系统集成中级知识点精华汇总

项目质量管理1、项目质量管理的过程包括哪些？项目质量管理的过程包括质量计划编制、执行质量保证和执行质量控制。2、项目质量管理计划一般包括哪些内容？（1）质量责任与人员分工（2）组织结构（3）项目的各个过程及其依据的标准（4）质量评审、质量保证方法。（5）质量管理所需的资源。（6）验收标准。3、如何实施项目的质量保证？（1）首先执行项目的质量管理计划。（2）采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等。（3）提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更机关报、对组织资产可能的更机关报、变更请求。4、质量保证与质量控制的区别与联系有哪些？质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并力图进行质量改进；质量控制则对项目的具体成果进行是否符合质量标准的判断并做出相应的决策。二者都是项目质量管理的重要过程和手段，它们的区别和联系如下：（1）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。（2）达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目标。（3）质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入。（4）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。（5）质量保证是按质量管理计划正确地做。（6）质量控制检查是否做得正确并纠错。5、如何理解信息系统项目建设过程中质量的概念？质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。它是对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定的时间范围内满足需求。6、如何理解项目中的文档？文档有哪几类？文档是信息系统工程中的一个重要概念和工具，是指具有固定和统一的用以供人对各种情况和问题进行描述、记录和阅读的数据或者数据载体。它分为三类：（1）用户文档。包括软件需求规格说明书、用户手册、操作手册、质量报告以及各类建议。（2）开发文档。包括可行性研究报告、软件需要规格说明书、项目开发计划、设计说明书（包括概要设计说明书和详细设计说明书）和数据要求说明书等。（3）管理文档。包括项目开发计划、各类周报月报、测试文档（包括测试计划、测试报告、测试总结）。7、在信息系统项目中，文档具有哪些作用？（1）桥梁和交流作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识。（2）明晰干系人责任。文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。（3）方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败。（4）进行质量管理。对项目中的各种不可见指标进行量化。8、高质量文档具有哪些特性？（1）针对性（2）清晰性（3）完整性（4）灵活性（5）可追溯性9、如何有效提高信息系统项目质量？（1）通过强有力领导，从上至下贯彻质量观念。（2）建立组织项目管理体系。主要包括合理的组织机构安排，高效的工作流程扭转，以及一个融洽的内部项目环境。（3）建立组织级的项目质量管理系统。（4）建立项目级的激励制度，并设法和鼓励全员参与管理。（5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量。（6）用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设。（7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量。（8）形成质量改进的习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改进的作用。10、如何提高文档的质量？（1）采用主动句和主动语气，并注意语言的组织。（2）掌握好文档的粒度，进行适当的细化，通常情况下，涉及人员越多的文档，越应进行更好的细化。（3）对于多个描述对象，一定要明晰其之间的关系。（4）文档组织和撰写完成后，一定要进行审查，可让系统分析员和领域专家共同进行。（5）对文档的版本进行良好的管理。（6）使用优先级对文档的重要性进行分级。（7）文档涉及人员较多，且专业水平有明显差异时，一定要对文档具有针对性的再组织。（8）既要注重格式和标准的统一，又要避免文档的形式化。11、项目的质量管理工作的启动过程一般分为哪几个步骤？（1）制订项目干系人，尤其是实施方内部的质量运行原则。（2）完成整个项目的质量管理流程图。（3）对可能的问题，尤其是风险进行识别，并做出相应的预警机制。（4）项目正式开始后，制订相关的质量方针和政策。（5）收集相关信息资料，并结合以前工程实施中质量管理的相关经验和积累，建立相应的知识库。12、在信息系统项目质量管理的启动工作中，如何理解项目干系人？（1）系统的建设方。是需求的来源，是质量的最终验证方。（2）系统的承建方。项目质量目标在承建方的各项活动中得以实现，是质量的实现者。（3）项目的监理方。监理是执行监督作用的第三方，站在技术的角度对承建方各项工作进行考核考查。（4）项目的维护方。是系统建成后对系统进行修改和升级的单位，质量中的一部分是为维护方负责的。（5）项目的投资方。项目的投资方出于对其投资安全性的考虑，对项目的质量进行问责，项目质量管理人员必须取得其信任和支持。13、质量保证大纲的内容有哪些？

内容包括根据需求来提出交付成果和项目管理成果的各项指标，对实施中用到的技术、方法和工具进行规定，并根据实施的情况和需求来建立质量控制点，并以此作为某一阶段的工作目标，还包括目标完成的标志，及完成的评价方法和标准。14、项目的质量文件和质量计划工作一般有哪些内容？

项目质量文件一般包括质量技术文件和质量计划两部分。

质量技术文件包括：（1）质量保证大纲。（2）技术文件。（3）质量工作计划。（4）质量成本分析。

项目质量计划包括：（1）输入要素。质量政策与方针、功能列表、交付成果描述。（2）制订的方法、技术。借助利益成本分析、基准和各种流程图进行。（3）输出。质量管理计划、具体操作说明、检查用表格。15、质量工作启动会的理解？

质果工作启动会是整个项目启动的一个重要会议，会前，各干系人先按照需求对自己的职责进行补步划分，然后通过这个划分来认识自己的质量目标。承建方的质量管理人员是会议的主角，监理方则应该对承建方的方案和措施进行技术上的认定，而建设方则考虑需求是否被明确表达，各质量指标是否能够满足自己的需求等。质量工作的特殊性和重要性决定了质量工作必须强制执行，因此质量工作启动会议强调全员参加，尤其是各干系人的高层领导和项目组织的管理人员必须参加。质量工作只有通过从上至下强有力的推行，才可能得到保证。启动会前至少要准备有可行性分析报告，需求分析说明，初步的质量计划和质量目标的分解等内容。16、什么是质量控制？如何理解质量控制？质量控制是依照订立的相关质量标准，对项目的具体结果进行监控，在出现不符合的情况时，还要找出产生差距的原因，并提出一些解决方案。可通过如下几方面对其理解：（1）质量控制的目的是为了使项目交会成果和项目管理成果达到规定的要求，满足订立的质量目标以及客户的需求。（2）质量控制的工作内容主要包括实施技术和活动。对实施过程进行监控，以发现其与质量目标和标准的差民，并找出原因，着力解决。（3）质量控制工作是全生命周期的活动。17、质量控制的方法主要有哪些？（1）数据统计法。运用调查表、直方图、散布图、排列图、因果图和控制图等工具对已有项目的交付成果以及工作质量等进行整理加工并统计以期作为以后工作的参考的方法。（2）语言描述法。主要是使用关联图、系统图、KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图等方法。（3）过程能力法。利用过程能力指数对各过程加以评估的方法。（4）动态控制法。利用控制图，动态地掌握质量的状态，实现对过程中的质量控制。（5）合格控制法。合格控制是为了保证各项工作符合质量标准，及时判断其合格与否，防止将不合格的成果交付到下一阶段或者客户手中。18、在进行质量控制的过程中，需要注意哪些方面的工作？（1）预防和检查。前者是杜绝问题的产生，而后者是在问题产生后找出问题的工作。（2）属性抽样与变量抽样。前者是对是否合格进行判断，后者是按量度合格度的连续尺度衡量所得结果。（3）特殊原因与随机原因。前者是异常情况，后者是正常情况，是可以接受的。（4）允差和控制范围。前者是可以接受其为合格的一个范围，后者是处于控制之内的情况。19、应如何着手质量控制工作？（1）对维护工作进行质量控制，并做好相关的文档工作。（2）在有条件的情况下，对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作。（3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体的质量控制观念培养，并在以后的工作中实施严格的质量控制工作。20、什么是项目质量保证？其基本内涵是什么？

质量保证是在信息系统项目实施的过程中，建立项目各干系人对项目质量的信心，对于用户，使他们相信目前的工作都是在为其目标系统靠近；对于承建方内部，则主要是对中高层领导保证，目前所进行的工作将会满足用户的需求。另外，质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。

质量保证包括两方面的内容：一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。21、信息系统项目管理的质量保证主要有哪些作用？（1）是保证质量的一个重要环节。（2）为持续的质量改进提供基础和方法。（3）为项目干系人提供对于质量的信任。（4）是项目质量管理的一个重要内容。（5）与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。22、质量保证通过哪些依据来开展？（1）质量管理计划。（2）质量控制的测量结果。通过对质量控制产生的记录和表格进行比对和分析，提出有关质量改进的方法和建议。（3）质量标准。是对质量进行评价的一个参考。23、在质量保证中，主要有哪些活动？（1）确定质量标准。确定标准是质量保证的初始工作内容。质量标准是相对于客户需求而言的，在制订时必须综合考虑客户需求、自身实力、行业现状和各类相关标准等来建立。（2）确定质量保证流程。质量保证是一个不停重复的过程，在不断重复的过程中又螺旋上升，对于流程，主要是质量的监控、问题发现后的处理流程、处理之后的改进流程等。（3）建立质量保证体系。在项目实施之前，一般企业内部都建立了相应的质量保证体系，但在项目实施后，还必须针对项目，参考已有的质量保证体系进行定制。这包括制订项目的质量保证方针、对各干系人进行职责分工和明晰、对所有的干系人进行质量保证知识的培训、建立相应的质量保证体系评估制度和规范、制订具体的执行措施等。24、如何建立质量保证体系？（1）统一认识和决策。（2）进行组织落实。（3）对相关人员进行质量保证的培训。（4）制订工作计划。（5）制订质量保证方针和质量保证的目标。（6）明确过程和流程。（7）进行质量保证体系的设计。（8）编制与质量保证体系相关的一系列文档。25、质量保证体系实施中主要有哪些工作？（1）组织的协调。（2）质量监督与监控。（3）质量信息反馈。（4）质量保证体系本身的审核和评审。26、什么是信息系统监理？它有什么作用？

信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程。

信息系统监理的作用主要表现在：（1）为业主提供技术上参考和咨询。（2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督。（3）保证项目交付成果的质量和项目管理成果的质量。（4）协调各方面的关系。27、信息系统监理中的“四控三管一协调”所指的是什么？（1）四控：质量控制，变更控制，投资控制和进度控制。（2）三管：信息管理，安全管理和合同管理。（3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系。28、对于质量管理来讲，信息系统监理有何作用？（1）控制成本。这主要包括三个方面，首先对承建方提出的系统设计和建设计划进行评审；实施中对过程进行监督，形成现金流量表；项目实施完成后，进行整体的评估和分析。（2）交付成果的质量控制。保证系统能够尽量满足需求，并符合要求的可靠性、安全性、易用性和可移植性等。（3）对整个建设流程进行记录，并做到有据可查。（4）对项目管理的成果进行质量监督。

质量管理是项目管理中很重要的环节，它贯穿项目的整个过程。一般来说，项目需求完成后，在制定项目各详细计划时即把详细的质量管理计划制定。当然，项目启动阶段会制定粗略的质量管理计划。质量管理一般分为质量规划、质量保证、质量控制。三者并不是独立的环节，而是相互关联的。质量规划直接指导质量保证活动的执行及质量控制活动的执行，而质量保证活动及质量控制活动的过程所发现的问题又反过来促使计划的完善。一般项目经理或团队成员会认为质量管理是公司相关部门的事情。其实不然，按正常的流程来说项目经理和团队成员贯穿了质量管理的整个过程。在质量规划阶段，项目经理和团队骨干必须参与，和质量管理人员制定符合项目实际的计划，而非教条式地计划。在质量保证阶段，项目经理必须要求各成员按既定的计划执行活动，以保证工作成果合乎要求，而非只等质量管理人员进行检查发现问题修改问题（这是很多开发人员的通病）。在质量控制阶段，项目经理需要配合质量管理人员的工作，同时要求项目组成员做好相关配合工作，以便质量控制活动的正常进行。1.1质量规划按项目的需求及实际情况制定一系列保证项目按要求的质量完成的计划。项目质量管理计划的制定一般以公司组织财富库、相似的项目为参考。但必须结合项目的实际，如时间、客户情况、团队成员素质、人力情况。如：需要根据时间、客户情况制定文档的质量情况；需要根据团队成员的素质、人力来要求代码的质量，如果素质不高只需要制定相关的命名规范、分层规则、注释要求即可。1.1.1主要工作(1)识别质量控制的数据项。如：需求说明书、源程序规范、配置库的结构、确定那些数据需要评审等。(2)确定每一个控制的数据的质量指标，如：需求说明书应检查的指标项需要包括排版、内容结构、内容项等。(3)制定每一个指标的合格准则。如：需求说明书的内容应包括什么章节。(4)制定质量保证措施。如：对配置库的检查周期、对源代码的检查周期及如何检查、评审的过程。(5)制定质量保证与控制的措施。如：对配置库的检查，如果发现问题怎样处理；对源代码的检查，如果发现问题怎样处理1.1.2主要成果(1)项目质量管理计划(2)项目质量检查记录表（包括需要检查的数据项及质量指标）1.2质量保证根据质量规划，执行保证项目质量的一系列活动。这部分工作一般有QA、项目相关人员参与。1.2.1主要工作(1)QA对规定的数据项进行检查。如：配置库检查、代码走查。(2)对相关成果进行评审、验证。(3)与监理、客户进行产品确认。1.2.2主要成果(1)项目质量检查记录表(2)项目质量问题跟踪表(3)项目质量报告（分阶段）(4)评审、验证、确认的报告及资料(5)更新计划1.3质量控制质量控制是指控制好可能引起项目质量的因素，同时，对发现的质量问题进行修正。1.3.1主要工作(1)控制好可能引起项目质量变化的因素。如新招聘的技术人员可能会对代码的质量产生影响，如果出现这种情况则需要对新的技术人员进行哪些培训。(2)对已经规划好的数据项进行检查。如；代码注释、命名规则等。(3)质量管理人员对发现的问题进行跟踪。通知相关内容负责人、对修改后的内容进行检查，直至质量问题解决。(4)相关工作人员对发现的质量问题进行修正。如发现代码的注释不全规范，技术人员对相关内容进行修改。(5)分析发生项目质量问题的原因，预防重复出现。(6)进行总结，修改质量规划，或好地指导质量保证、质量控制活动。(7)向项目相关干系人进行相关汇报。如：公司领导、业主方负责人、项目监理。1.3.2主要成果(1)项目质量问题跟踪表(2)项目质量数据(3)更改后的项目产品(4)对计划阶段的内容进行更改、更新项目汇报材料项目管理知识体系指南之项目时间管理项目时间管理贯穿项目的始终。项目启动时就需要初步确定项目的里程碑，详细的项目时间管理是在需求结束的详细计划阶段。项目时间管理的最终目的是制定项目进度计划表，并对其进行执行和监控。项目时间管理一般分为以下工作：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动时间估算、制定进度表、计划执行及监控。时间管理的合理以及控制，直接关系到项目进度，也就关系到项目的收益，可以说项目时间是很多领导所关注的。项目时间管理虽然有很好的理论支持，但现实中总会遇到这样或那样的问题干扰你的计划，如：人员流动、客户时间安排、领导期望等。这需要项目经理在进行项目时间管理时，既需要按理论的指导在管理上按规范来做，但在制定具体计划时要尊重现实，并需要取得各干系方的认可。项目管理，凡事重在计划，更重执行。计划总不如变化来得快，所以项目经理需要不断对将要执行的计划进行跟踪、确认，需要经常对制定的计划进行调整。以保证计划的可行性，而不是制定计划就等待计划的执行，届时计划条件不成立时就埋怨条件不成立。1.1活动定义对项目的工作包进行分解，形成可执行的活动。活动分解得越细越好，越能指导接下来的资源估算与时间估算。在此阶段，活动定义的结果必须是具体可执行的任务。IT项目中的活动一般包括：管理内容、流程内容、具体工作内容。1.1.1主要工作(1)根据具体项目选定合适的项目进度表模板，指导整个项目时间管理过程。如：根据公司组织资产库，选择合适的Project格式的模板，根据模板的内容指导整个项目进度计划表的制定。(2)根据项目的特性、具体情况，制定项目管理的活动内容。这部分是活动定义很容易忽略但它又是占用项目经理大部份时间的。同时这部分工作还会占用组员的时间。(3)制定项目流程活动内容。如：需求确认过程、计划制定、试运行的前置工作（手册编写）等。(4)制定项目具体工作内容。IT项目中一般指编码工作，需要具体到每一个模块的功能。不能忽略公用功能的安排，这是很多项目经理安排工作时所忽略的。1.1.2主要成果(1)项目进度计划中的工作活动内容1.2活动排序对已经定义的活动进行排序，形成可行的活动执行顺序。活动排序的合理性会对项目的执行、进度造成较大影响。一些活动需要很好地识别前置任务，也需要识别那些任务可以并行进行或必须有哪些前置任务。1.2.1主要工作对活动定义进行整理，理清它们的关联，确定它们的排序，需要考虑以下因素：1)活动的前置活动以及其它相关活动。2)根据项目实际情况（客户的紧急程度、公司领导的态度、人力情况）确定活动的优先级。1.2.2主要成果(1)项目进度计划中排序好的工作活动内容。1.3活动资源估算对排序好的活动进行资源的评估。资源估算一开始只需要具体到安排什么角色，数量如何。然后与领导、相关职能部门评估资源，然后安排具体人员。1.3.1主要工作(1)根据活动的内容安排人员的角色，并估算数量。(2)向相关职能部门了解相关角色的资源情况，进行调整。如果项目组已经委派了人员，则需要确定由哪些人担任哪些角色，此时就需要根据实际安排相关的培训内容。（详细见“项目人力资源管理”，资源估算与项目团队规划相互影响）。(3)资源的安排会涉及到业主方或其它项目干系方，需要与对方进行深入沟通，包括活动的内容，以及他们的工作重点，并征得对方的时间安排。(4)最后把活动的资源具体到相关人员。1.3.2主要成果(1)项目进度计划中具体活动的资源安排。1.4活动时间估算根据活动的定义、活动资源的安排进行了活动时间的安排。这也需要根据项目的实际进行，需要和客户相关负责、公司相关领导一起讨论，此时也有可能反过来调整所安排的资源。时间估算一般根据项目经理的经验结合项目成员的实际情况。如果项目经理没有这方面的经验，可参考公司的组织资产库或请教有经验的人员。无论有无经验，都需要了解项目组员的实际情况，包括他们的技术能力、对业务的了解，这需要与项目的组员进行深入的沟通。1.4.1主要工作根据项目活动的活动内容、资源安排，进行时间的估算，这需要考虑以下因素：1)活动的难易2)人员的水平以及硬件资源的情况3)客户的紧急程度4)领导的期望1.4.2主要成果(1)项目进度计划中具体活动的时间安排1.5制定进度表根据活动定义、活动排序、资源估算、时间估算，最终制定项目进度计划（即可行的WBS）。这需要得到客户相关负责人、公司相关领导的认可。同时，也需要和项目组员、相关参与人员宣讲。1.5.1主要工作(1)制定最终的项目进度计划，并发布。(2)向相关人员通告、宣讲。对项目组员，要进行宣讲，让他们清楚进度计划。对其它干系方的资源，要通知他们计划的安排并取得认可。(3)取得项目干系方负责人的认可。1.5.2主要成果(1)项目进度计划1.6计划执行及监控根据制定的项目进度计划，执行具体事项。同时，经常对制定的计划进行审查并根据项目的实际情况调整计划，监控影响项目计划的各方面。1.6.1主要工作(1)执行具体的计划。(2)经常对项目计划进行审查，确认它符合实际情况，并不断与计划的相关资源方沟通，提前准备。(3)经常对项目计划进行审查，对不符合实际的计划内容进行变更，并取得相关认可。(4)周期性的总结对比，并进行汇报（具体见“沟通管理”）。1.6.2主要成果(1)变更的过程资料(2)变更后的项目计划(3)项目执行过程的相关资料，如：WORD文档说明某个子计划的执行安排汇报资料项目管理知识体系之项目成本管理项目成本管理是指对项目所产生的成本进行管理，它包括成本预算、成本估算、成本控制。项目产生的成本一般包括：采购成本、人力成本、固有设备占用成本及损耗（如：办公设备的损耗、占用可出租的设备）、资源消耗成本（如：水、电的消耗）。成本预算、成本估算、成本控制是成本管理中的三大要素，三者相互关联。成本预算从大范围对项目的总成本进行统计。成本估算统计项目所有工作包所产生的成本总和。成本估算要比成本预算细，往往需要在成本预算的基础上进行，作为项目的成本开支参考。成本预算和成本估算在一般小型项目是合二为一的。1.1

成本预算对项目的总体成本进行预算。一般按比较大的模块进行预算。如：硬件采购、人力成本、差旅成本、办公支出每个模块的成本。1.1.1

主要工作(1)根据项目的工作分解结构，划分项目模块，对每一个模块进行成本的预算。一般分为硬件、软件、网络布线等大的模块。(2)对差旅成本进行预算，特别是项目有驻外开发的，这项的成本需要特别注意。(3)招待成本的预算，这需要根据公司的情况、项目干系方的情况进行制定。如：公司商务成本是否包含在此范围、对业主的节日礼物是否包括在此范围、客户对招待的需求情况。(4)技术服务成本的预算。如：专家评审成本、项目验收专家成本等。(5)对固定办公支出进行预算（如：项目资料验收材料装订等），一般公司对于项目级别不会计算水、电等支出。1.1.2

主要成果(1)项目预算表1.2

成本估算统计项目的工作包所产生的成本的总和。一般是在成本预算的基础上进行，并且比成本预算细很多。1.2.1

主要工作(1)根据项目的工作分解结构，对每一个模块进行详细的成本估算。如：硬件的详细估算；软件中的人力成本分布、组件或技术的采购开支、模块或子系统的外包开支；网络布线是否外包，需要网络综合布线方或部门的总体成本估算。(2)对差旅成本进行细化估算，需要注意项目干系方的办公地点是否在公司的出差补贴范围，交通情况。特别是项目有驻外开发的，这项的成本需要特别注意。(3)招待成本的细化估算，这需要根据公司的情况、项目干系方的情况进行制定。如：公司商务成本是否包含在此范围、对业主的节日礼物是否包括在此范围、客户对招待的需求情况。(4)技术服务成本的细化估算。如：专家评审成本、项目验收专家成本等。(5)对固定办公支出进行细化估算，如：是否需要购买打印机、为支持测试是否需要购买其它软件、硬件。(6)向公司领导、相关部门提交成本开支表，并需要得到认可。注：一般公司或项目，总的开支不得超过项目总额的一定比例。特殊情况（如：项目为了投标需要，特意降低价格）则需要项目经理与公司领导、相关部门沟通进行相关处理措施，而不是为了满足这一规定制定不可行的成本开支表。1.2.2

主要成果(1)项目详细的成本开支表(2)项目采购清单1.3

成本控制按计划好的成本预算及成本估算执行相关活动，并控制好可能引起成本发生变化的因素。在执行具体工作时，需要以成本的开支表作为参考，如：硬件采购不要超支、在人力方面进行控制避免人力资源利用率低等。1.3.1

主要工作(1)控制可能引起成本发生变化的因素。如：提前识别业主在某个时间是否会出差而影响项目某些流程导致项目人力浪费或差旅费的开支；项目人员的流失影响项目人力成本增加；工作量分配不合理引起项目人力成本增加；采购供应商的单方面变化引起项目成本增加。(2)项目阶段实际成本汇总，并与计划进行对比。总结发生偏差的原因。(3)阶段向相关干系人发布项目成本情况。包括实际成本、计划成本、两者对比、偏差原因等。(4)根据实际情况，调研项目活动以便控制成本。如果需要发生项目成本预算变化，需要向公司领导、相关部门汇报，并得到认可。1.3.2

主要成果(1)项目阶段成本数据(2)项目阶段成本汇报材料(3)项目预算变更材料变化后的项目成本管理计划项目管理知识体系指南之项目沟通管理项目沟通管理贯穿于项目管理的全过程，发挥着重要的作用。是项目经理使项目干系人清楚项目的具体情况、推动项目实施工作顺利进行的必要工作。沟通管理可分为沟通规划、信息发布、绩效报告、利害干系人管理。沟通规划在项目的启动就要开始（如：需要阶段的沟通机制），在需求调研阶段结束后就需要制定切合项目实际的沟通规划。沟通规划一般根据项目不同阶段制定不同的沟通计划。它直接决定了项目实施过程的沟通，包括信息发布、绩效报告和利害干系人的管理计划。当然，在执行过程发现不足也会反过来修改沟通的规划内容。当然，在项目的实际沟通中，将会有很多不可预料的情况，项目经理需要根据实际情况进行不同形式、使用不同技术进行沟通。如：针对不同的成员可能需要采取不同的沟通方式，对同一干系方的不同人员需要发布不同的信息进行不同形式的沟通。所以，项目管理的沟通管理，需要在大理论的指导下根据项目实际制定计划，发挥项目经理的个人沟通能力，进行切实有效的沟通。推动项目的顺利实施。1.1沟通规划沟通规划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。1.1.1主要工作(1)识别项目的干系方，并识别他们的沟通需求。需要包括以下内容：1)在项目实施过程中在哪一阶段需要的信息内容、绩效内容2)信息的格式3)沟通的方式及工具4)需要沟通的频率(2)根据项目干系方的需求，制定沟通机制，并取得项目干系方认可（这部分内容一般包括在《项目实施方案》中）。(3)确认信息发布、绩效发布的效果。(4)形成项目通信录。1.1.2主要成果(1)通信录(2)信息发布模板(3)沟通管理计划（这部分内容一般包括在《项目实施方案》中），它需要包括以下内容：1)沟通内容2)目的3)频率4)起始/终结日期5)格式/媒介6)责任1.2信息发布信息发布指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。1.2.1主要工作(1)定期向干系方发布信息，一般包括：项目进度、现状、遇到的问题及解决措施、下一步计划、需要的协助、风险列表、里程碑情况等。这些内容一般形式周报、月报定期向干系方发送。但由于干系方关心的不同，所以发送的内容可能要根据干系方不同有所剪裁（发送的格式一般以确定好的模板进行编写然后发送）。(2)平时需要对项目过程的信息进行整理。对项目干系方突然的信息需求做出反应。1.2.2主要成果(1)整理好的项目过程信息资料(2)发布的信息内容1.3绩效报告搜集所有基准数据，并向利害关系者提供绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。1.3.1主要工作(1)整理项目的绩效信息。一般需要包括以下内容：1)项目实际进度与预期进度的对比2)项目实际费用开支与预期开支的对比3)项目人力投入4)项目范围的变化及其引起的其它变化5)存在的风险和发生的问题所采取的措施及所需成本6)对存在偏差的事项提出纠正的措施。如：项目人力投入方面(2)向干系方发送绩效信息。发送绩效信息一般会附上项目相关的其它信息，如：项目现状、下一步计划（一般以附件形式）。绩效信息的发布一般也是定期进行，如：以月为单位、项目里程碑结束的绩效报告等。1.3.2主要成果(1)绩效报告(2)预测(3)请求的变更(4)推荐的纠正措施(5)组织过程资产（更新）1.4利害关系者管理对项目干系方进行管理，识别干系方在项目实施过程中沟通需求的变化、地位变化、人员变动等一系列的变化，并对这些变化做出相应的措施。对项目干系方在项目实施过程发生的问题进行管理。1.4.1主要工作(1)经常评审制定项目沟通规划，识别干系方在实施过程中沟通需求的变化。这些变化往往会由于干系方在项目中的角色变化、影响力变化，或干系方人员发生变化引起。(2)对于项目干系方的变化做出相应的措施。在这方面，项目干系方主要人员发生变化或地位变化所引起的工作量、对项目的影响较大。(3)记录、解决沟通管理过程出现的问题，形成问题登记表。这类问题一般有项目干系方变动、沟通不及时、项目干系方不响应、项目干系方经常失约等。需要把这些问题记录在案，以便向相关负责人说明情况或进一步沟通。1.4.2主要成果(1)解决的问题以及解决过程所使用的资料(2)批准的变更请求(3)批准的纠正措施1.5心得体会1.5.1项目会议组织1.5.2项目会议组织流程(1)会议提纲议定(2)如有需要，进行提前沟通(3)以文档的形式发布：会议通知、会议提纲(4)会议召开，视具体情况注意签到的必要性(5)会议纪要发送，并做好配置工作1.5.3干系方人员变动会议组织如果项目干系方发生主要人员变动，如：领导、项目负责人变动。此时召开会议，项目经理不能按常理进行会议主题的组织。需要与变动的人员进行提前的交流，了解他们最想了解的内容、了解会议的内容是否会有让新的人员无法做决定或无所适从。通过提前沟通，解决新人员的问题，再进行会议的召开。如果会议已经提上日程。则需要就会议内容与新的人员提前沟通，找到在会上解决矛盾的平衡点。1.5.4项目干系方时间生活习惯提前识别出差时间1.5.5项目干系方变动如果项目干系方发生变化，或者干系方的主要人员发生变化，需要进行以下工作（按顺序）：(1)项目规划的汇报、解释。此时不要答应对项目规划的更改，解释要整体的原因。(2)项目现阶段现状的汇报、解释。此时要强调工作已经进行到什么程度，并解释各干系方的情况。(3)详细解释项目的需求，结合项目规划、现状，取得新负责人的认可。如果对方提出变更，则首先分析利弊（从各干系方出发），再分析对项目各方面的影响。(4)详细解释实施方案，结合目前的实施情况、各干系方的衔接情况。如果对方提出变更，则首先分析利弊（从各干系方出发），再分析对项目各方面的影响。进而取得认可，把工作衔接上。详细解释下一步的工作及需要配合的工作。项目管理过程中如何正确地进行范围管理项目管理过程不从确定项目开始，也不随着项目计划完成而告终。你必须要在项目管理过程中使用范围变化管理，如果你不善用此一技巧，那麻烦将是不可避免的。确定并计划项目仅仅是成功的项目管理过程的第一步。在制定出计划之后，你还必须要将计划付诸实施。你必须要保证计项目管理过程不从确定项目开始，也不随着项目计划完成而告终。你必须要在项目管理过程中使用范围变化管理，如果你不善用此一技巧，那麻烦将是不可避免的。确定并计划项目仅仅是成功的项目管理过程的第一步。在制定出计划之后，你还必须要将计划付诸实施。你必须要保证计划任务在规定的时间内完成，而且不能超出原有的预算。一旦项目开始进行，客户可能会向你提出更多的或是与原计划不同的要求。在这个时候范围变化管理就可以派上用场了。如果你不善用此一技巧，项目小组就只能尝试着在项目时间和预算不变的情况下去完成比原计划多得多并且要耗费更多成本的任务。换句话来说，就是麻烦将是不可避免的。范围管理从范围界定开始对项目范围进行界定恐怕是确定项目的过程当中最为重要的组成部分。事实上，如果你并不能确定项目的目标任务，也不能确定项目的范围，项目就根本不可能成功。范围管理是项目管理过程当中最为关键的组成部分之一。但是，如果不能对项目的范围作出成功的界定，想要实施范围管理也几乎是不可能的。界定范围的目的是清楚描述项目的逻辑范围并在此问题上同有关各方达成一致。对项目范围的陈述可以让大家清楚的了解哪些工作是项目范围之内的事情，而哪些工作不属于该项目范畴。对项目范围的界定越明确，对项目就越有利。下面这些信息应该能起到一些帮助作用。范围内和范围外的任务类型（业务需求、现状评估）

范围内和范围外的生命周期流程（分析、设计、测试）

范围内和范围外的数据类型（财务、销售、员工）

范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细）

范围内和范围外的部门（人力资源、制造商、供货商）

范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）

制定可行的范围变化流程

项目经理和项目小组的成员都必须意识到，项目范围的变化本身并没有错。也就是说，在项目的进行过程中改变项目范围并不是一件坏事。事实上，在很多情况下，这还是一件好事。首先，客户通常都不能在项目开始之前明确所有的需求。其次，即使他们能够做到这一点，整个的商业环境也是在不断变化的，所以项目需求也可能会随之而发生变化。

如果你不能够适应变化，项目的最终价值可能会受到影响，或者可能会使项目失去价值。因此，你需要具备在项目进行的过程当中根据需要作出改变的能力。如果项目经理不能够在项目进行过程当中积极的对变化进行管理，问题可能就会随之而来。任何项目都应该有一个有效的变化管理流程。这个流程应该包括对变化的识别判断，对变化的商业价值的判断，对变化会给项目带来的冲击和影响的判断，将相应的信息提交项目投资人进行评估。项目投资人来最终决定是否将变化引入到项目当中。如果变化被引入项目，项目投资人还应该考虑变化对项目的影响程度，并且为之配备相应的额外资源，如延长时间和追加资金预算等。

范围变化管理常见问题在范围变化管理的过程当中，项目小组可能会遇到很多常见的问题。项目范围蔓延：很多项目经理都能够意识到大的范围变化，但是对小的范围变化就不那么细心了。因此在实际工作当中就往往有这样范围变化管理常见问题在范围变化管理的过程当中，项目小组可能会遇到很多常见的问题。项目范围蔓延：很多项目经理都能够意识到大的范围变化，但是对小的范围变化就不那么细心了。因此在实际工作当中就往往有这样一种趋势，很多项目经理没有经过太多的思考就把新的工作增加到了项目当中。我们所说的项目蔓延就是指一个项目接受了很多小的变化的情况。当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目小组才意识到他们承担了太多的超额任务，已经无法按照原有的时间和预算框架来完成项目了。得不到投资人的批准：很多时候，项目经理会面对来自终端用户、股东或是客户经理的一系列变化要求。由于这些人都属于客户范围，所以他们的要求通常都被认为是应当被接受的。实际上这是一种错误认识。终端用户通常只能提出范围变化的要求，但却没有批准的权力。即使是客户经理也没有批准的权力。真正拥有这种权力的只有一个人，那就是这个项目的投资人（除非该资助人已经授权给了他人）。很多项目会遇到麻烦，就是因为大家都以为项目范围的变化能够得到批准，而事实上真正拥有决定权的投资人并不同意这样做。项目小组负的责任：项目小组的成员有很多的机会同客户进行互动交流，他们所接到的范围变化要求也就最多。因此，整个项目小组都必须理解范围变化管理的重要性。所有小组成员都必须及时发现项目范围的变化并将其报告给项目经理。如果他们把所有的额外工作都自己承担，就很可能造成无法按时完成任务的结果，从而危害到整个项目。现在开始永远不晚如果你发现自己负责的项目正在日益偏离原有的时间和预算框架，那么赶紧找找原因。在很多情况下，你会发现问题仅仅在于你的项目小组承担了比原计划要多的任务。界定范围变化管理过程的最佳时机就是在项目开始之前（作为项目管理流程的一个组成部分）。但是，如果没有一个好的项目管理流程，也没有关系，现在开始永远都不会晚。其实，在发现了问题之后再补救也有好的一面。因为问题已经出现了，项目小组和客户就已经明白了没有对范围进行控制会对项目产生的不利影响。那么他们就能够更好的理解范围变化管理的目的和意义，能够在今后的项目进行当中给予更多更好的配合.项目管理知识体系指南之项目人力资源管理项目人力资源管理贯穿项目的整个过程。从项目的启动到项目验收以及维护，都需要投入、释放不同的人员。项目经理对团队建设、团队控制是否成功，直接影响项目的进度及最终结果。项目人力资源管理按时间先后一般包括：团队规划、团队组建、团队建设、团队管理与控制。这四个环节的工作并不是相互独立的，而是相互关联、相互影响的。团队规划很大程度上决定团队的组建及建设，而在团队组建与建设过程又可能要求改变团队的规划。在团队管理与控制过程很有可能要求改变团队的规划或发生不可预料的事情，如团队人员大量流失，从而引起一系列团队组建、建设的工作。1.1团队规划对项目的人力资源作详细的规划。包括团队角色规划、人员数量要求及释放计划、培训计划、人员获取方式。团队规划并非项目经理能独立完成的，需要根据项目实际情况结合公司、部门的实际情况，需要考虑可获取的人员的各方因素，如：能力、团队精神等。并要了解职能部门相关领导、公司领导对此项目的看法。项目经理需要综合考虑多方因素，进行团队的规划。一般来说，项目启动前期，只需要投入特定的人员，如：需求分析员、技术骨干。随着项目的深入，需要投入、释放不同的人员。这就要求制定详细的团队规划并执行。团队规划的详细制定一般是需求调研完成后，即在项目详细计划阶段。下面对团队规划的工作进行详细的说明。1.1.1主要工作(1)根据项目的实际需求，制定项目的人员需求情况。包括项目每一阶段的角色需求、人员数量、人员技能要求。(2)与公司、职能部门领导了解公司资源情况（角色、数量、技能、使用情况），并汇报项目的实际情况。综合考虑、讨论出符合项目、切合实际的人员需求，并制定人员获取、释放的时间。(3)与项目所需要的人员进行交流，了解情况，并与相关干系人讨论（如：目前现在使用此人员的项目经理）。如有需要则要向公司、职能部门领导申请资源变更或协调解决问题。(4)制定团队组建的形式。如：以虚拟团队开发为主；不同阶段组建不同团队。(5)制定团队建设计划。根据项目角色的技术要求、目前资源的技术水平、公司情况等因素制定团队培训计划；团队交流机制，如：定期项目交流说明；团队活动计划，如：熟悉每个组员的业余爱好，并记录。(6)综合以上，制定人力资源管理计划。1.1.2主要成果(1)项目人力资源管理计划1.2团队组建根据团队规划，获取相关的人员组织成项目团队。项目的不同阶段，都有需要进行团队组建工作。1.2.1主要工作(1)获取相关人员组成项目团队。(2)向新团队的讲解项目中与其有关的内容。(3)新成员介绍。这步工作必须做，它使一个新成员加入团队感到归属感，而不是单单指派做事的。1.2.2主要成果(1)更新的项目团队结构表。(2)更新的项目通信录。1.3团队建设对已组建的团队进行建设。包括组织团队成员相互熟悉、进行相关培训、形成相关规范约束、进行非正式的沟通等。1.3.1主要工作(1)根据团队规划的内容，进行相关工作。(2)组员相互介绍、熟悉。这一步必要，让成员都进行自我介绍，了解对方的专长，也鼓励组员说明自己的缺点。(3)组织相关交流，如：项目情况讨论会、技术学习交流会等。(4)组织非正式交流。如：外出活动、饭局等。1.3.2主要成果(1)团队成员介绍（团队成员自我书写）。(2)团队建设过程资料，如：培训过程资料、会议交流材料等。1.4团队管理与控制按照团队规划的内容对团队进行管理，控制有可能引起团队发生变化的因素。1.4.1主要工作(1)定期执行团队规划里的内容，如：定期进行团队内部交流会，定期进行团队成员工作汇报。(2)向公司领导、项目负责人汇报团队状态。(3)控制好可能引起团队发生变化的因素。一般要包括以下内容：1)识别人力资源的使用冲突。与其它资源使用干系方保持良好沟通，以免资源突然流失而阻碍项目计划。2)控制好团队人员的工作效率。项目经理不能只是分配任务、检查任务。需要对项目团队成员进行工作上的指导，共同解决问题。需要与团队成员有良好的交流，包括工作状态交流，也需要进行生活等感情的交流，以便了解团队成员的状态，做出相应的调整。3)控制好团队人员的流失。需要了解团队成员的内心世界、生活状态、感情状态，并与他们进行交流，从客观的层面分析并加上经验分析。提前识别人员流失的动向，更好地保障项目实施过程中的人力资源。(4)做好变更，并取得领导、项目负责人的认可。1.4.2主要成果(1)变更的人力资源管理计划人力资源控制成果，如：汇报材料、变更材料、培训材料、人员情况说明项目管理知识体系指南之项目风险管理风险管理贯穿于项目的始终。从项目的可行性分析或从项目的招标书（投标类项目）就可以识别出一些项目风险。从项目的风险来源来说，项目风险可来自外部也可来自内部，有项目固有风险（如项目使用的技术）也有不可预测的风险（项目采用新的技术）。从项目的性质来说：有技术风险、组织风险、商业风险等。1.1风险管理规划决定如何开始、规划和实施项目风险管理活动。也就是制定整个项目的风险管理计划。它需要从项目的实际出发，包括项目现状、公司内部现状、项目团队现状。1.1.1主要工作(1)根据项目的实际，制定具体的风险管理计划。它包括以下内容：1)方法论2)角色与职责3)预算4)时间安排5)风险类别6)风险概率和影响的定义，如：风险概率值为0.1—0.5，影响值为1—5。两者相乘得出风险系数，如果系数大于0.15则需要制定应对措施，大于0.2则需要制定应急措施。7)概率的影响矩阵8)修改的利害关系者承受度9)汇报的格式10)跟踪，如何跟踪1.1.2主要成果(1)风险管理计划，可包括在《项目实施方案》中。1.2风险识别判断哪些风险会影响项目，并以书面的形式记录其特点。一般在项目前期，如投标准备阶段就已经开始识别风险。识别较多风险的时期一般是项目需求阶段和概要设计阶段。1.2.1主要工作(1)文件审查，以发现风险。这一般在项目前期，如对标书、项目现状的一些文档。(2)信息搜集技术，这贯穿于项目的整个过程，它一般采用以下方法进行：1)头脑风暴会2)德尔菲技术3)访谈4)根本原因识别5)优势、弱点、机会与威胁分析（SWOT分析、态势分析）6)假设分析7)核对表分析1.2.2主要成果(1)风险登记册，这也作为风险跟踪的依据。1.3定性风险分析对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。1.3.1主要工作(1)风险数据质量评估，对风险数据进行分析，以判断风险概率和影响。(2)风险概率与影响评估，这是这阶段是主要的工作，确定每一个风险的概率和影响值。(3)概率和影响矩阵，通过风险概率和风险影响计算出风险系数。1.3.2主要成果(1)风险跟踪矩阵，作为风险跟踪的依据。1.4定量风险分析就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。这需要定期不断对风险进行分析。1.4.1主要工作(1)数据收集和表示。收集相关风险数据并按一定的形式进行呈现，以分析风险对项目总体目标的影响。(2)定量风险分析和模型技术，需要把分析的结果反映到风险登记册中。1.4.2主要成果(1)风险登记册（更新），它包括：项目的概率分析、实现费用和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势。1.5风险应对规划针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。这个过程与定性见险分析、定量风险分析有密切的关系。1.5.1主要工作(1)制定风险的应对策略，它一般包括以下几点：1)消极风险或威胁的应对策略：回避、转移、减轻。2)积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高3)威胁和机会的应对策略：接受4)应急应对策略：根据项目各干系方的情况制定项目