出了消除正式组织刻板性问题。第二节古典管理理论一古典管理理论:指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论。二科学管理理论(泰勒）:１920２3发表其代表著作《科学管理原理》“科学管理之父”泰勒科学管理理论的内容：1

、科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2、

为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人３

、为了提高劳动生产效率必须实现标准化

4、

在制定标准定额基础上实行差别计件工资制

5、

设立计划层、实行职能制6

、对组织机构的管理控制实行例外原则7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”三一般管理理论（法约尔):192023出版的代表作《工业管理与管理》

一般管理理论的重要内容:1、

区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性2、

概括并分析了管理的五项职能:即计划、组织、指挥、协调与控制3、

阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4、

提出了管理中具有普遍意义的十四项原则(劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则）第三节行为科学理论一、行为科学含义:是指运专心理学、社会学理论和方法,从人的工作动机、情绪、行为与工作环境之间的关系出发、探索影响劳动生产率因素的科学。初期行为科学又称人际关系论，19４9年正式将人际关系论定义为行为科学。二、初期行为科学理论（梅奥）:初期行为科学的代表人物是梅奥，19２7年在哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。初期行为科学理论的内容：（1）公司职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员(２)劳动生产效率重要取决于职工的工作态度及其人际关系状况(3）公司中存在着非正式组织三、后期行为科学理论的内容:1、有关人的需要、动机、行为方面的理论2、有关人的特性方面的理论３、有关领导行为方面的理论第四节系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林系统论、控制论、信息论的产生与基本内容诞生于２0世纪４0年代１、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一站学科２、控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学,是自动控制、电子技术、无线电通信、生物学、数理逻辑等多种学科的技术互相渗透的一门综合性学科。３、信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、变换和存储的一门学科现代管理理论的丛林1、管理过程学派(哈罗德`孔茨和西里尔`奥唐奈）２、经验主义学派（彼得｀德鲁克）3、社会系统学派(巴纳德）４、决策理论学派（西蒙)５、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克)６、权变理论学派(伍德沃德和菲德勒）第五节管理理论的新发展Z理论(威廉`大内)1、Z理论的前提问题:如何使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率2、A型(美国公司)管理模式的特点:（１)短期雇佣制（2)迅速地评价和升级(3）职业发展途径的高度专业化（4)明确的、形式化的控制方式(５）个人决策与个人负责（６)人与人之间的关系是一种局部关系3、J型(日本公司）管理模式的特点：(1）终身雇佣制（2）缓慢地评价与晋升(3）职业发展途径的非专业化(4）微妙、含蓄、内在的控制方式(5)集体决策与集体负责(6)雇员这间、雇主与雇员之间是一种整体关系4、Z型管理模式的特点:（1)长期雇佣制(2)建立缓慢的评价与提高制度（３)拓宽职业发展途径(４）加强公司文化建设，以自我指挥取代等级指挥,实现雇员的内在控制（5）集体决策，个人负责（6）建立整体关系二、公司再造理论（哈默和钱皮)1、公司再造的特点：(1）公司再造的目的:实现公司性能和绩效的奔腾(2)公司再造的任务:对公司过程进行主线性反省和彻底性再设计（3)公司再造的动力:市场或顾客和需求是公司再造的驱动力(4）公司再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理是公司再造的条件，它们之间有机结合，互相协调是顺利实现公司再造的关键。（5）公司再造的对象：是公司过程,即为完毕某一目的任务而设计实行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。2、公司再造的程序与规定：（1)设计公司再造管理团队（2）明确公司再造的原则(3）对公司流程进行全面的功能和效率分析（４）制定公司再造方案(5）组织实行与连续改善三、竞争战略理论(波特）波特公司竞争战略理论的重要内容:（１)假设条件(2)竞争力的分析模型（３)公司的基本战略（成本领先、差异化、专一化)四、蓝海战备理论（Ｗ`钱`金和勒妮`莫博涅)1、红海战略与蓝海战略2、实行蓝海战略的原则:（1)重建市场边界(2）注重全局而非数字(３）超越现有的需求（4)遵循合理的战略顺序(5)克服关键组织障碍(6）寓执行战略第三章决策第一节决策概述决策的含义与类型决策的含义：从管理学的角度看：决策是指管理者根据对客观规律的结识，为一定的管理行为拟定管理目的，制定并选择管理方案的过程。决策的类型:(1）战略决策与战术决策(根据决策目的所涉及的规模和影响限度不同）（2)程序化决策与非程序化决策(根据决策内容的具体情况不同)（３)平时决策与危机决策（根据决策所处的时期不同）(４）初始决策追踪决策(根据决策所要解决的问题不同)(5)拟定型决策、非拟定型决策和风险型决策(根据决策所具有的条码睡可靠限度不同)决策与预测的关系预测和决策的联系：1、预测是为决策服务的2、预测贯穿于决策的全过程预测和决策的区别：（1)预策侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目的的科学选择。（2）预测强调客观分析，决策则突出了领导艺术。(3）预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。决策理论与决策模式决策理论学派(赫伯物`西蒙和詹姆士`马奇）决策理论学派的产生:是由社会系统学派发展而来的决策理论学派的观点：（１）强调了决策在管理中的重要性(２)分析了组织在决策中的作用（3）阐述了决策过程(４）提出了决策的准则(5）归纳了决策的类型(6)研究了信息对决策的影响二、决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式1、理性决策模式（科学决策模式)其内容如下：(1)提出了“最优决策准则”(2)设计了严格的决策程序（发现问题、提出目的、设计方案、预测后果、分析比较、选择最优方案)(3)规定决策运用科学方法(决策分析方法的数学化和模型化)（４）把决策过程当作是一个理性分析的过程2、渐进决策模式(查尔斯`林德布洛姆）其内容如下:(1）决策过程是一个按部就班的过程（２）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改3、集团决策模式（戴维`杜鲁门和厄尔`莱瑟姆）内容：(1）集团的互动是公共决策的核心内容（２）决策方案是各个集团互相斗争、互相妥协的结果（３）各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同4、精英决策模式(杰出人物决策模式)圣西门内容：１社会分化为掌权的少数人和无权的多数人2少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物重要来自社会中社会经济地位较高的阶层3非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程４在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的见解是一致的5公共政策所反映的不是公众的规定，而是反映人精英人物的重要价值观6活跃的精英人物很少受公众的直接影响第三节决策程序与规则决策程序：1、发现问题（察觉问题、界定问题、陈述问题)2、确立目的3、拟定方案（1、提供多种备择方案、2、考虑决策方案的多因素性)４、选择方案二、决策原则1、全体一制原则(一票否决制）特性：１、决策成员在形式上享有平等的决策权2、个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响３、决策结果达成“帕累托最优”2、多数裁定规则(1）简朴多数规则（相对多数规则)(2）绝对多数规则(过半数规则)第四节决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及制度。决策中枢系统（核心)统率和支配地位任务:1确认决策问题2明确决策目的3选择决策方案的设计4选择决策方案二、决策征询系统任务：1发现了决策问题2参与决策方案的设计、评估和论证3提供决策预测研究三、决策信息系统（神经系统)任务：1收集信息2加工信息３传递信息第四章组织第一节组织概述组织的含义：作名词,指为实现特定目的，依据一定的权力与不责任，权利秘名义关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体—机构体系。作动词,设计，构建上述机构体系的活动二、组织的构成要素:1目的(第一要素）２人员（主体)3财物4信息5机构6职位7权责８程序9规制三、组织整合的层次性：1、管理体制2、组织机构3、运用机制四、正式组织与非正式组织（性质和活动方式的不同分）1、正式组织是按照一定的程序设立,具有明确的组织目的,机构与职位体系和规章制度的组织2、非正式组织的积极作用:(1)协助工作(2）分担领导(３）增长稳定（4）发泄感情（５)制约领导３、非正式组织的悲观作用：(1)保守倾向(２）角色领导（3）滋生谣言（4）不良压力４、非正式组织的管理:对的对待非正式组织，运用其积极作用，防止和克服其悲观影响的规定是：(1)一分为二(2)无害支持(3)目的结合（4)为我所用第二节组织理论组织理论概述组织理论是管理理论体系的重要组成部分,它以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织设计与管理为实践内容。西方组织理论的演变：(1）古典组织理论阶段(２)行为科学组织理论阶段(3)系统科学组织理论阶段（4)创新发展阶段二、科层组织理论(马克思｀韦伯)“组织理论之父”１、组织权威的类型：（１)传统权威(2)超凡权威(3)合理—合法权威2、科层组织的基本特性（即其设计与管理原则):１法定权力为基础2严格的等级制度3职业化原则4专业化原则５任命制与由职择人原则6照章办事原则(理性原则)7公私分明原则三、组织平衡理论(切斯特`巴纳德)奉献:（1)组织是一协作系统（2)组织的三个基本要素（协作意愿、共同目的、信息交流)（3）权威接受理论(4）管理人员职能的新概括重要职能:1建立和维持一个信息交流系统２促使组织成员提供必要的服务,努力调动下属和工作积极性3规定组织的目的,拟定实现目的的具体环节四、组织生命同期理论(格林纳）1创业阶段（幼年期）:“领导危机”“成长经由发明力”２聚合阶段(青年期):“自主性危机”“成长经由命令”3规范化阶段(中年期）:“失控危机”“成长经由授权”4成熟阶段:“官僚主义危机或硬化危机”５再发展或衰退阶段五、学习型组织理论（彼得`圣吉）创新之处:提出了通过五项修炼来建设学习型组织:１第一项修炼是实现自我超越(向上的张力)２第二项修炼是改善心智模式（基础）3第三项修炼是建立共同愿景(向上的张力）4第四项修炼是加强团队学习(基础）５第五项修炼是进行系统思考(核心）第三节管理体制设计组织治理结构设计组织治理结构的共同特性：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设立作为组织管理的基础。二、行政体制设计的基本问题:行政体制设计以提高行政效率、效益为目的。三、行政体制形态直线制:由最高主管到基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线职能制：在组织内部除设立层级管理机构外,还按管理职能高若干职能机构直线职能制:行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导事业部制：把公司的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部,实行公司集中决策,事业部独立经营的管理方式。矩阵制：专门小组的横向关系和本来的纵向关系，组成了一个矩阵多维制：是系统理论在管理组织中的具体应用第四节组织机构设计管理层次划分1、管理机构层次划分问题2、影响管理幅度的因素：1职能相似性2地区邻近性3职能复杂性４指导与控制工作量5协调工作量6计划工作量3、组织扁平化民展趋势二、管理职能机构设立１、横向管理职能机构的设立用基本问题:(1)按管理对象的地区分布（２）按管理对象的类别(３）按管理业务的性质重要问题：缺少科学的研究认证，经验性成分占主导2、管理职能机构设立的变化趋势三、管理职能设计1、进行职位设立、方案的拟定与选择应考虑下述因素或原则:（１)作业内容的相似性（专业化原则）（2)工作任务的整体性(3）工作环境的一致性（4）精力集中原则(5)工作丰富化原则(６）任务均衡原则（７）因事设职原则（8）最少调整原则四、编制设计:１、任职者素质设计2、人员数量拟定/常用方法：(1)与历史情况比较（２)与其它部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较，或是与类似的业务机关编制相比较(3)根据现在人员的忙闲情况做出修正科学方法：在运营设计的基础上,准确计算完毕职位任务的工作量,然后再加上公休、业务培训、公差勤务与定的事、病假时间、从而拟定所需人数。第五节运营机制设计运营机制设计的基本问题二、运营机制分类与职能机制设计分类：1基本职能实现机制2保障机制3发展机制三、运营机制设计的基本内容:以业务工作的科学化与规范化为基本内容。规定:１职能业务分析与设计２人员分工规范化3基本职能实现机制设计4保障机制和发展机制设计5业务规范的协调性检查６业务、职能、体制与机构调整第五章人事第一节人事概述人力资源的含义与特点含义:1广义上看,指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或也许成为生产要素的人口。２狭义上看,指一个国家、地区或组织可以作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。特点:1人力资源的能动性2人力资源的时效性3人力资源的时代性4人力资源具有反复开发性5人力资源具有生产和消费双重属性二、人事理论的产生与发展1、人事理论形成于19世纪末2０世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生2、20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟,成为管理的支持系统3、20世纪７0年代末80年代初人力资源管理兴起,人事管理的性质发五了主线变革三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较1对人的结识不同2管理原则不同３管理方法不同4管理内容不同5人事部门在组织中的地位不同第二节人事分类职位分类1、职位分类的含义：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易限度相对组织系统中的职位予以分门别类,划分出不同的类型和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴2、职位分类的环节：1职位调查2职位横向分类３职位纵向分类4制定职位描述5职位规范3、职位分类在人事管理中的作用：1职位分类为人事选拔提供了依据2职位分类增长了人事管理工作的针对性3职位分类促进了人事管理工作的法化二、品位分类1、品位分类的含义：是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法２、品位分类与职业分类的比较(１）品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心（2)品位分类制下,人员级别由品位决定,职位分类制下,人员级别由职位决定(3）品位分类制下,人员升迁容易，职位分类制下,人员晋升相对困难(4)品位分类简朴易行，职位分类过于复杂,操作难度大3、人事分类的发展趋势:组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类第三节人事选聘一、人事选聘的途径：1、内部提高2、外部招聘1、内部提高的优势:（1)被选聘人员能迅速开展工作（2)保证被选聘人员的素质和能力(3)有助于鼓舞士气，调动组织成员积极性(4)有助于吸引外部人才(5)内部提高手续简便，成本低2、内部提高的局限性:(１)导致“近亲繁殖”现象(2)因操作不公或心理因素导致内部矛盾(3)人员选择的有限性3、外部招聘的优势：(1)外部招聘可以发挥“外业优势”（2）利于缓和组织成员之间的紧张关系(3）可认为组织带来新鲜空气(４)人员来源广,选择余地大4、外部招聘的局限性:（1)外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢（2)外部招聘人员存在一定的风险(３)组织成员失去了晋升机会,影响士气二、人事选聘的趋势（1)选聘范围的扩大化趋势(2)选聘方法多样化、科学化的趋势(3)社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动(4)人事预测在人事选聘中的作用日益突出,人事选聘的积极性增强第四节人事考评与培训一、人事考评:是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价1、人事考评的内容与规定内容:公共管理人员考评的内容涉及德、能、勤、绩、廉等。公司单位人事考评的内容:劳动态度、业务水平、奉献大小规定：１考评标准明确、具体，具有可操作性2考评原则具有适应性和可靠性3考评方法具有针对性、可行性4考评结果要反馈5考评工作具有民主性和透明度２、克服偏差，保证人事考评的公正性1主观好恶偏差2晕轮效应偏差3近因效应偏差4刻板印象偏差5暗示效应偏差６集中趋势偏差二、人事培训1、人事培训的含义与特点（1）人事培训是为开发组织人力资源面有计划、有目的地对在岗人员的业务知识,工作技能进行的培养、训练。（2)特点：1对象复杂化2内容实用性3形式多样化4方法艺术性２、人事培训的方法与类型方法：按照培训与工作的关系,可分为在职培训和脱产培训、半脱产培训类型：１岗前教育2新员工培训３在职工工职业教育4组织全员培训第六章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用1、领导的含义：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中,通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目的的过程。领导活动作为人类社会的一种组织,指挥与管理活动应当涉及以下的含义：(1)领导活动存在于群体之中，一个人不能形式领导(２)领导活动是由领导者和被领导者共同完毕的(3）领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式(4)领导活动的目的是领导活动的归宿２、领导的作用:1指挥作用2激励作用３协调作用二、领导者的影响力:1强制性影响力2非强制性影响力１、强制性影响力的产生因素：１传统因素2职位因素３资历因素2、非强制性影响力产生因素:１品格因素2才干因素3知识因素４感情因素三、领导者的群体结构1、领导者群体结构的关键：是注重整体素质：1领导者的个体素质:政治素质、文化素质、业务素质、身体素质２群体结构素质:１丰富全面的知识结构2较高的专业知识结构3较强的能力结构４合理的年龄结构5良好的气质结构第二节领导理论一、有关人的特性方面的理论1、X理论—Y理论(道格拉斯`麦格雷戈)Y理论的基本内容:1人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的2控制和处罚不是促使人们为实现组织的目的而努力的唯一方法3激励在需要的每一个阶梯上都起作用4在正常情况下，人们不仅会接受责任,并且能积极承担责任５在现代工业条件下,人的智慧和才干只发挥了一部分,领导者的责任就是发明机会，挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充足发挥。2、不成熟—成熟理论（克里斯`阿吉思斯）３、有关人性的四种假设（埃德加`沙因)：1经济人假设2社会人假设3自我实现假设4复杂人假设二、领导特质理论:是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应用的品质的理论，也称素质理论。１、初期特质理论的研究:1生理特质2个性特质３智力特质４工作特质５社会特质2、物质理论的新发展：20世纪80年代以后,特质理论又有了新的发展,美国领导学者告德克兰提出了领导素质的宪法模型。１个性２想像力３行为4信心三、领导行为理论1、领导作风理论（勒温）：极端领导作风:1专制式的领导作风2民主式的领导作风3放任自流的领导作风2、领导方式理论（伦西斯｀利克特)管理的领导方式：１专制—权威式（传统）2开明—权威式3协商式４群体参与式３、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔)四种不同的领导方式:1低组织低关心2低组织高关心3高组织低关心4高组织高关心人4、管理方格理论(罗伯特`布莱克和简`穆顿)1、贫乏型领导（1.1)2、任务型领导(９.1)3、中间型领导(５..5)４、俱乐误部型领导（1.９)5、战斗集体型领导(9．9）5、领导行为连续统一体理论(坦南鲍姆和施米特）四、领导权变理论1、领导权变模型理论（弗雷德`菲德勒)影响领导效果好坏的三个因素:1领导者与被领导者的关系2工作任务结构3职位的权力2、途径—目的理论内容：１领导过程：确认需要—建立目的—报酬与目的的关系—支持与帮助—绩效与满足—双方目的的达成2目的设立3途径改善４领导方式:１指令型2支持型3参与型4成就型３、领导生命周期理论（领导寿命循环理论)高工作低关系—高工作高关系—低工作高关系—低工作低关系第三节领导方式一、领导方式的类型1、强制命令方式特点：强制性、无偿性、具体性2、疏导教育方式特点：启发性、科学性、长期性3、物质激励方式特点：平等性、有偿性、间接性4、楷模示范方式特点:引导性、感染性二、领导方式的综合运用１、注意发挥各种领导方式的优势2、充足结识各种领导方式的局限性3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势4、注重楷模示范方式和疏导教育方式的运用第七章激励第一节激励概述一、激励的含义与模式1、激励的含义：激励是激发人的动机、诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现既定目的而努力的过程2、激励的模式：简朴模式：需求—动机—行为—满足二、激励因素与激励原则1、激励因素:利益能激励人，可以满足需求的利益就是激励因素激励方式：目的激励、奖惩激励、竞赛秘评选激励、关怀与支持激励、楷模激励2、激励原则（小克劳德`乔治)目的明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表杨要坦率真诚、化解悲观因素、思想开放、少批评、尽也许使人们对工作感爱好、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。第二节内容型激励理论一、需要层次理论（亚伯拉罕`马斯洛）内容：1人类的基本需要（按照重要限度和产生顺序依次可分：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要)２人类需要层次之间的递进关系３人类需要的动态性、发展性与个体差异性二、成就需要理论(戴维`麦克利兰）内容：1人的社会性需要并非与生俱来2人类社会性需要的内容:成就需要、权力需要、社交需要3有效管理者的需要结构：高度权力需要，适度成就需要，低度社交需要]三、双因素理论（雷德里克`赫茨伯格)1保健因素(不满意因素)2激励因素（满意因素)3不同需要追求者的心理与行为特点4提高效率的关键在于使工作丰富化工作丰富化的含义：1职务内容的扩大化2工作意义的丰富化第三节过程型激励理论一、盼望理论（维克托`弗鲁姆)：M(激励力量)＝v(目的效价)*ｅ(盼望值)1个人努力与绩效的关系２绩效与满足个人需要的关系３奖励与满足个人需要的关系二、公平理论（亚当斯）：2０世纪60年代1、公平的含义：人们觉得公平，是由于人们感到他们得到的收益与他们的投入如时间、努力、经验等是相称的2、不公平条件下人们的心理与行为表现人们采用下列方式中的一种重新确立公平感:１、改变自己的投入与收益2、改变别人的投入与收益３、既改变自己的投入与收益，又改变别人的投入与收益４、通过自我解释，使客观上的不公平变为主观上的公平，达成自我安慰的目的5、为了摆脱由不公平感所导致的情绪波动,以及心理上的不平衡，往往通过发牢骚、泄怨气、或制造人际矛盾等手段，去得到“新的补偿”6、假如一个特定环境总是使人感到不公平，员工就会规定离开这个环境到组织中的另一个地点或部门工作，甚至是调出组织理论的核心内容:人们不仅关心所得报酬的绝对量，并且关心所得报酬的相对量三、波特—劳勒模式（莱曼`波特和爱德华`劳勒）基本观点：一个人的努力限度由工作获得报偿的价值（奖励的价值)和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定1、个人是否努力以及努力限度取决于激励力的大小2、工作绩效不仅取决于努力的限度,还取决于个人能力以及对所承担目的的任务的了解限度3、奖励的价值应以工作绩效为标准４、一个人对奖励满意与否以及满意限度取决于他以奖励是否公平的判断５、人们对所得奖励满意与否以及满意限度将影响下一次承担目的任务的行为第四节行为改造型激励理论一、强化理论或修正理论(布尔赫斯`弗雷德里克`斯金纳）1、强化的含义：指对某种行为肯定或否认的后果(奖励或处罚)能在一定限度上决定该行为此后是否会反复发生2、强化的类别：依发挥上的差异分:积极强化、悲观强化、处罚、消退四种依据使用侦繁率和时间方面的差异分：连续强化、间断强化3、强化的原则：１设立目的体系2快速反馈，及时强化3奖罚结合，以奖为主４奖人所需,形式多变５多用不定期奖励二、归因理论（凯利和韦纳）1、人们行为的内部因素和外部因素2、成功或失败的归因倾向取决于:努力、能力、任务难度、机遇第八章协调第一节协调概述一、协调的含义与特点1、协调的含义：协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立互相协作和积极配合的良好关系,有效运用各种资源,以实现共同预期目的的活动。2、协调的特点:1平等性2互利性3主体广泛性4结果不拟定性5对象复杂性二、协调中的沟通1、沟通和协调的关系：沟通是协调的前提,是求得思想上的统一，协调是沟通的结果是谋得行动上的一致2、沟通的含义：沟通也称信息交流,是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反映的过程3、沟通的基本模型:由信源、信道、信宿组成4、沟通的基本类型：1依据信息传递的方向不同,沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通2依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分正式沟通和非正式沟通3依据信息传递的方式不同,沟通可分为书面沟通和口头沟通三、沟通在协调中的作用1、沟通可以提高人们的思想觉悟,培养人们良好的道德品质，为实现协调发明基本前提2、沟通可以实现对管理目的、管理政策及管理方式上的共识,为协调发明直接前提3、沟通可以克服阻力,实现协调4、沟通是管理组织与外部环境互相联系,实现内外协调的前提之一第二节协调的内容与过程一、协调的内容：1目的协调2利益协调3思想与行为协调４政策与规章制度协调二、协调的过程1、了解、把握组织运营过程中各环节、各要素之间也许出现或已经发生的矛盾与冲突2、对也许出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出因素３、采用措施，消除矛盾与冲突第三节协调的基本规定一、坚持协调的原则：1以人为本2客观公正3灵活机动4注重整体二、实现有效沟通应注意以下方面：（1)选择沟通方式(莱维特`巴维拉斯):1链式沟通（直线沟通)2轮式沟通3全通道沟通４环式沟通(圆周式沟通）５Y式沟通(2)克服沟通障碍：1、来自沟通主体的障碍2、来自沟通对象的障碍三、选择协调方法：1、酝酿协商2、建议说明3、思想教育４、冷解决或缓冲四、理顺管理体制体制建设应考虑以下方面:１、权责划分方面也许出现的问题:纵向权力与责任分派不合理2、机构设立方面也许出现的问题:层级设立太多或部门划分太细3、人员配备方面也许存在的问题:分工不明确和责任心不强4、组织沟通渠道的问题第九章控制第一节控制概述一、控制的含义:是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定,并促使组织目的实现的过程二、控制的内容:1人员２财务３作业4信息5组织绩效(核心)三、控制的作用:任何组织的活动都需要控制，组织成员需要控制,整个管理系统需要控制第二节控制的类型与过程一、控制的类型按照控制发生在一个完整的管理系统过程中的阶段性分：１、前馈控制：是一种计划实行之前,为了保证将来的实际成果能达成计划的规定,尽量减少偏差的控制２、现场控制:是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差3、反馈控制:是一种针对结果的控制二、控制的过程：1确立标准２检查实际结构3纠正偏差第三节控制系统设计一、计划的规定:控制是实现计划的保证二、组织结构:组织结构的功能就表现为控制三、关键控制点:选择关键控制点的能力是管理艺术的体现四、未来趋势:五、主管人员的个性:第十章系统分析和网络技术第一节系统分析的内容过程和原则一、系统分析服及其作用1、系统分析的含义:系统分析是一种决策辅助技术，它采用系统的观点和方法对所研究的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所研究问题的结识限度，以便选择对的的行动方案。2、系统分析的作用：１促使决策者用整体的眼光看待问题,不仅把事物自身当作一个由互相联系的要素构成的整体，并且把决策任务放在整个环境中加以考虑,从而避免片面性和盲目性。2提高决策者的决策效率3帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比较４为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点5有助于开拓新的知识领域二、系统分析的内容：1、根据系统的组织情况与外界的关系进行的系统分析:1整体分析2结构分析3层次分析４相关分析5环境分析２、根据系统分析的基本规定和流程进行的系统分析:1系统研究2系统设计３系统量化４系统修改与简化5系统评价三、系统分析的过程：1确立目的2拟定方案3选择可行方案４选择计算准则5应用模型技术6生成输入的数据７模型运营和操作8结果分析９反馈四、系统分析的基本原则1、层次性原则(核心）2、优化原则3、模型化原则规定:1模型的逼真性2模型的简朴化３模型的客观性4、层次性原则第二节系统分析的方法与技术一、系统分析的方法论:1、行为研究(现状研究）２、价值研究3、规范研究4、可行性研究二、系统分析的定性方法：1、超理性分析2、社会文化分析（发展因素、环境因素、组织因素）3、未来分析三、系统分析的定量方法：1、拟定分析2、随机性分析:指应用于不拟定型或风险型决策的分析方法与技术第三节网络计划一、网络计划方法及其在管理中的作用1、网络计划方法的含义及产生过程含义:是指应用网络图全面反映整个工作的流程,计划内各项工作之间的互相关系和进度,通过时间参数的计算,找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学管理方法，它是关键线路法和计划评审法的综合。２、网络计划方法的优点和作用二、网络图的绘制１、网络图及其基本概念网络图是用一系列箭线和圆圈来表白一项任务或工程中所有工作的先后顺序和互相关系的图解模型。(1）工程（任务)：既可代表一项工业工程或建筑工程,也可以代表一项社会管理工程或公共管理睬务，即需要进行计划的一个系统(2）工序(工作):指行政任务的一个工作单元1中间工序２紧前工序、紧后工序3平行工序(并联工序）4串联工序（3)事项（又称结点、事件)：1始点事项2终点事项3中间事项（4)线路（或路线）2、工序间基本的互相关系及其表达方法互相关系：逻辑关系与组织关系３、绘制网络图的规则与方法(1）绘制网络图的规则:1网络图是有方向的2任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项3网络图中不能有回路4箭线要用水平线或具有一段水平线的拆线(2)绘制网络图的基本方法:1顺推法(前进法)2逆推法（后退法）3重点工序法4、绘制网络图的环节:(１)拟定目的（2)收集、研究编制网络图所需的资料(3）划分工序项目（4)拟定每一个工序的时间定额或劳动定额（５)拟定工序间的互相关系，也就是拟定该工序的紧前工序、紧后工序和平行工序等（6)绘制网络图５、网络图的简化与合并三、网络图时间参数的计算与关键线路的拟定１、网络图时间参数的计算（１）时间参数的内容：1工序时间2工序最早也许开工时间３工序最迟也许竣工时间4工程最早竣工时间５工序最迟必须开始时间6工序最迟必须竣工时间7事项最早时间8事项最迟时间9工序时差(2)时间参数的计算:1图上计算法2表格法3矩阵计算法２、关键线路的拟定及工作保证四、制定最优的计划方案第十一章目的管理与全面质量管理第一节目的管理的含义与特点一、目的与目的管理目的是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果,是人们一切工作的出发点与归宿。在目的管理中,目的则是组织者盼望通过成员的努力力求达成的一个时期的预期结果，是始终在组织及全体成员头脑中控制和激励其活动的行为指南。目的管理是通过参与式的目的设立,实行和评价目的等活动来管理组织的一种方法二、目的管理的特点:1注重管理实效，是一种成果管理２实行参与制度,是一种民主管理3实行自我控制，是一种自觉管理第二节目的管理的过程一、目的的制定1、制定目的的原则：1统一性系统性原则2科学性预见性原则3应变性协调性原则4先进性可行性原则2、有效目的的标准：1目的的制定应当有具体的对象２目的的表达一定要简洁清楚，一目了然3分解出来的子目的，尽量实现定量化４目的应有明确的时间界线5目的的数量应当适当3、目的的制定过程:１收集信息2拟定责任3拟定关键目的领域4进行能力分析5提出基本假设6编写有效目的７制定目的实行计划（环节:1说明目的2拟定可选择的方案3权衡和选择方案4制定实行方案的计划）二、目的的实行1、授予权限(原则：1以目的为准则进行授权原则2责任明确原则３统一梯次原则４权力有效原则）２、分派资财3、目的控制(环境控制、目的控制、计划控制、资财控制、平常工作控制）三、目的成果评价1、成果评价的含义和原则（1)含义:是管理人员在目的实行过程后,将所取得的工作成果与既定的目的项目和标准进行比较，对目的的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量,并总结目的管理活动的经验,然后以此为依据对组织成员进行适当的奖罚,以便在更高的起点上，开始新一轮目的管理。（2）原则：１目的导向原则2实事求是原则３重在海激励原则2、成果评价的内容：1目的状况（目的实现限度、目的实现进度、目的实现难度）2目的实行手段3工作态度3、成果评论的环节:1管理人员对目的成果的自我评价２相关领导对目的执行管理人员的评价3评价小组对目的执行者的评价4单位重要领导做出结论性的评价意见第三节全面质量管理一、全面质量管理的内容1、全面质量管理的“质量”是全面即所指的质量是广义的质量2、全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理3、全面质量管理的参与人员是“全面的”，即全员性的参与4、全面质量管理作为一种现代管理方法,是一种科学的管理模式二、全面质量管理的工作程序1、计划环节２、实行环节(重点与核心)3、检查环节4、解决环节ＰDCA循环法:计划-－--实行---－检查－--－解决PＤCA循环的特点:1周而复始2环环相套３阶梯式上升三、连续质量改善质量改善过程的环节:1标准的选择２过程评估3过程标准化4过程改善四、有效的组织形式1、组织形式一:(1)全面质量管理筹划小组（2）全面质量管理的管理者（3)全面质量管理项目团队2、组织形式二：（1)全面质量管理筹划小组(2）过程管理团队(PQＴ)(3)质量改善团队(QIＴ)或质量团队３、组织形式三：（1)全面质量管理筹划小组（2）行动改正团队（CAT)（3)过程改正团队(PIT）第十二章决策方法第一节决策方法概述一、决策方法的含义:是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称,是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段,也是决策任务得以完毕的桥梁二、决策方法的分类1、根据学科基础的不同分:1解析方法２计算机类的仿真技术3在社会学、心理学等基础上发展起来的方法2、根据理性因素在决策中的地位分:1理性决策方法(即合理决策方法）2非理性决策方法3综合性决策方法3、根据决策方法与技术的性质划分：１定性决策方法2定量决策方法第二节定性决策方法一、个人判断决策法：是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和发展趋势，决策方案及也许结果等作出判断的一种发明性思维方法二、头脑风暴法：即专家会议决策法,是指采用开调查会的形式,将有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的发明性思维,以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施,从而作作出决策的方法。1、直接头脑风暴法(简称头脑风暴法)(１)实行头脑风暴法的环节：１明确议题2拟定人选3“热身”阶段4介绍问题5重新叙述问题6专家提出方案7会后设想解决（1专家评审2二次会议评审)（2）实行头脑风暴的原则:1“庭外判决”原则2自由畅想原则３追求数量原则4取长补短和改善原则2、质疑头脑风暴法质疑的程序分三个阶段:1规定参与者对每一个提出的设想都要提出质疑,并进行全面的评论2对每一组或每一个,编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表3对质疑过程中提出的评价意见进行再评估，以便形成一个对所讨论问题实际可行的最终设想一览表3、头脑风暴法的缺陷：1头脑风暴法的实行成本比较高2头脑风暴法对参与者的素质有较高的规定3易受“潮流”思想的影响三、德尔菲法:是指采用函询的方式征询专家们的建议、专家们在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见，通过几次匿名反馈过程之后,专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测结果的方法。１、德尔菲法的特性:1匿名性2多次信息反馈３决策结果的记录特性２、使用德尔菲法要注意的问题：1给专家提供充足的信息，使其能作出准确的判断2所问问题应是专家可以答复的问题3使过程尽也许简化,不要问没有必要的问题４保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义3、德尔菲法的应用程序：1设计函询调查表２组成专家小组3进行函询调查4分析记录结果4、德尔菲法的局限性:1易受主观因素的影响2缺少深刻的理论逻辑论证3方法论的约束较强4妨碍重大问题的突破四、模拟决策法1、模拟决策法的基本概念:是指人们为取得对某一客观事物的准确结识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和功能相类似的微观模型，然后运用这一模型，并对各种不同条件下的模型运用进行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。模拟决策法的意义:１有助于提高人们结识的准确性和可靠性2决策模拟对于人们的实践活动也有重大意义2、模拟决策法实行的环节:1建立模拟模型2模型的运营（中心环节）3对模型进行分析：１对模型自身的分析重要是分析模型的结构和功能2分析模型与将要进行的全面实行之间的关系3、模拟决策法的优缺陷(１)优点：1运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策２模拟决策法可以指导现实的决策活动３模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的实验4模拟决策所费的时间较短,可以加快决策的进程5模拟决策法原理较简朴，比较容易为人们所掌握,并且模拟得到的结果也较直观,容易理解6模拟法事实上是对人们在研究过程中所作和各种假设及得出的结论进行的一种检查和论证,因而有助于人们结识水平的提高(2）缺陷：1模型的重要目的只是让决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。2模型要提供的是了解而不是最后结论,且很少有一项重要应用能归结为一个简朴而完美的模型五、方案前提分析法：是通过度析、评估决策方案，赖以成立的前提，从而达成分析、评估决策方案自身的方法1、方案前提分析法的优点2、方案前提分析法的环节:1分析方案,找出各种方案的前提假设2在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论3在充足讨论的基础上,决策中心对各种不同的意见进行综合、集思广益，作出比较科学的选择第三节定量决策方法一、定量决策方法概述1、定量决策方法的分类：１拟定型决策方法2风险型决策方法3不拟定型决策方法２、定量决策方法的优缺陷（1)优点:１提高决策的准确性、最优性和可靠性２可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大战略决策的对的性和可靠性。(２)定量决策方法的缺陷二、决策树法:是用树型图的形式,找出可供选择的决策方案及其也许出现的结果，计算和比较各个方案的损益盼望值，最后从中选择令人满意的方案1、决策树的构成要素:1决策结点(根基）２方案枝3状态结点４概率枝５结果点决策树的绘制:整个绘制过程是从左到右２、运用决策树法的环节:(1）把待决定的问题以决策树的形式绘制出图形，按一定顺序表达出各不相同方案的互相联系,区别决策结点和各状态结点(2）标注每一状态结点分枝出现的概率植（３）进行必要的计算并将计算结果写在决策树梢上（4）进行不同方案的比较,选出最佳方案３、决策树分析4、决策树法的优点:(1)决策树列出了决策问题的所有可行方案和也许出现的各种自然状态,以及可行方法在各种不同头状态症的盼望值,给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择(2)能直观地显示整个决策问题在决策顺序上不同阶段的决策过程,使整个决策过程更为理性(3）在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显，层次清楚,便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有助于作出对的的抉择三、数学分析方法1、数学分析方法的内容:1基本内容：数学化、模型化、计算机化2中心内容：建立与决策目的相适应的,反映事物联系的数学模型2、数学分析方法的应用：掌握数量关系是运用数学分析法的前提3、常用数学分析方法简介：(1）线性规划(2)盈亏平衡分析法（３）好中求好决策方法环节：1拟定各种可行方案2拟定决策问题将面临的各种自然状态3将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中4在每一个方案中选取一个最大收益值,然后将各个方案的最大收益值进行比较,再选取其中最大的一个收益值,,它所相应的方案为最优方案（4）坏中求好决策方法4、数学分析方法的优缺陷第十三章控制的方法与技术第一节传统控制方法一、现场观测法二、记录数据资料分析法三、专题报告分析法的特点:及时、重点突出、简洁扼要、提出中肯改善意见四、人员管理控制法对人员评价、鉴定与分析的环节:1工作分析2制定工作标准３衡量、鉴定员工的工作表现及成绩4评价与反馈５分析组织中各种人员的比率与组织的任务,组织目的的关系五、内部审计法:是指组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其它业务经营活动所开展的定期、独立的审核与评价第二节程序控制方法一、程序与程序控制１、程序:是对组织或部门中操作或事务解决流程和一种描述、计划与规定,是对按既定方式有效进行的工作实行控制或完毕任务所需的工具程序的特性:1程序是一种优化了的计划2程序具有系统性3程序是一种控制标准2、控制程序含义：程序控制则是依据程序所提供的标准而展开的控制活动二、导致程序失效的因素:1程序冲突2过度依赖程序３程序过时４对程序的不了解三、程序控制应遵循的原则:1将程序视为一个系统２将程序减至最少3保证程序的计划性４要关注程序运营所需的费用5控制程序的运用6使程序具有权威性第三节预算控制方法预算是指组织或部门在一定期期内有计划的内务活动的表现形式一、预算编制的程序预算编制的环节：1下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上能部门的管理者审批2上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡,并制定出本部门的部预算草案3预算委员会审核各部门的预算草案,进行综合平衡4预算委员会与高层管理者进行协调,拟订出本组织的预算方案５预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批,审批后将预算方案在组织内逐级传达二、预算的种类：按照内容分:经营预算、投资预算、财务预算三、两种有效的预算控制法１、零基预算法2、项目预算法（1)项目预算法的重要特点：１强调选取实现组织目的的最佳项目,着眼于实现项目各种方案的费用效果分析2按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简朴地按会计科目在过去的基础上分派资金(2)推行项目预算法所面临的困难：1公共部门现行的会计制度与实行项目预算的规定不相适应２公共部门往往缺少明确、具体的目的，这无疑会阻碍项目预算的实行3公共部门中的财务人员习惯于传统的预算方法,也许会对新的预算法产生抵触情绪4目前尚缺少一整套的进行费用效果分析的目的与方法体系四、如何实现有效和预算控制:1高层管理部门的支持2所有管理者的参与3制定相应的标准4重视信息反馈第四节全面控制与面向未来的控制技术一、全面控制技术1、损益控制法：是指根据组织或部门的损益分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法２、投资报酬北分析法:投资报酬率=利润总额/投资总额*100%3、管理审计：是指组织或部门全面系统地评价，分析所有管理工作绩效的一种控制方法,其实质是针对整个组织开展的审计损益控制法的局限性：1核算工作和公司内部的票据传递的工作量很大2在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在一些局限性之处３由于运用这一方法规定部门的负责人拥有相称大的自主权，所以也许不利于组织内部的协调和统一4有些公共部门缺少收入,利润及支出的记录,因此，合用损益控制法面临一定的困难二、面向未来的防止性控制1、实行防止性控制方法的因素：(1)直接控制在“不拟定性因素”面前无能为力(2）管理者缺少知识、经验或判断力２、实行防止性控制方法的优点:1)可以使管理者更多的进行自我控制，从而积极地对潜在的问题采用纠正措施