第三章第一节第二节

第三章战略选择战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。战略制定是企业在战略分析的基础上选择适宜战略的过程。企业在制定战略时需要关注的问题：（1）企业计划扩充规模吗？（2）企业计划生产什么样的产品和服务？（3）企业的目标服务对象和目标市场是什么？（4）企业赢得市场地位的一般战略是什么？（5）企业计划在未来行业中如何定位？图3-1企业3个层次战略开发方向一、总体战略的主要类型企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。企业总体战略主要考虑的问题是企业业务应当扩张、收缩海氏维持不变。相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。第一节总体战略（一）发展战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：一体化、密集型、多元化1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。【例4·单选题】(

)是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。

A.一体化战略B.纵向一体化战略C.横向一体化战略D.前向一体化战略【答案】C【解析】横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略，所常用的途径有购买、合并和联合。【例5·单选题】当企业所在行业竞争较为激烈时，企业可采用(

)作为战略主体。

A.纵向一体化战略B.横向一体化战略C.一体化战略D.前三种都对【答案】B【解析】横向一体化战略的适用条件包括：(1)企业所在行业竞争较为激烈;(2)企业所在行业规模经济较为显著;(3)企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位;(4)企业所在产业增长潜力较大;(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力等。【例6·单选题】当现有销售商难以满足企业的销售需要时，企业可采用(

)。

A.横向一体化战略B.后向一体化战略C.前向一体化战略D.前三种都对【答案】C【解析】前向一体化战略的适用条件包括：(1)现有销售商难以满足企业的销售需要;(2)企业所在产业的增长潜力较大;(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力等;(4)销售环节的利润率较高。【例7·单选题】当企业的供应商成本较高、可靠性较差或难以满足企业需要时，(

)可以作为企业优先考虑的战略选择。

A.横向一体化战略B.后向一体化战略C.前向一体化战略D.前三种都对【答案】B【解析】后向一体化战略的适用条件包括：(1)供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要;(2)供应商数量少而需求方竞争者众多;(3)企业所在产业增长潜力较大;(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力等;(5)供应环节的利润率较高。【例8·多选题】以下属于一体化战略的有(

)。

A.面粉厂开发面包生产B.糕点厂开发生产方便面

C.青岛海尔并购青岛海信D.汽车加工厂并购自行车加工厂【答案】AC【解析】一体化战略是企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长的战略。选项A属于纵向一体化战略，选项C属于横向一体化，选项B、D属于多元化。【例9·多选题】以下属于纵向一体化战略的有(

)。

A.汽车厂商发展4S经营维修店B.橱柜生产厂开发钢铁生产

C.蛋糕厂开发月饼加工D.电视机生产厂开发电脑显示器生产【答案】AB【解析】纵向一体化战略包括前向一体化和后向一体化，选项A是前向一体化，指获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制;选项B是后向一体化，就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。选项C、D属于多元化。【例10·多选题】企业实行横向一体化战略的常用途径有(

)。

A.购买B.兼并C.联合D.多元化【答案】ABC【解析】横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略，所常用的途径有购买、兼并和联合。中国家电业为何很少发生纵向一体化中外企业能力分工的结果。彩管、压缩机、芯片等核心技术被外国企业所掌握，而中国企业几乎只能从事劳动密集型的组装。家电业的成本构成：外购的原材料占65％，经营成本＋间接人工＋直接人工占35％。技术壁垒使中国的家电业无法向上游一体化。（家电的国产化率超过85％，外国企业生产15％的零部件有超过85％的利润。）家电是下游交易数目巨大的行业。商场销售比专门店销售更有效率，家电业的售后服务非常关键，企业可通过建立完全独立的售后服务网络来保证顾客需要。中国家电企业的资产缺乏专用性。只是组装车间。转行的沉淀成本不大，没必要一体化来防范风险。中国家电业处于发展壮大期。家电共同争夺有限利润针对业内对连锁家电企业“压榨制造商利润”的普遍指责，国美、苏宁、永乐和大中四大家电连锁同时“喊冤”，达成的基本一致的观点是：制造商缺乏核心技术和品牌，导致利润微薄，是厂、商矛盾的根本原因所在。在实际操作层面，厂家意图摆脱商家控制的愿望仍然强烈。TCL集团、春兰集团，都开始实施在乡镇市场自建渠道的计划。和国美在宣布的“农村战略”针锋相对。国美所谓的农村市场战略，是指未来在三、四级市场，它将扮演“批发商”的角色，以高出采购价一个点的价格，将家电产品分销给农村家电零售网点。这个计划，将以国美二级市场已有的网点为基础向下辐射。这是在一、二级市场竞争格局趋于稳定之后，国美扩展势力范围的抢位动作。针锋相对在三四级市场这个相对空白的区域，家电制造商并不愿意看到类似一级市场这样的景象：终端被零售商控制，制造商依附其上，甚至失去对等谈话的资格。2006年3月，TCL集团发布由其牵头、酝酿已久的“幸福树”家电连锁计划。据称，“幸福树”的目标就是“打造中国农村市场最大的电器连锁网络”。今年将开发云贵川等14个省，加盟连锁店达到800家，网络分销能力80亿元；2007年，在全面覆盖农村市场的基础上“精耕细作”，拓展加盟店1500家，最终实现2010年3000家、分销能力超过300亿元的目标。可以肯定的一点是，家电零售企业非常不希望看到制造商占领渠道资源，零售巨头经常有意无意强调“术业有专攻”。厂商合作不甚协调。“进场费”、“过节费”、“店庆费”……制造商屡屡被零售企业名目繁多的费用所累。制造商还抱怨，零售企业自身的价格战，却往往殃及池鱼，让自己的利润受损。在他们看来，“进场费”是“施舍”的代名词，表明零售企业在靠制造商施舍过活。谁控制了谁提及更为敏感的“价格”，零售商也很“委屈”。永乐家用电器有限公司总裁陈晓认为，价格的话语权并不在零售企业，而“始终在制造业”。“因为商品的零售价格是制造业制定的，执行这些价格的人员是厂家委派在商场内的销售人员，商品价格最终的制定和执行，是制造商自己决断。”但所有的价格战——不管是谁发起的，后果都由制造企业来承担。因为目前厂、商之间，多采用“代销”模式，供货商愿意承担市场因素造成的风险。比如在销路不好时，给予零售商退货、价格补贴等等。零售企业并没有完全控制终端，而更多是制造企业在终端控制销售行为。“这样一个控制和被控制的关系，造成我们在采购商品的过程之中，并没有把商品销售的责任主体采购回来。假如说我们要承担这些风险和问题，我们的商品商业毛利率就不应该是现在这么低，而应该是20%、30%、40%，甚至50%。”制造商对于零售商希望的包销模式却不认同。“买断是鼓励制造商生产最低成本的东西。”家电厂商的竞合之路家电业厂、商矛盾一个焦点，是上下游利润都很微薄，厂家和商家，净利率都在1%-3%。大家共同争夺有限的利润，“不赚钱当然有矛盾。”格兰仕俞尧昌对《财经时报》说，制造商在抢渠道，价格一低再低，销售商的经营成本也在持续上升，市场容量却没有有效增长。厂、商双方面都在有限的空间进行博弈，此时矛盾显得突出“是正常的”。在一份对几十位家电企业老总进行的问卷调查中，对“影响家电业大而不强的原因”这一问题，70%的受访者选择了“核心技术”，30%选择了“行业竞争秩序混乱”。“如果有垄断的技术，一夜之间就会有品牌。”所以他们说，政府对于制造企业提升技术能力，应当给予一些战略方面的布局和指导。中国核心技术能力的提高，一定不是单纯依靠企业本身有决心就能做到的，它还需要国家的支持。国家至少应该在几个关系产业命运的关键核心部件上制定规则和战略。但这需要一个不短的过程，一蹴而就不现实。一个良好的流通秩序能够营造好的氛围，对促进整个家电产业做强发挥巨大作用。制造业开放比较早，因此成熟度比较高，流通渠道也要经过一个竞争过程，来达到高集中度，那时才会进入比较规范的阶段。建立一个高层的沟通平台和机制非常重要。因为产业链不同环节之间存在着不同的利益，矛盾也就是永恒的。关键是，不能够因为局部矛盾影响了整体的合作，整体的发展。2.密集型战略——加强型成长战略密集型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略（见图4-2安索夫矩阵）。市场渗透（现有产品和现有市场）

通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。市场开发（现有产品和新市场）

指发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略产品开发（新产品和现有市场）

产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。3.多元化战略多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。多元化战略的优点：①分散风险；②能更容易地从资本市场中获得融资；③在企业无法增长的情况下找到新的增长点；④利用未被充分利用的资源；⑤运用盈余资金；⑥获得资金或其他财物利益，例如累计税项亏损；⑦形象和声誉的杠杆运用。多元化战略的风险：①来自原有经营产业的风险；②市场整体风险；③产业进入风险；④产业退出风险⑤内部经营整合风险；（1）相关多元化（同心多元化）案例研究：海尔集团（见）海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了51项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。海尔的相关多元化（一）产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。张瑞敏的新行业选择的两大原则：－把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；－进入新行业后，将规模做大进入行业前三名。海尔的相关多元化（二）多元化发展的历程：横向扩张——跳过纵向一体化——相关多元化——非相关多元化1984－1991年7年中，名牌战略阶段，只生产一种产品——电冰箱，实行横向规模扩张，1991年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC管理法基本形成，销售与服务网络基本建成。技术和市场相关。1992年进入电冰柜与空调行业市场相关，进入全部白色家电：1995年7月，进入洗衣机行业；1997年8月进入小家电行业。市场相关，进入黑色家电：1997年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD。非相关多元化进入知识产业和金融产业。海尔的相关多元化之评价从高相关——中相关——低相关发展－1992年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷技术，其他生产工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同；－1995年进入洗衣机行业与之前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；2）市场高度相关。－1997年进入彩电等黑色家电与之前经营的白色家电行业存在中度相关：1）技术相关性较低；2）市场方面，品牌及销售资源高度相关－1997年进入的家居设备行业与家电行业存在中度相关性：1）技术方面低度相关；2）市场方面高度相关－1997年进入医药行业与家电在技术和市场均不相关，进军生物工程领域的战略准备－1998年进入的知识产业与家电业是垂直一体化：1）塑料技术——家居设备2）数字技术——黑色家电；3）CAD/CAM软件技术用于各种产品－进入金融业是非相关多元化海尔的相关多元化之评价根据行业进入次序链（行业相关度）进入新行业横向扩张（7年）——跳过纵向一体化——相关多元化（1992年进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机、1997年进入黑色家电、家居设备行业）——非相关多元化（金融业）进入新行业后，力争前四名。1997年冰箱第一（30.28%）；洗衣机第四（27.68%）；空调第三（24.11%）；冰柜第二（42.10%）。复用性资产（如品牌、管理模式等）是相关多样化成功的依托。海尔的价值观的核心在于创新。20多年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增，每年生产1000万个、大约3万多种产品，平均每天会创造一种新产品。成功的关键是其管理能力这一复用性资产。先行相关差异化的典范。多在这个行业的成长期进入。（2）非相关多元化（离心多元化）企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。采用原因（1）企业希望寻找高利润的市场机会；（2）现有产品与市场存在缺陷；（3）企业的某个部门能力过于薄弱；（4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5）可避免与垄断有关的限制；（6）能更容易地获得资金；（7）管理层的偏好和所受培训。优点（1）分散风险；（2）获得高利润的机会；（3）从现有的业务中撤离；（4）能更容易地从资本市场中获得融资；（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（6）运用盈余资金；（7）利用未被充分利用的资源；（8）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损；（9）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。缺点 （1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释；（2）集团式收购不会给股东带来额外利益；（3）集团式企业缺乏共同的身份和目的；（4）某项业务的失败会连累其他业务；（5）对股东来说这不是一个好办法。非相关多元化：春兰模式春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的企业集团之一。公司下辖42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。春兰产业覆盖制造业、流通业、投资业、能源产业、服务业等，主导产品包括空调器、洗衣机、压缩机、除湿机、自动车、高能动力镍氢电池、机械及动力产品等。在由传统工业向新型工业转变的过程中，春兰通过深入推进“创新型矩阵式管理”，建立采购、资金、营销、研发、信息和人力管理六大平台，企业综合实力不断增强，科技水平持续攀升。春兰新能源产业中，燃料电池研究取得了新进展，高能动力镍氢电池已广泛应用于混合动力汽车、高速机车、智能电站、智能机器人、大型船舶等，其中“混合动力客车用镍氢电池组及其管理模块”，连续列入国家“节能与新能源汽车”重大科技专项，并已装配于武汉、长春、株洲、上海、大连等多个城市运营的混合动力公交车，为2008年北京奥运会专用新能源汽车提供清洁能源。此外，世界前沿科技产品——人体基因修复和高深比无线通讯设备研究均已获得阶段性突破。非相关多元化：春兰模式从上个世纪90年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电企业，并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司之一。如今，在春兰集团的产业架构中，家用电器、自动车（含电动自行车）、新能源已成三足鼎立之势。可惜的是，除了春兰空调还为市场所知外，其余“两大”产业并没有成为足以支撑企业继续长大的脊梁。最令人难以理解的是，陶建幸在高能动力电池不能实现大规模工业化生产之时，将产业链条向低端进行了延伸，竟生产起了技术含量不高的电动自行车。非相关多元化：春兰模式动因：战略转型－管理层认为家电业已经趋于饱和。董事局主席陶建幸认为：“从世界范围内看，家电业是一个夕阳行业”。（忽略了国际间的比较优势）－管理层的目标是转入国内利润率高、资本量大的汽车行业（大众、福特进入中国头五年就能获利税几十个亿，与日本进入美国市场有着强烈的反差）－决策者的个人远景。陶建幸是搞动力出身，对车有一种割舍不去的情结。（1985年，时年32岁的陶建幸被任命为泰州冷气设备厂厂长，次年该厂扭亏为盈。1989年，江苏春兰制冷设备有限公司成立，作为董事长兼总经理的陶建幸，随后将一个年产值不足300万元的小厂逐步发展为中国的空调大王，并使企业的年产值超过了百亿元。2011年4月18日，春兰（集团）公司召开第三次选举团大会，由52名春兰代表依法组成的选举团，按照“公正、公开、民主”的原则，以无记名投票方式直接选举第三届董事局组成人员。春兰（集团）公司首届和二届董事局主席陶建幸再度当选为第三届董事局主席。）非相关多元化：春兰模式条件：－资金充裕。1994年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多。不搞负债经营、固定资产负债率为0。到2000年，存入银行的风险保证金已达18亿元。－掌握核心技术。春兰强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。对于摩托车、汽车，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人长期从事动力研究，几个副总中，一个是发动机专家，一个搞了三十多年的半导体，下属公司中有一大批相关的专业人员，陶建幸认为他们搞压缩机、发动机等动力机械很有心得。20世纪90年代初集团已开始着手摩托车发动机的开发，1994年已拥有成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。微电子技术的研发有一定的心得。摩托车电喷发动机技术是微电子技术开发的一个运用。非相关多元化：春兰模式春兰产业：制造业、流通业、投资业、能源业、服务业、当地产业。2011年，春兰主导产品包括家用空调、商用空调、洗衣机、高能动力电池、空调压缩机。2004年，春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等。1994年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达150万台。年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多元人民币。“上世纪80年代末、90年代初，春兰做家电狠狠地赚了一把，一年赚了几十亿元利润。但由于我是学数学的，我会研究趋势，美国、欧洲一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果：要么灭亡，要么惨淡经营。”就在家电行业发展处于高峰期时，陶建幸预见它今后几年将会衰败，并下定决心将从家电行业中赚取的大量资金转移到其他行业中。非相关多元化：春兰模式春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的“重庆三强”时代。力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工“老三企”迅速走向没落。但此时，三家重庆民营企业生产的摩托车还基本是低端产品。春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于“重庆三强”。1994年投入近20亿元巨资启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台摩托车发动机的生产线，进军国内125CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的序幕。进入摩托车生产领域之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托“虎豹”兄弟一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战役的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。此后，进入了电冰箱、彩电、洗衣机、汽车、电脑制造、微电子行业。非相关多元化：春兰模式1997年兼并南京东风汽车有限公司，组建春兰汽车有限公司，进入汽车行业，生产豪华卡车，同高档摩托车一样，认为这是市场的空白点。先后投资6亿元进行技术改造，建成了货卡生产线，生产5~15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三。“纯家电企业做汽车会产生很多问题，因为对他们来说那是全新的。而我们不是纯家电企业，我们起家是机电、是动力。春兰整个集团中原来就有3个机械厂，其中一个是生产动力和发动机的江苏最大的苏北电机厂。过去的雷达、发电机都是我们这个厂里做的。”陶建幸选择汽车业作为事业的第二起点并非一时心血来潮。陶建幸也许没有估计到，对一个初具规模的公司来说，某个产业如果不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能，对这个企业来说，是没有产业增长价值的。经过十多年的培育，陶建幸的春兰摩托和春兰汽车还没有形成规模，竞争对手们就早已远远地跑在了他的前头。非相关多元化：春兰模式2006年，ST春兰仅实现主营业务收入22亿元，较2005年下降了10多个亿，预计亏损达2亿多元。2007年，美的电器的主营业务一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是*ST春兰的十几倍。过去的小弟弟，今天成了的大哥大。陶建幸花费了长达十多年培育他的摩托车、汽车、高能动力电池等产业。春兰摩托在“重庆三强”的强大挤压下逐年萎缩，汽车板块也因市场需求的急速转换，15吨以下货卡已经失去了市场生存优势。代之而起的，是30吨以上、真正意义的重卡市场需求的大幅度提升，并催生出了中国重汽、陕汽、红岩、福田欧曼等一大批重卡生产企业。而春兰汽车，则局限在小载量空间里，难以向高利润的重卡制造领域升级。主业丢失，机会不再来。2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。光是格力一家的产能，就已经储备到了800万台，后边还有1200万台的格兰仕在建产能，也在对这个成熟市场虎视眈眈。非相关多元化：春兰模式非相关多元化：春兰模式结果：－业务构成：1）家电业：空调、100万台冰箱和200万台冰箱压缩机——综合家电业，家电产值占40－50％；2）建成一个年产100万辆摩托车生产基地；3）半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。－主业地位：空调的市场份额由30％（94年）下降到7％（1997年），并引发价格战。1995年以前，春兰一直是老大（1995年销售额53.3亿元，海尔43.35亿元），1996年海尔超过春兰（56.6亿元，海尔61.2亿元）。从此，海尔一直当老大。－摩托车业务的业绩：1994－1999年只有几个亿的销售额，与180亿的集团销售额不相称。1999年排名中，以4亿元的销售额排名31位。一般排名在10名开外恐怕3年就会被淘汰。2005年7月18日在三大证卷报宣布投资623万美元的摩托车业务低价7万美元左右（55万人民币）转让出去。参看000738（南方摩托）、600698（ST轻骑）、600877（中国嘉陵）、000571（新大洲）非相关多元化：春兰模式评论：－相关性差。2000年许多家电企业还把空调行业作为多元化的最优选择，没有进一步扩大规模（94年仍以两位数速度增长）。1）摩托车的技术与空调器只有很低的相关性。2）市场相关性也很低。其空调主要依靠专卖店销售，摩托车主要考专业公司销售。3）产品售后服务完全不相关。4）摩托车主要市场集中在乡镇和农村，与其空调主要集中在城市差异较大。5）摩托车的制造技术要高于空调器，而进入较高技术水平行业的多元化的风险要高于同等或低技术水平的行业。6）半导体行业与春兰现有事业完全不同，需要大量的初始投资、技术水平很高且变化快的行业，成功概率小。－行业吸引力小。1）93年，全国摩托车335.1万辆，首次世界第一，保持至今。不久，1000万辆，1/4产品积压。94年，嘉陵、建设的年产量已超过百万辆。2）特别消费税率10％，附加费繁多。3）170个城市禁牌、限牌－违反行业进入次序链。应该是先相关多元化——非相关多元化。即先电冰箱——彩电、洗衣机——电脑制造业——摩托车、汽车。（二）稳定型战略稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。（三）收缩战略收缩战略，又称撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。换句话说，收缩战略是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。1、采用收缩战略的原因（1）主动原因①大企业战略重组的需要②小企业的短期行为（2）被动原因①外部原因，如产业周期、技术变化等原因造成产业衰退。②企业（或企业某业务）失去竞争优势，如内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因。2、收缩战略的方式（1）紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有：①机制变革。包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等；②财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券等；③削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模，以及削减资产等。（2）转向战略。转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：①重新定位或调整现有的产品和服务；②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。（3）放弃战略。放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。表3-3放弃的类型3、收缩战略的困难（1）对企业或业务状况的判断。汤普森（ThompsonJ.L.）于1989年提出了一个清单：①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。③识别腾下来的资源应如何运用。④寻找一个愿出合理价格的买主。⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。⑥关于成本问题。⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。⑩寻找合适的买主。（2）退出障碍①固定资产的专用性程度。②退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。③内部战略联系。④感情障碍。⑤政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出的决策。图3-2企业总体战略选择图【例11·单选题】如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择是（）。A.相关多元化战略B.非相关多元化战略

C.一体化战略D.暂停战略【答案】B【解析】如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。【例12·单选题】某日化用品采用加大牙膏管口径的方式增加使用量，以此达到增加牙膏销售量的目的。这种战略属于（）。A.市场渗透战略B.产品开发战略

C.市场开发战略D.多元化战略【答案】A【解析】市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。【例13·多选题】以下属于市场渗透战略的实施方法的有()。

A.扩大市场份额B.开发小众市场C.保持市场份额D.开发新产品【答案】ABC【解析】市场渗透战略是通过充分开发现有的产品市场，从而促进企业的发展，其常见实施方法包括：扩大市场份额、开发小众市场及保持市场份额。【例14·多选题】下列具有不同特征的企业中，可以选择前项一体化战略的有（）。（2010年考题）A.销售环节利润率较高的企业B.供应环节利润率较高的企业

C.现有上游供应商供应成本较高的企业D.现有下游销售商销售成本较高或可行性较差的企业【答案】AD【解析】本题主要考核“一体化战略”的知识点。前向一体化战略的主要适用条件包括：企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润较高。【例15·多选题】某市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市场所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。根据公司战略理论，下列各项战略类型中，该自来水公司可以选择的有（）。A.密集型成长战略B.无变战略

C.维持利润战略D.扭转战略【答案】BC【解析】本题主要考核“稳定型战略”的知识点。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。二、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径1、外部发展（并购）2、内部发展（新建）3、战略联盟二、并购战略并购包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。1、并购类型2.并购的动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险：案例3.7P82（2）获得协同效应：案例3.8P83（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力：案例3.9P843、并购失败的原因（1）决策不当的并购：案例3.10P85（2）并购后不能很好地进行企业整合：案例3.11P85（3）支付过高的并购费用：案例3.12P86（4）跨国并购面临政治风险TCL的三次国际并购2002－2004年，TCL集团都在大举欢庆其跨国并购盛宴。2002年底，TCL开始了跨国并购的步伐，2002年9月TCL国际以820万欧元收购具有113年历史德国施耐德电器有限公司；2003年2月收购友邦在线，7月又收购乐华彩电，并间接收购了美国网络公司GoVedio；2004年，TCL更是拿下了被誉为“彩电之父”的法国汤姆逊，同年又收购了国际手机品牌阿尔卡特。跨国并购形式上让TCL取得了许多世界排名前列的荣耀，然而并没有在事实上带来集团整体业绩的提升。在2001年，TCL集团销售总额已达到211亿元，利润为7.15亿。而在2006年中报显示，TCL半年亏损7.38亿元，主营收入只有235.8亿。TCL并购德国施耐德当时TCL收购施耐德电器，就是看准了欧洲家电品牌没落的趋势。当时的欧洲家电产业，一方面是因为人力成本过高，另一方面是产业结构调整，大部分企业破产，仅存有法国的汤姆逊与荷兰的飞利浦，其余都被日韩垄断。面对窘境，它们需要一个新的主人，巧合的是中国国内家电产业刚刚转暖，受当时的出口推动，各家电企业上市公司中报都出现净增长，一片欣欣向荣的景象。作为并购方，TCL在当年国内市场净利润增长达到1.3倍。TCL并购施耐德后，可以绕开欧洲对中国家电产业的贸易壁垒，新的利润源很有可能不可限量。施耐德是一个拥有113年历史的老牌家电生产厂家，是德国的三大民族品牌之一，拥有3条生产线和畅通的销售渠道，在欧盟占有不少市场份额。而由于欧洲整个大环境的变化，施耐德进入20世纪90年代以后就开始亏损，已无法独占鳌头，为了企业生存，不得不低下其高贵的头颅，准备让一个来自东方的21岁的小伙“收编”。当时李东生表示：这次收购施耐德的资产将有助于我们开拓欧洲市场的业务，位于德国图尔克海姆的厂房，将会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品的基地。施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销网络。然而这样美好的前景是不是李东生的一厢情愿呢？

2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电子有限公司的业绩，上半年亏损2000万港元。TCL给出的理由是上半年仍处于投入期，但在日常营运方面已取得一定成果。公司与市场和客户均建立了联系，并开发研制出系列新产品。TCL在收购施耐德后10个月内做的主要工作是消化以往的存货，针对欧盟市场开发系列的电视和AV产品线，由中德两国具有经营国际企业经验的人士组建高、中层管理团队。他们提出2004～2005年的目标，让施耐德电子通过一系列紧跟市场潮流的多媒体视听产品在德国及欧洲重塑品牌形象。2004年的目标是实现营业额6000万欧元，2005年力争达到2亿欧元。回想当时一些人提出的担忧，主要集中在如何绕开贸易壁垒上，最直接的解决办法就是在国内生产零部件，在国外进行组装。站在今天的角度看，这样一个问题已不算什么问题，在国际化并购中无足轻重。而在另外一层意义上，人们忽视了TCL并购施耐德后出现的更大问题，正是中国企业在国际化运营中不成熟的证明：只站在贸易角度看问题，而忽视了品牌、技术、文化等要素。当时德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论，暗示了TCL国际化并购的主要问题。他指出，若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌，因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买，只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌拿到德国去卖，德国人不可能接受。后来李东生承认并购失败，他给出的结论是：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！TCL并购法国汤姆逊TCL集团董事长李东生曾在2002年提出的“龙虎计划”，希望在彩电(多媒体)和手机(移动通讯)两个领域上TCL可以率先建立起一个具备全球竞争力的企业。以此为出发点，TCL在2004年正式并购法国汤姆逊的全球彩电业务，一度引起中国企业“走出去”的新一波浪潮。2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应商――TCL汤姆逊电子公司，即TCL-ThomsonElectronicsLtd.（简称TTE）公司。在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。并购汤姆逊使得TCL公司提前圆了称为全球彩电霸主的梦，成为全球第一彩电生产商。这次并购被称为改变中国商业史的关键事件之一。

TCL集团兼并汤姆逊的目的是为规避欧美市场的反倾销和专利费困扰。汤姆逊2003年彩电和DVD等电子业务亏损2.54亿欧元，TCL集团当年的净利润在5.6亿元人民币左右。TCL集团董事长李东生曾喊出“18个月扭亏”的口号。但这次并购并没有给TCL带来拓展欧美市场的机遇，反而背上了沉重的包袱。然而，TCL从汤姆逊收购的CRT（阴极射线管）彩电生产设备已经过时，行业正经历着液晶电视的快速发展，虽然汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项，但其技术优势主要集中在背投电视机方面，而在平板技术方面能给TCL的帮助相当有限。因而，汤姆逊的这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子。

2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算。TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。TCL在2006年抛出欧洲业务重组计划，寄望“止损”。重组计划包括：除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动终止；对TTE欧洲公司在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分，TCL多媒体集团在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组；TCL多媒体集团也将视情况变现其在欧洲的资产和存货。不过，TCL集团董事长李东生当时决定并购法国汤姆逊公司时，可能没想到这次跨国“联姻”会结出一个难咽的“苦果”，TCL集团壮士断腕依然留下不小的后遗症。2010年11月，负责TTEEurope清算的清算官狮子大开口，向TCL索赔7.23亿元“损失”。根据TCL集团2010年11月16日的公告，清算官通过法国南特商业法庭向公司、TCL多媒体及其相关子公司分别发出第一令状和第二令状，并针对不同个体提出两项诉讼请求。按照TCL集团公布的第一份令状：清算官就TCL多媒体等非法侵占或转移TTEEurope客户及TTEEurope无理取得雇员保存计划的费用提出申索；而第二份令状显示，向TCL多媒体的全资子公司TTECorporation发出就有关把TTETechnology(原TTEEurope全资子公司)的股权由TTEEurope转移到TTECorporation提出申索。

2011年3月，TCL集团发布公告称，法国南特商业法庭于3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元(约2.11亿元)，而TCL多媒体已于2010年度财务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元。此后，TCL集团对此发表声明称，反对该初审结果，并会采取一切必要行动提起上诉，争取驳回判决，同时不排除与清算官谈判，以达成双方满意的和解方案。TCL提供给记者的声明中重申，2006年-2007年间TTE欧洲重组完全合理合法。TCL称，在重组过程中充分考虑了法国当地的政治、法规，并进行了严谨的评估，重组程序完全按照当地律师的专业意见，并在法国法庭指派的调解人主持下完成。TCL出于对股东和员工利益的保护，最终采取了可持续发展而非直接关闭破产的解决方案，这体现了TCL作为走出去的中国企业的社会责任。TCL称，公司并不后悔推行的国际化战略，将继续推进既定的国际化战略。家电专家刘步尘对此评论说，此次判罚的结果其实已经不足当初原告诉讼请求的一半。这样的初审结果并不表示法国存在对中国企业的不公正待遇，法国企业对雇员的保护程度之高是此次纠纷的根本原因。

TCL集团在2011年2月26日公告的2010年财报显示，2010年集团营收518.7亿元，实现净利润4.33亿元，同比减少7.98%。若扣除包括6.85亿元政府补贴等非经常性损益，净利润亏损2.33亿元。此次仅是TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼的判决结果。TCL多媒体的公告和TCL集团年报均显示，2011年5月4日法国南特商业法庭还将判决第二令状，其中索赔额度高达3400万欧元(约合3.08亿元)。商务部国际贸易经济合作研究院副研究员梅新育认为，清盘人的无理做法很可能对其他公司来法投资信心造成负面影响，充分暴露了法国投资环境的缺陷。对于国际化的中国企业而言，贸易全球化过程中必须要掌握应对在不同目标市场在法律上保护自己的能力，而这一能力正是在实践中才能不断提高。国家产业政策咨询委员会委员王志乐也表示，企业国际化是中国企业提升市场竞争力的必经之路。国际知名跨国公司也会频繁遭遇不同类型的国际诉讼。TCL对此案的应对将为其他中国企业积累经验。

罗清启表示，当年汤姆逊被收购时其实已处于业务衰退期，在全球都找不到接盘人，就是因为员工善后事情难以处理。TCL当时敢于接盘说明了中国企业的能力，“今天帮忙人却成为污点问题人，这是不讲道理的。”2012年初，李东生谈及并购汤姆逊的教训时说，“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们认为汤姆逊的背投(DLP)更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱。”TCL并购阿尔卡特在并购汤姆逊电子后，仅3个月，TCL就对阿尔卡特手机动手了，但它们忘了一句话：心急吃不了热豆腐！2004年4月27日，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务，这是中国企业首次与跨国公司在全球范围内整合手机业务，也是TCL集团并购汤姆逊后的又一大手笔。集团将通过下属TCL通讯股份有限公司（简称TCL通讯）持有TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）55％的股份，余下45％则由阿尔卡特持有，TCL将会向TAMP注入5500万欧元，而阿尔卡特则注入4500万欧元，并保留亏损的手机业务及600名员工；估计合资公司的资产净值达1亿欧元。按照摩根士丹利的研究报告，在TAMP成立后，囊括了TAMP和TCL移动的TCL通讯的手机年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球手机销量第七的手机生产制造商。那时媒体给予的点评是“TCL看中了与阿尔卡特的互补性，合作将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台”。2005年5月17日，TCL以换股的形式，收购阿尔卡特持有的TAMP45%的股份，这意味着TCL将独立承担并购后所有的风险，独自完成并购时的承诺。2004年8月正式运营时，李东生曾向外界表明：18个月扭亏期限前实现盈利。后来的结果证明他成功了。对于TCL这次并购最有价值的是这18个月，这18个月的磨炼让TCL在国际化之路上成熟起来，这18个月窥探出TCL收购前后种种曲折，这样一个过程是值得那些意欲走向全球市场的每个中国企业学习与反思的。TCL并购阿尔卡特手机，一开始的确存在着赌博心态。当时TCL沉迷于并购汤姆逊电子的气氛中，得意忘形之时就向阿尔卡特手机发起了攻击。有资料显示，TCL居然自以为是地独自设计收购方案，原因是为了节约咨询费用。可笑的是当初节约的费用由于在设计方案时没有把握住经营问题，因而在并购的当季度，即2004年第四季度，合资公司居然就出现了3000万欧元的亏损，2005年第一季度的亏损甚至大于TTE欧美业务的亏损，一个季度的亏损就超过了省下来的聘请咨询公司的费用。TCL这一举动真是应了中国那句老话：“捡了芝麻，丢了西瓜。”TCL在并购阿尔卡特后双方在协同合作上存在的一系列问题，也一直影响着那些走向全球的其他中国企业。2004年12月19日TCL发布新闻通报，企业高层人员出现大的变动，TCL集团将对旗下的TCL手机业务进行人事调整，这里面的核心人物，是被称为“手机狂人”的万明坚，他被以身体欠佳为由免去总裁的职位，保留副总裁虚拟职位。至于万明坚在TCL手机中的地位，当年TCL通讯在香港联交所上市招股说明书上的一句话可以成为最好的依据，招股说明书中这样阐述：“特别要提到的是，公司的成功在很大程度上依赖本公司董事长李东生和行政总裁万明坚的知识、经验和服务”，且“任何关键员工的流失或未能在各自当前职位上有满意表现，都会对公司的运营产生重大负面影响”。读者一定品得出万明坚的特殊性。后来他的一些部下集体出走，使TCL手机高层震动巨大。协同难当时出走的那些人都进入其竞争者的公司。对于他们的出走，一位离开TCL后进入国虹公司的高管告诉记者，TCL换帅后，TCL彩电系统的人大批进入TCL移动，原来一批骨干待遇虽然不变但基本得不到重用。这些人都曾身经百战，经验丰富，如果在TCL移动短期内难有作为，必然要成为其他竞争厂商挖角的对象。万明坚走后，TCL选择了有销售经验的袁信成与有很强专业背景的刘飞组建新的团队，在李东生那句“18个月盈利”的话里挣扎着前进！如果说高管流失是TCL这次并购后的间接失误，那么对于并购后两个品牌的运作就是直接失误。在TAMP，国产品牌与国外品牌有两种完全不同的运作手法。薪酬模式上，阿尔卡特采用稳定的薪酬，TCL采用固定底薪加提成方法；销售模式上，阿尔卡特采用经销商制，销售人员素质较高，TCL采用终端销售，销售人员参差不齐。地域上的差别导致管理文化不匹配，在中国实行的是军事化管理，在欧美实行的是人性化管理，这样的管理差异导致国际化并购中很容易出问题。麦肯锡一份研究报告指出，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要的企业功能领域都缺乏国际经验。并不熟悉全球手机市场的TCL，要整合阿尔卡特手机，可见难度不一般。对于运作中的重重矛盾，李东生进行了反思，他这样描述：“TCL通讯由于掌握了TAMP所有的股权，实际上也就控制了公司生产、销售和研发的人事权和重组权。”据了解，合资公司成立以来，无论是在海外市场还是在国内市场都保留了原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马以及两套运行体系，协同效应难以发挥。

汤姆逊电子与阿尔卡特手机的一个共同点是它们都经过不断转手，最后在TCL这里落叶归根。对于阿尔卡特手机的收购，台湾的明基与大霸公司因为有收购欧美企业失败的经验而拒绝，中国的夏新电子也拒绝了，理由是很难操作。这时TCL伸出橄榄枝，阿尔卡特眼中的“鸡肋”成了TCL出海道路上的“香饽饽”。双方的这种心态造成最后合资公司变质，TCL走上艰难的自我救赎之路，而阿尔卡特却偷着乐。“事不过三”这一成语可以成为对整个TCL并购的最好注解，TCL经过对施耐德电子以及汤姆逊电子并购的失败，在阿尔卡特手机并购上挽回了面子，2006年3月实现盈利，有心人士会注意到这个时间点与当初李东生的承诺是吻合的。这次盈利不仅对TCL手机业务产生了重大影响，同时也成为TCL集团重要的利润来源，这时已完成收购20个月的汤姆逊电子还处在亏损中。TCL表示截至2006年第一季度末，TCL通讯销售手机超过300万部，而其中阿尔卡特品牌手机的海外销售量达到275万部。经此推算，TCL到年底时，其手机销量将超过1000万部。TCL已经在全球设立6个销售及推广区域，包括欧洲、拉美、亚太、中国(阿尔卡特品牌)、中国(TCL品牌)以及全球代工业务。TCL通讯同时称，在海外市场成为TCL手机业务主要增长点后，TCL将把重点转至中国内地市场。TCL并购阿尔卡特手机的价值是什么？当时TCL通讯CEO刘飞给出了最合理的答案：并购阿尔卡特是TCL手机业务得以生存的关键性因素。这样的一次成功让TCL国际化之路得到业内人士的认可，使TCL国际化之路揭开了新的篇章。TCL国际化之路一直因巨额亏损被人所诟病，甚至在深圳股票交易所被挂名“ST”。30亿元亏损撒在这条通往国际化的道路上，这条路曾经是TCL的噩梦，使其几乎死无葬身之地。同样在这样一条道路上，李东生及其TCL集团也完成了一次自我救赎。TCL集团在2007年实现扭亏，盈利3.1亿元，结束了自2004年国际化后的亏损，2006年TCL通讯率先扭亏，此后进入持续盈利时代。截至2008年第三季度，TCL通讯已连续10个季度盈利。2007年，家电等业务实现扭亏为盈。2007上半年，曾经在2006年亏损高达30亿元的TCL多媒体也开始盈利，2008年上半年实现营业性净利润1.14亿元。这些盈利大部分是建立在并购基础上的，TCL开始收获国际化的果实，在经过初期亏损交上学费后，已经将所学知识灵活运用。在人才上，TCL也寻觅到国际化人才，曾经成功带领飞利浦DVD扭亏并成为全球第一的梁耀荣加盟了TCL多媒体，梁耀荣的进入与当年万的离开形成鲜明对比，多位有着跨国运作经验与能力的高管陆续加盟TCL，借此植入新的薪酬激励和绩效考评体系。

TCL同时重塑企业文化与品牌形象。2007年5月，TCL重新发布新的品牌战略，重新定义其名字，由原来的“今日中国雄狮--TodayChinaLion（TCL）”转变为“创意感动生活--TheCreativeLife（TCL）”；同时明确企业发展目标：通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。TCL还对国际化风险管理、物流管理、生产管理进行改善，确立“四大产业集团”和“两个业务群”，建立新的业务结构。TCL通过并购，真正完成转型，进入“后并购时代”。

TCL在2009年8月18日发布2009年中期报告，TCL集团上半年实现销售收入170.79亿元，净利润9891万元，同比增长27.65%（剔除低压电器转让收益）。尤其是多媒体这一主业，实现扭亏为盈，净利润1.43亿港元，其中液晶电视的销量上升明显，中国区液晶电视的销售量同比增长248%，被《华夏时报》称为TCL实现海外逆境重生。

TCL用并购的手段对中国企业的国际化进行了10年探索，为后来者提供了宝贵的实践经验，同时为那些即将远行的中国企业也交了一笔可观的学费，TCL并购历程为中国企业创造了一个又一个“第一”，这些“第一”成为中国企业国际化之路上的阶段性标志。同时，TCL已经用实实在在的盈利洗刷了自己并购道路上的耻辱。现在李东生及其TCL用更务实的态度再一次展望海外市场的远景。全球市场从不缺少并购。对于并购是失败还是成功，并没有完整的评价体系。我们在看待一项并购时，从战略角度审视，时间是一个重要因素。随着时间的改变，一切都有可能改变。由于并购见效会有滞后性，因此在分析某些企业并购案例是否成功时，我们要看得更远、要有足够的耐心，也许我们能够看到我们最初的梦想，也许我们永远也看不到，这取决于企业的承受能力和并购过程中的不断调整。当然，即使一切都做了，也许企业还会跌入深谷，这时候的确也是需要一点运气的。TCL并购启示通过并购真正实现经济效益还是很困难的。强有力的实践证明，无论是从财务上来说，还是战略管理层面来说，卖方公司的股东们受益的情况会多些，而买方的股东常常只是刚好保本。历史上，福特并购捷豹给股东带来了25亿美元的溢价，前提是福特先花了25亿美元，后追加了35亿美元，比市场价值溢价25亿美元，并购后对捷豹汽车的质量进行改进和设计新款车型如S款的中型汽车和X款的小捷豹。最根本的问题是，相比福特汽车公司自己经营豪华车品牌，以这种花费25亿美元收购的方式来发展豪华车品牌，哪一种更便宜呢？（三）内部发展战略内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。内部发展的动因与缺点：内部发展战略的应用条件：（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。（四）战略联盟战略联盟是指两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。1、企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合伙伙伴关系。①相互往来的平等性；②合作关系的长期性；③整体利益的互补性；④组织形式的开放性。（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。2、企业战略联盟形成的动因（1）促进技术创新；（2）避免经营风险；（3）避免或减少竞争；（4）实现资源互补；（5）开拓新的市场；（6）降低协调成本。一些例子：1、关于“开拓新的市场”例：美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司合资在美国生产汽车。两家公司于1983年利用加州濒临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田公司而言，进一步打开了美国汽车市场和扩大了市场份额，提前三至五年在美国有了生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的自动限额。丰田在此联盟中仅仅投入了一亿美元，就可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验，以及如何与工会及地方政府打交道的经验。

随着联盟的建立，通用汽车公司建立了转移新技能的工作过程。按照通用汽车公司工厂内流行的行话来说，就是“新联合”。通用汽车公司将一些高层管理人员派往新联合汽车公司，与来自日本的管理人员进行为期三年的共同工作。新联合汽车公司内设立了一个联合办公室，以便传递从通用汽车公司获得的各种信息（通过录像、数据库、文件记录、工厂参观等方式），并将其中的一部分方法移植到位于田纳西的Saturn工厂。

通过向新联合汽车公司学习，通用汽车公司遇到了一道难题：因为尽管那些参与新联合汽车公司的经理对新联合汽车公司的管理模式表现出极大的兴趣，但是对这一模式能否成功应用于其他公司还有一些疑惑。只有少数经理人员真正掌握了这一全新的管理模式，但是，在这一过程中学习到的有价值的技能，需要在通用汽车公司在北美的100多个工厂中传递。另一方面，对丰田公司来说，同联邦、州和地方政府到交道是一个新经历，希望可以从通用汽车公司身上学到其中的小窍门。丰田通过获得、模仿通用汽车公司与本地政府官员以及社区的一般交往情况，丰田汽车公司的经理们学会了美国的公共关系艺术。这一经验后来移植丰田汽车在田纳西的生产基地。另外，丰田汽车公司在与劳工协会的接触中带来了新管理经验和洞悉。实际上，丰田公司通过新联合公司培养出的管理人才，后来在丰田在北美的两个生产厂的管理中发挥了关键作用。

由于丰田公司的目标非常有限，因此，该公司在与通用汽车公司的“学习竞赛”中处于更有利的地位。全球化浪潮下的，世界范围内的竞争使得每个跨国公司都要面对各种各样的竞争环境。即使是在庞大的公司也有自己的缺陷。例如对某个国家环境的认识不足，对当地文化和需求的了解不足，这就造成进入的困难。另一方面，是对技术和管理经验的需求，跨国公司都有各自占优势的领域，但其不可能面面俱到，他们也要学习其他企业的经验和管理方法通过战略联盟，跨国公司巨头们就可以达到相互学习的目的。我们可以很清楚的到看双方进入联盟的目的都是获取知识。2、关于“分担研究与开发费用”例：波音公司与某一日本财团联盟联盟共同制造767宽体商用喷气式飞机，波音公司的主要意图是寻求分担飞机开发所需要的巨大费用，这种研究与开发费用达几十亿美元。3、关于“资源互补”例：日本JVC公司与法国的辛普森公司共同生产录像机，其实质是互换技能。辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品。4、关于“避免和减少竞争”例：日本东芝公司与美国摩托罗拉公司的合资，使之成为世界第一号的大规模记忆芯片的生产者。在IBM的帮助下，成为世界第二大彩色平面显示器的供应商。此外，核动力发电设备、电脑、传真机、复印机以及其他各种高级半导体、充电电池、医疗设备和家用电器等产品都是通过战略联盟而获得的。在竞争日益激烈的当今社会，通过战略联盟而共同获利不失为一种上策。要确定合适的联盟伙伴－伙伴必须具有本企业所缺乏的重要能力－伙伴的愿景必须与企业相同－伙伴在联盟过程中不能有机会主义行为明确联盟伙伴之间的关系联盟各方要保持必要的弹性坚持竞争中的合作在战略联盟中向联盟伙伴学习战略联盟——原则企业间的核心能力相互融合形成新的综合技能3、企业战略联盟的主要类型（1）合资企业（最常见）（2）相互持股投资（3）功能性协议——契约式战略联盟股权式战略联盟4.功能性协议（契约式战略联盟）最常见的形式（1）技术交流协议（2）合作研究开发协议（3）生产营销协议（4）产业协调协议5、股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别表3-4战略联盟的分类案例3.20中国B公司与日本T公司的战略联盟P95

①合资企业②特