某集团公司工程项目“两严三控”管理机制

6.工程项目“两严三控”管理机制（公司企〔2003〕138号）项目经理等重要岗位人员选聘管理暂行办法第一章总则第一条为规范项目经理等重要岗位人员选聘制度，防止和减少用人上的失察、失误，根据有关规定和企业实际，制定本办法。第二条选聘项目经理等重要岗位人员，必须坚持以下原则：（一）德才兼备、任人唯贤的原则；（二）群众公认、注重实绩的原则；（三）公开、平等、竞争、择优的原则；（四）依照程序选聘和实行监督的原则。第三条项目经理等重要岗位人员的选聘，必须有利于项目各种生产要素的合理配置，有利于各项规章制度的贯彻落实，有利于全面提升项目的管理水平。应当注重选聘优秀年轻大学毕业生。第四条本办法适用于选聘集团公司直接组织施工的项目、各工程公司自己承揽的项目和各工程公司以集团公司资质承揽的项目的项目经理、党工委书记（副书记）、总工程师、工程部部长、计划财务部部长和测量试验工程师。任职条件第五条项目经理等重要岗位人员应具备以下基本条件：（一）具有履行岗位职责所必需的政治理论水平和政策水平，坚持理论联系实际；（二）具有履行岗位职责所必需的组织领导能力、现场管理经验、文化水平和专业知识；（三）具有强烈的事业心和责任感，开拓创新、勇于进取、政绩突出、群众公认；（四）具有良好的政治素养，品行端正，遵纪守法，勤政务实，廉洁奉公，作风民主，团结同志，顾全大局。第六条项目经理等重要岗位人员，应具备以下资格：（一）项目经理须拥有与建设单位要求相符合的《建设工程施工项目经理资格证书》或建造师相应等级。具有与建设单位要求和工程项目主要施工技术相一致的专业技术职务任职资格。具有担任过1-2个与项目主要工程施工技术相近的项目副经理或总工程师的工作经历；（二）项目党工委书记（副书记）须具备《工程项目部党的建设实施办法》提出的资格要求；（三）项目总工程师须具有与建设单位要求和工程项目主要施工技术相一致的专业技术职务任职资格。具有担任过1-2个与项目主要工程施工技术相近的工程部部长的工作经历（对新开发施工领域的施工项目在取得建设单位认可的前提下该条款可适当放宽）；（四）工程部部长、计划财务部部长和测量试验工程师须具有担任过1-2个项目业务骨干的工作经历；（五）一般应当具有大学专科以上文化程度和中级以上专业技术职务任职资格，其中总工程师一般应当具有本科以上文化程度和高级工程师任职资格；（六）身体健康。选聘程序第七条选聘项目经理等重要岗位人员，要根据工程项目的主要特点、投资规模和建设单位要求，本着组建专业性项目部的原则，在资格预审前按下列程序选聘。（一）项目经理和总工程师1、企业管理、工程经营和组织人事部门，根据建设单位招标文件的要求，列出符合条件的人选，报分管领导审核；2、主管领导从通过资格审核的人员中，提出拟任人选；3、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定。（二）党工委书记（副书记）1、组织人事部门提出初步人选；2、党委书记审核；3、党委（常委）会议研究决定后委派。（三）计划财务部部长1、财务和组织人事部门协商提出初步人选；2、财务分管领导审核；3、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定后委派。（四）工程部部长和测量试验工程师1、项目经理根据建设单位要求和本办法规定的任职条件、资格，提出建议人选；2、组织人事部门初审，并与相关职能部门协商；3、分管领导审核；4、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定。因特殊原因，上场前个别人员需做调整的，也应按上述程序办理。第八条具岗。第九条集团公司负责集团公司直接组织施工的项目经理等重要岗位人员的选聘，各工程公司负责自己承揽工程项目的项目经理等重要岗位人员的选聘。工程公司以集团公司资质承揽的工程项目和新开发的施工领域或区域的窗口工程项目的项目经理和总工程师人选，在项目投标之前须报集团公司组织部进行资格审查。第十条集团公司依照有关规定和实际情况，可对项目经理和总工程师进行调整。考核监督第十一条对项目经理等重要岗位人员的考核采取年度考核和终结考核相结合的办法进行。第十二条年度考核。每年年底对《项目管理责任（合同）书》确定的责任指标完成情况和考核对象的德、能、勤、绩、廉进行考评。第十三条终结考核。工程项目竣工后，对工程项目综合经济技术指标和考核对象的德、能、勤、绩、廉进行考评，考评结果与奖惩挂钩。绩效优秀的按现行办法给予奖励。因管理不善或工作失职给企业造成较大损失的，按《工程项目“失信”行为责任追究暂行办法》的规定予以处理。第十四条加强对项目经理等重要岗位人员选聘工作的监督，违反本办法规定并造成严重后果的要对主要责任人作出组织处理或者纪律处分。因用人不当、管理失控，出现重大问题的要追究主要领导用人失误或失察的责任。第五章附则第十五条本办法由集团公司党委组织部负责解释。第十六条本办法自颁发之日起执行。工程项目“失信”行为责任追究暂行办法第一章总则第一条为规范工程项目管理，健全“失信”行为责任追究制度，减少和避免经济损失，提高企业经济效益，根据国家和上级有关规定，结合企业实际，制定本办法。第二条工程项目“失信”行为是指：由于违反项目管理有关规定，质量安全发生事故或造成较大以上经济损失，使企业信誉遭受损害的违纪违规行为。第三条项目“失信”行为责任追究，应遵循“事实清楚，证据确凿，定性准确，处理恰当，手续完备”的方针，坚持“行政监察与群众监督相结合，监督与改进工作相结合，惩处与教育相结合”的原则。第四条项目“失信”行为责任追究，分别由集团公司和各子（分）公司纪检、监察部门会同主管业务部门组织实施，并按规定权限报批和处理。第五条对因管理不善，未按期履约，质量安全发生事故，受到政府建设主管部门或建设单位通报批评和处罚，对集团公司信誉造成损害的行为，依照《工程项目创誉守信管理规定》实施处罚。本办法适用于集团公司和各子（分）公司。“失信”行为的认定第七条违反集团公司项目管理有关规定，有第八条行为之一，造成较大经济损失和集团公司信誉受损害的，对相关责任人按照责任大小和经济损失额度实施处罚：1、项目“失信”行为的责任主体分为：直接责任人员，领导人员，主管业务部门负责人及其他人员；2、项目“失信”行为责任和经济损失额度，由纪检、监察部门负责，主管业务部门协助，相关业务部门联合调查核实，做出客观公正的认定。第八条违反集团公司项目管理有关规定，有下列行为之一的，均属于“失信”行为。1、因工期滞后、质量安全发生事故，受到政府建设主管部门或建设单位通报批评、媒体曝光的；2、因发生工程质量事故，铁路行车事故、工程作业事故、交通事故、机械设备事故、失火事故和爆炸物品被盗等事故，造成较大经济损失或严重后果的；3、因施工方案预控不当和管理失控，造成较大经济损失的；4、因工程质量不合格，发生返工或补强增加工程费用，造成较大经济损失的；5、因目标成本控制不力，发生项目成本严重失控，造成效益流失或项目亏损的；6、不按审批计划盲目采购或购进的机械设备和物资质次价高，造成机械设备和物资积压、闲置浪费的；7、因玩忽职守或管理不善，造成工程材料超计划供应、丢失、浪费和机械设备损毁、丢失、报废的；8、招标采购过程中，由于对供方资信情况审查不严或买卖合同不严密，造成较大经济损失的；9、未按计量与支付的规定和程序超计价、超付款，造成较大经济损失的；10、违反财务“八不准、九从严”规定，造成较大经济损失的；11、其它违反集团公司项目管理有关规定，造成较大经济损失的。第三章“失信”行为的责任追究第九条项目“失信”行为的责任追究分为行政处分和经济处罚，可单处亦可并处。行政处分的种类分为“警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除”。经济处罚为一次性罚款，每人一次性罚款数额最高不得超过15万元。第十条由于工作失职、管理混乱，造成项目亏损的（项目亏损指因项目管理责任性因素，项目终结后的实际盈利数额小于项目评估数额的），按下列规定实施处罚：1、亏损100万元及以下的。对项目经理（指挥长）给予行政记大过以下处分，按亏损额的1—3%罚款；对项目党工委（支部）书记给予行政记过以下处分，按亏损额的0.5—2%罚款；2、亏损100万元以上至300万元及以下的。对项目经理（指挥长）给予行政降级以下处分，按亏损额的0.5—3%罚款，两年内不得再担任项目经理（指挥长）；对项目党工委（支部）书记给予行政记大过以下处分，按亏损额的0.4—2%罚款；对项目领导班子其他成员给予行政记过以下处分；3、亏损300万元以上至500万元及以下的。对项目经理（指挥长）给予行政撤职以下处分，按亏损额的0.5—2%罚款，三年内不得再担任项目经理（指挥长）；对项目党工委（支部）书记给予行政降级以下处分，按亏损额的0.4—2%罚款；对项目领导班子其他成员给予行政记大过以下处分；4、亏损500万元以上的。对项目经理（指挥长）给予行政开除以下处分，按亏损额的0.5-2%罚款，五年内不得再担任项目经理（指挥长）；对项目党工委（支部）书记给予行政留用察看以下处分；对项目领导班子其他成员给予行政降级以下处分。对项目党工委（支部）书记及有关责任人分别按亏损额的0.4—2%罚款；5、对项目经理（指挥长）的罚款采取分段累加的方法。下表中举例说明项目分段亏损数额、罚款比率均按上限计算：项目分段亏损数额额罚款比率计算方法最高罚款额100万元及以下下1—3%100×3%3万元超过100—300万万元0.5—3%100×3%+2200×3%%9万元超过300—500万万元0.5—2%100×3%+2200×3%%+200××2%13万元超过500万元0.5—2%100×3%+2200×3%%+200××2%+超过数额×2%13万元+超过数额×2%第十一条由于责任人的“失信”行为，发生质量安全事故或其它问题，给企业造成较大及以上经济损失的，按下列规定实施处罚：1、较大经济损失是指直接经济损失5万元至10万元及以下。造成较大经济损失的，对直接责任人给予行政记大过以下处分，并可同时按经济损失额的0.5—3%罚款；2、重大经济损失是指直接经济损失10万元以上至50万元及以下。造成重大经济损失的，对直接责任人给予行政降级以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.5—3%罚款；对其他责任人分别给予行政记大过以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.4—2%罚款；3、巨大经济损失是指直接经济损失50万元以上至500万元及以下。造成巨大经济损失的，对直接责任人给予行政撤职以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.5—3%罚款;对其他责任人分别给予行政降级以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.4—2%罚款；4、特别巨大经济损失是指直接经济损失500万元以上的。造成特别巨大经济损失的，对直接责任人给予行政开除以下处分，并可同时按直接经济损失的0.5—3%罚款;对其他责任人分别给予行政撤职以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.4—2%罚款。第十二条有下列情形之一的，应从轻或免于处罚：1、情节特别轻微的；2、主动承认错误并及时改正的；3、有检举他人“失信”行为重大立功表现的；4、其它应当从轻或免于处罚的。第十三条有下列情形之一的，应从重处罚：1、有较严重后果的；2、阻挠、抗拒监督检查或拒不改正错误的；3、屡查屡犯的；4、一人有两种以上“失信”行为的；5、其它应当从重处罚的。第十四条一人有两种以上“失信”行为的，按其中行为最重之一，从重处罚。因同一行为出现数种结果的，以其中结果最重之一处罚。有共同“失信”行为的，按照“失信”行为责任大小，分别实施处罚。第十五条由于不可抗拒或不可预见的因素而造成的各类事故、经济损失或工程项目亏损的，不作为“失信”问题处理。第十六条对不服项目“失信”行为处罚的，按照《监察机关处理不服行政处分申诉的办法》规定程序处理。第十七条罚款交实施处罚单位的财务部门。第四章附则第十八条对其他单位责任人“失信”行为的责任追究，比照本办法实施处罚。第十九条本办法由集团公司纪委、监察处会同有关部门负责解释。第二十条本办法自颁发之日起执行。以往规定与本办法相抵触的，以本办法为准。原局党纪监[2000]24号文《关于经营活动中违纪、违规造成损失追究经济责任的暂行办法》同时废止。工程项目施工方案预控暂行办法第一章总则第一条为加强工程项目施工组织管理，完善施工方案预控机制，确保实现在建项目工期、质量、安全、效益目标，根据国家有关工程建设法规和集团公司有关规定，制定本办法。第二条施工方案预控是指实施性施组编制阶段对工程项目人力、机械、材料等生产要素的合理组合和对施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全等问题进行有效预先策划和控制的过程。第三条施工方案的预控，应当遵循“领导负责，分工实施；满足合同，兑现承诺；技术领先，方案优化；严格监督，有序控制”的原则组织实施。第四条施工方案预控管理分工。集团公司负责直揽直管、集团公司承揽委托子（分）公司管理或以集团公司名义承揽子（分）公司自管的重难点工程项目。子（分）公司负责自揽自管和集团公司承揽委托子（分）公司管理或以集团公司名义承揽子（分）公司自管的工程项目。第五条工程管理部门是项目施工方案预控管理工作的主管部门。其主要职责：协调组织本单位在建项目施工方案预控管理工作。参与重点项目施工现场勘察、施工方案编制。机关相关部门根据自己的职责，协助分管领导做好方案预控的相关工作。第六条子（分）公司总经理、分管施工的副总经理、总工程师是方案预控工作的主要负责人，在工程项目中标后，必须亲自组织内部专家、相关技术人员进行现场勘察，复核设计文件，主持编制实施性施工方案，并对方案的技术可行性、经济合理性与安全可靠性负总责。第七条项目经理（指挥长）必须亲自参与现场勘察、设计文件审核和施工方案的编制，按照合同要求和施组设计，保证施工人员、机械设备按时进场，做好工程材料供应和前期施工准备，对施工方案的实施负主要责任。第八条项目总工程师必须亲自参与现场勘察、设计文件审核和施工方案的编制。对施工方案中的技术问题负主要责任。第二章预控内容与要求第九条项目管理组织机构。应根据项目的工程规模、结构特点和复杂程度，依据集团公司有关规定组建项目管理机构，制定相应的岗位责任制。项目经理等重要岗位人员必须按施工合同承诺及时到位，并严格履行岗位职责。第十条项目管理责任目标。项目中标后，施工方案预控管理责任人应带领有关人员尽快进驻现场，在充分调查研究的基础上，根据施工合同要求与现场实际情况，制定项目总体工作责任目标。其内容要满足企业与建设单位签订的施工合同和项目管理责任制暂行办法中的有关规定。第十一条施工生产要素配置。应根据施工合同要求与承诺，优化配置工程施工必需的机械设备及工程建设启动资金，拟定主要建筑材料和当地料的招标方案及现场管理标准，优选施工队伍和外部劳务，保证施工生产正常运转，符合业主要求条件。第十二条制定和选择施工方案。坚持从实际出发，按照满足合同要求、兑现承诺，技术领先、降低成本的原则，全面规划，科学安排，优选论证，切实可行。1、根据施工合同要求和工程特点，充分利用企业技术力量、管理能力和现有机械设备，合理安排施工程序和施工工序，提高机械化作业水平和生产效率；2、全面规划，科学安排，保证重点。优先安排控制工期的关键工程，科学安排冬雨季节施工项目，保证工程连续、均衡生产和合同工期；3、积极采用国内外先进的施工技术，科学地确定施工方案。对结构复杂，施工难度大以及采用新技术、新工艺的工程项目，要进行专业性研究，必要时聘请专家指导论证。提高产品科技含量和质量水平；4、合理布置施工平面，尽量减少临时工程和施工用地，降低工程成本。充分利用正式工程、原有或就近已有设施，做到暂设工程与既有设施相结合，与正式工程相结合。同时要注意因地制宜，就近取材，以求减少消耗，降低生产成本。第三章预控程序第十三条现场勘察（施工技术调查）和施工设计文件审查的方法、内容与程序，按《集团公司施工技术管理办法》第三章“施工技术调查”有关规定执行。第十四条项目管理组织机构、责任目标及要素配置预控程序按照集团公司有关规定执行。第十五条《施工方案》编制方法、内容以及实施、检查与调整，按《集团公司施工技术管理办法》第五章“施工组织设计”有关规定执行。第十六条《施工方案》编制分工与报批程序1、所有在建工程项目均应编制《施工方案》，并按隶属关系逐级报批，而后组织实施；2、集团公司直揽直管工程，由总工程师主持编制，项目指挥长和总工程师参与编制，分管施工的副总经理审签，总经理批准后实施；3、集团公司承揽委托子（分）公司管理或以集团公司名义承揽子（分）公司自管的工程，由子（分）公司总工程师主持编制，分管施工的副总经理审签，总经理批准后实施。集团公司确定的重难点工程，报集团公司分管施工的副总经理或总工程师批准后实施；4、子（分）公司自揽自管工程，由总工程师主持编制，分管施工的副总经理审签，总经理批准后实施。第十七条《施工方案》报告制度。1、集团公司直揽直管和集团公司确定公布的重难点项目施工方案，在项目中标后一个月内，完成编制、报批手续。上报方案要一式二份，一份返回项目实施，一份存公司备案；2、子（分）公司自揽自管和集团公司承揽委托子（分）公司管理或以集团公司名义承揽子（分）公司自管的重难点项目（以子、分公司确定公布的文件为准）施工方案，在接到中标通知书20日内，完成编制、报批手续。上报方案要一式二份，一份返回项目实施，一份存公司备查。集团公司确定的重点工程项目报集团公司备案；3、因设计图纸、关键部位设计方案或既有线多边施工等特殊情况，《施工方案》可在接到设计图纸和设计方案之日后一个月内完成编制、报批手续。第十八条《施工方案》的调整与变更。针对现场变化了的实际情况或业主对工期的变更要求，可及时进行调整。但必须遵循“先报告，后调整；先批准，后施工”的原则。要实事求是，认真负责，严禁先斩后奏。调整变更后的重难点工程《施工方案》的报批与报告程序按本办法第十六、十七条规定执行。第四章监督管管理与责任追追究第十九条各单位位工程管理部部门负责对在在建项目施工工方案的制定定、落实及预预控管理情况况实施监督检检查。对施工方案预控管管理工作成绩绩突出的项目目和相关人员员，要依照有有关规定给予予奖励。第二十条各项目目经理部（指指挥部）和施施工单位，在在方案预控过过程中对所作作的工作，应应按技术资料料管理有关规规定产生记录录、完备手续续、建立台账账，必要时形形成纪要和文文件，存档备备查。同时应应当积极主动动接受管理部部门的检查，并并为其工作提提供方便。第二十一条因施施工方案预控控管理不当，致致使项目告急急，发生业主主投诉、通报报批评或媒体体曝光，对企企业产生恶劣劣影响的，视视情节轻重，给给予单位和项项目警示通报报批评；取消消下年度集团团公司承揽工工程分割或竞竞标资格；取取消当年综合合评比资格；；责令现场停停工整顿等处处罚。第二十二条项目目开工前，总总经理或分管管施工的副总总经理应对项项目进行现场场勘察、组织织制订较为完完备、科学的的施工方案。凡凡因未进行现现场勘察或组组织制定的施施工方案存在在严重纰漏，造造成在预控中中对项目生产产要素配置不不到位，造成成项目“起火冒烟”、业主投诉诉、通报批评评或媒体曝光光等，产生不不良后果的，视视情节轻重，追追究总经理或或分管施工的的副总经理的的责任，并按按《工程项目目“失信”行为责任追追究暂行办法法》有关规定定予以处罚。第二十三条项目目开工前，总总工程师未对对项目进行现现场勘察、主主持编制施工工方案或因施施工方案缺乏乏针对性或出出现明显专业业性技术错误误，造成项目目工期、质量量、安全等“告急”，产生不良良后果的，视视情节轻重，追追究总工程师师的责任。并并按《工程项项目“失信”行为责任追追究暂行办法法》有关规定定予以处罚。第二十四条项目目开工前，项项目经理（指指挥长）和总总工程师未对对项目进行现现场勘察，未未参与施工方方案编制，施施工过程中因因方案执行不不力或没有方方案盲目施工工造成项目管管理混乱，工工期、质量、安安全告急、业业主不满通报报批评和媒体体曝光等，产产生不良后果果的，视情节节轻重，追究究项目经理（指指挥长）和总总工程师的责责任，并按《工工程项目“失信”行为责任追追究暂行办法法》有关规定定予以处罚。第五章附则第二十五条各子子（分）公司司可以根据本本办法制定实实施细则，报报集团公司备备案。第二十六条本办办法由集团公公司工程管理理部负责解释释。第二十七条本办办法自颁发之之日起执行。工程项目目标成本本控制暂行办办法第一章总则第一条为加强强工程项目成成本管理，完完善成本控制制制度，落实实成本管理责责任，实现项项目成本控制制目标，根据据国家现行财财务会计制度度和集团公司司有关规定，制制定本办法。第二条目标成成本控制是指指工程项目在在满足合同条条款要求的前前提下，依据据真实可靠的的信息数据，对对施工过程中中所耗费的各各项费用支出出，进行分析析预测、分解解核定、分级级落实，过程程监控，确保保实现成本计计划目标的管管理方法。第三条目标成成本控制应遵遵循“以成本管理理为中心；以以优化资源配配置为重点；；以最佳经济济效益为目的的；与施工方方案预控同步步；与效益评评估结果一致致；责、权、利利相结合；全全员、全面、全全过程控制”的原则。第四条集团公公司和各子（分分）公司都应应建立以总经经理直接领导导，总会计师师分管负责，项项目经理（指指挥长）为第第一责任人，财财务部门牵头头组织，计划划（预算）部部门为主参与与，有关部门门全力配合，项项目部全面实实施，各司其其职，各负其其责，运作有有效的目标成成本控制管理理机制。第五条工程项项目目标成本本计划（格式式表附后）由由计划、财务务部门负责编编制分解，总总会计师负责责审定，总经经理批准下达达，项目经理理（指挥长）负负责组织实施施。项目经理理和有关部门门的职责权限限等，依照集集团公司的有有关规定执行行。第六条本办法法适用于集团团公司直管项项目指挥部和和各子（分）公公司项目经理理部。目标成本分析预测测第七条现场调调查是基础。项项目中标后，应应将影响成本本的各种因素素，包括施工工规模、合同同条件、工程程难易程度、技技术含量高低低和施工地域域的地理、自自然、气候、人人文及周边环环境因素等，都都要纳入现场场调查范围，与与项目施工方方案预控同步步组织实施，为为成本事先控控制提出初步步方案。第八条市场调调查是关键。通通过市场调查查，获取相关关信息数据资资料，是准确确分析预测目目标成本的重重要环节，主主要包括：对对设备物资器器材的用量与与采购、市场场需求与物价价走势、货币币政策等因素素的分析及对对成本的影响响；对资源配配置包括项目目各工序劳、材材、机投入数数量及其对成成本的影响；；对采用新技技术、新工艺艺、新材料的的可能性和对对成本的影响响；对降低工工程成本措施施与应用“例外”管理的分析析及其对成本本和利润的影影响；对业主主的建设资金金来源及构成成、资金到位位情况及外币币汇率风险对对成本的影响响等。第九条效益评评估是前提。要要坚持“上项目，先先评估”的原则。工工程中标后，单单位应及时组组织实施项目目效益评估工工作。经营投投标效益、施施工管理效益益、索赔补差差争取效益和和项目效益评评估结果，应应作为目标成成本分析预测测的依据。单单位项目效益益评估组应适适时安排评估估，并对其评评估质量负责责。第十条上交指指标是依据。依依据集团公司司《局管工程程项目上交货货币资金指标标核定管理办办法》和《处处管工程项目目上交货币资资金指标核定定指导意见》及及有关规定，核核定和计收的的工程项目各各项上交指标标是目标成本本分析预测的的依据。凡单单位超过规定定指标或标准准收取的部分分，不纳入目目标成本计划划范围之内。目标成本制定分解解第十一条目标标成本的制定定依据1、实施性施工组织织设计预控方方案及降低成成本技术组织织措施；2、同类型项目成本本计划执行情情况以及有关关技术经济指指标完成情况况分析资料；；3、依据施工图及现现场实际确定定的细目工程程数量；4、内部施工定额及及其他现行消消耗定额资料料；5、现场调查确定的的基础资料，包包括技术调查查和劳务、物物资、地材、机机械台班等取取费标准及价价格调查；6、与业主签订的建建设工程施工工合同或协议议书；7、项目效益评估确确定的评估结结果和降低成成本标准；8、其他有关资料。第十二条项目目目标成本的的制定由计划、财务等部部门依据项目目效益评估确确定的评估结结果或指标及及对相关资料料的分析预测测，通过“两算”（正算和反反算）对比，合合理确定现场场费用，结合合施工组织设设计方案，测测算目标成本本的直接成本本和间接成本本。1、依据预算定额及及取费标准，对对合同价（或或评估价）按按概、预算费费用进行分解解，然后扣除除目标利润、降降低成本的目目标值和上级级管理费、“三费”、“三金”、固定资产产折旧及大修修理、工程税税金后，按项项目现场可以以控制的成本本（费用）项项目，编制目目标成本。即即“倒算法”；其公式：目标成本＝合同价价（中标价）－－评估确定的的上交利润－－税金－降低低成本的目标标值－各项应应上交费用（含含总机构管理理费、“三费”、“三金”等）2、根据优化后的实实施性施工组组织设计提供供的细目工作作量和各种现现行定额、施施工方法及机机械化程度、现现场布置和实实际费率等，计计算出预计责责任费用（成成本费用项目目应与预算口口径相同）。即“正算法”；其公式：(1)分项工程目目标成本＝该该项工程实物物数量×该项定额耗耗用量×实际单价×（1-计划降低成成本率）(2)目目标成本总额额＝∑［工程实物物数量×分项定额×实际单价×（1-计划降低成成本率）］3、进行“两算”对对比。即将上上述两种计算算结果进行对对比分析和综综合平衡后，产产生项目目标标成本。第十三条目标标成本一经确确定，不得随随意调整。对对不经常出现现的“例外”问题或因业业主原因以及及施工条件发发生重大变化化、受自然灾灾害影响等，使使成本费用发发生较大变化化，目标成本本出现严重偏偏差，需改变变施工组织方方案，调整目目标成本指标标时，应由项项目部提出申申请报告，经经单位项目效效益评估组确确认，报经主主管领导批准准后，方可调调整项目目标标成本指标。第十四条目标标成本的分解解。项目目标标成本确定后后，要按成本本责任可控范范围分解，并并在分解中制制定责任成本本预算，具体体要求按照集集团公司《责责任成本管理理与核算办法法》及有关规规定执行。第十五条实行行项目目标成成本管理责任任制。项目目目标成本和责责任预算编制制批复后，公公司与项目经经理部（指挥挥部）、项目目部与相关责责任单位要逐逐级签订责任任书，把成本本责任落实到到每个管理部部门、每个单单位工程、分分部分项工程程、每个工序序和班组及职职工个人。目标成本控制第十六条项目目工程管理部部门的成本控控制1、施工方案预控。通通过实施性施施工组织设计计编制，对项项目人力、机机械、材料等等生产要素的的优化组合和和对施工过程程中可能出现现的工期、技技术、质量、安安全等问题而而导致成本增增支因素进行行预先策划与与控制。2、质量成本控制。根根据建设工程程施工合同的的质量要求、业业主质量评比比办法，制定定质量计划和和创优投资方方案，在保证证设计质量前前提下，尽可可能减少投入入。未经批准准，不得擅自自提高设计标标准，增加成成本开支。3、减少工程返工损损失。杜绝放放错样、交错错桩、看错图图以及超挖超超填等质量问问题的发生，减减少技术失误误率，避免返返工损失。4、杜绝事故损失。通通过建立计量量检测和安全全、质量监督督管理责任制制，健全保证证体系，完善善预警机制，加加强过程控制制，消灭事故故隐患，避免免安全质量事事故损失。5、征地拆迁管理。积积极配合业主主和设计单位位加强与地方方各级政府的的联系，协调调与拆迁户之之间的各种矛矛盾，保证工工程及时开工工，防止发生生怠工、阻工工而加大成本本。实行征地地拆迁费用大大包干的项目目，应完善手手续，严格支支付审批制度度，尽可能减减少支出。第十七条项目目设备物资部部门的成本控控制1、物资储备的控制制。根据施工工进度安排和和材料的需要要数量，编制制物资采购、加加工计划，经经项目工程、计计财部门审核核，项目经理理（指挥长）批批准后实施。2、物资采购成本的的控制。除业业主直供料外外，项目所有有物资设备采采购必须采取取公开招标方方式，择优确确定供货单位位，选择最佳佳进货时间、最最优运输方式式和最低包装装费用，尽量量采取厂方（商商家）直供现现场点交方式式，减少中间间环节和二次次搬运。3、物资采购质量的的控制。严格格材料验收制制度，做到“三证”不全的不进进入施工现场场和仓库，避避免因材料、配配件不合格造造成损失。4、机械设备和周转转材料的管理理。根据合同同规定和工期期要求，结合合实际，进行行方案比选，决决定购置、租租用或调拨方方案，并建立立闲置、报废废设备信息报报告制度和闲闲置设备的调调剂使用制度度，减少重复复购置，提高高设备利用率率。第十八条项目目计划（预算算）、劳资部部门的成本控控制1、加强施工计划管管理。科学安安排施工计划划，组织均衡衡生产，防止止停工、窝工工损失。2、加强施工合同管管理。认真执执行合同条款款，确保合同同工期和质量量安全要求，避避免业主通报报批评和媒体体曝光等现象象发生，使“失信”损失控制在在零成本之内内。3、搞好工程索赔补差。按按照集团公司司《工程索赔赔管理暂行办办法》要求，组组织和协调工工程索赔工作作，千方百计计争取索赔补补差效益。4、加强人工费用的的管理与核算算。严格劳动动定额管理，合合理安排人力力资源，提高高劳动效率，严严格控制非生生产用工，严严格工效挂钩钩办法，严格格人工费核算算。经批准使使用的临时用用工人数和工工资标准也要要从严控制。5、规范外部劳务管理理。按照集团团公司《劳务务用工管理规规定》要求，严严格控制外部部劳务数量、招招用条件和录录用程序，严严格审查作业业范围、数量量、价格、结结算方式等，对对外部劳务成成本消耗实施施全过程监控控，避免以“包”代管和效益益流失。6、控制项目计量与与支付。严格格执行集团公公司《工程项项目计量与支支付管理暂行行办法》规定定，坚持项目目经理部（指指挥部）计划划、施工、安安质、财务人人员共同参与与，项目经理理（指挥长）审审批的计量支支付程序，杜杜绝超计价现现象发生。7、控制临时设施建建设投资。对对工程建设期期限较短的项项目临时设施施，应本着“因地制宜，因因陋就简”的原则安排排，避免贪大大求洋，讲排排场，摆阔气气，加大成本本支出。第十九条项目目财务部门的的成本控制1、建立资金预算管管理制度。加加强项目资金金预算管理，按按月编制资金金流向计划，按按计划管理使使用资金，从从严控制计划划外支出，重重大开支必须须经项目经理理部（指挥部部）领导集体体研究确定。2、资金成本控制。积积极争取工程程预付款，及及时收回计价价结算款和质质保金，科学学运用负债经经营策略，积积极争取业主主贴息贷款、超超进度拨款和和物资采购、劳劳务使用结算算过程中形成成的无息负债债，缓解资金金供需矛盾。3、严格拨款程序。根根据计划部门门提供当月及及累计计价额额信息，物资资部门提供领领用材料费用用情况及转帐帐信息，设备备部门提供台台班及电费等等信息，财务务人员提供应应付、可付信信息，经项目目经理（指挥挥长）审批后后，在合同总总价范围内付付款结算，严严防超拨款现现象发生。4、控制项目间接费费支出。重点点控制人员编编制、车辆使使用、业务招招待费和高档档办公用品、通通讯器材购置置费用。对主主体工程已完完成的收尾项项目应及时调调整削减人员员、车辆和设设备，减少项项目经费支出出。项目经费费应严格控制制在公司下达达的年度预算算之内，当年年经费预算实实际结余或超超支的，按集集团公司的有有关规定给予予奖励或罚款款。第二十条作业业（层）队的的成本控制。集集团公司对作作业（层）队队实行责任成成本核算办法法。重点控制制人工费、材材料费、机械械使用费和可可控间接费。通通过提高劳动动效率，提高高工程质量，提提高管理水平平，避免窝工工、返工；通通过严格限额额发料和退料料，开展修旧旧利废、节约约代用，减少少定额消耗，杜杜绝非定额损损耗，降低材材料费用支出出；通过建立立机械设备的的维修保养制制度，控制燃燃料、动力费费和经常修理理费，保持设设备的完好率率、利用率和和出勤率；通通过压减非生生产人数，实实行可控费用用指标包干，有有效控制间接接费开支。具具体要求按集集团公司《责责任成本管理理与核算办法法》及有关规规定执行。第二十一条目目标成本控制制分析。分别别不同时期（按按旬、月、季季、年），不不同阶段（初初、中、末期期），不同控控制对象等，由由项目经理主主持，各责任任部门负责人人参加，运用用综合分析方方法，重点对对目标成本计计划与单位工工程项目成本本的控制情况况进行分析，查查明成本节超超原因，及时时纠正目标成成本偏差，确确保实现降低低成本的目标标。目标成本考核与奖奖惩第二十二条集集团母子（分分）公司经济济责任制考评评委员会负责责对工程项目目实施目标成成本控制绩效效考评、奖惩惩和督察工作作。第二十三条集集团母子（分分）公司对实实施目标成本本控制工作成成绩显著的项项目经理和有有关人员，依依照有关规定定给予奖励。第二十四条项项目经理部（指指挥部）每季季度末应根据据各责任成本本单位（部门门）或个人的的绩效报告，对对各责任单位位（部门）或或个人进行严严格的绩效考考核，并与职职工收入挂钩钩。工资分配配办法按有关关规定执行。第二十五条集集团母子（分分）公司实行行目标成本控控制分级问责责制。对单位位未实行目标标成本控制制制度的，或项项目目标成本本分析测算严严重失准的，应应按有关规定定追究总经理理、总会计师师和计划、财财务部门及责责任人的有关关责任。对工工程项目实施施目标成本控控制不力，发发生项目成本本严重失控的的，给企业效效益造成严重重流失或出现现大额亏损的的，要按有关关规定追究项项目经理和有有关责任人的的责任。第二十六条依依照集团公司司《工程项目目“失信”行为责任追追究暂行办法法》及有关规规定，对不履履行项目目标标成本控制职职责，没有完完成或实现目目标成本责任任的有关责任任人，要在绩绩效考评审计计的基础上，对对有关责任人人进行处罚；；由于工作失失职，造成成成本失控，出出现项目亏损损（或经费超超支）的，要要对项目经理理和控制管理理责任人及其其他过程控制制责任人实施施处罚。第六章附则第二十七条各各子（分）公公司依据本办办法，结合实实际情况，制制定实施办法法，报集团公公司备案。第二十八条本本办法由集团团公司财务会会计部负责解解释。第二十九条本本办法自颁布布之日起执行行。附：中铁铁十七局集团团工程项目目目标成本计划划表工程项目过程管理理服务与监控控暂行办法第一章总则第一条为加强强对工程项目目过程管理的的服务与监控控，建立目标标和责任联锁锁机制，有效效提高工程项项目质量效益益水平，根据据集团母子(分)公司各部门门职责和有关关规定，特制制定本办法。第二条工程项项目过程管理理服务与监控控是指集团母母子(分)公司有关职职能部门，根根据项目管理理规章制度和和部门职责，对对工程项目的的工期控制、质质量控制、安安全控制、成成本控制和合合同管理、施施工技术管理理、设备管理理、物资管理理、劳务管理理、信息管理理及党的建设设、思想政治治工作、职工工民主管理及及“三线”建设、劳动动竞赛、治安安管理提供保保障服务，实实施全过程的的监督控制。第三条工程项项目过程管理理服务与监控控应坚持项目目经理部（指指挥部）是施施工管理责任任主体，相关关部门是过程程管理服务监监控责任部门门，部门职责责与服务监控控责任一致，项项目管理行为为与部门服务务监控责任联联锁，服务监监控效果与奖奖金分配挂钩钩的原则组织织实施。第四条集团公公司直管项目目的过程管理理服务与监控控，由集团公公司有关职能能部门负责；；各工程公司司自揽在建工工程项目的过过程管理服务务与监控，由由本公司有关关职能部门负负责；以集团团公司名义承承揽工程的过过程管理服务务与监控，由由集团公司委委托承建工程程施工的子（分分）公司负责责实施。服务与监控职责第五条工期管管理服务与监监控。包括合合同工期要求求和业主调整整意见、年度度产值计划和和形象进度安安排等责任目目标的过程管管理服务与监监控，由计划划管理部门和和工程管理部部门负责。第六条质量管管理服务与监监控。包括质质量计划优化化、质量体系系运行、质量量管理控制、质质量事故防范范和质量目标标落实的过程程管理服务与与监控，由安安全质量部门门负责。第七条安全管管理服务与监监控。包括安安全基础建设设、事故防范范措施、保证证体系运行、规规范管理控制制和责任目标标落实的过程程管理服务与与监控，由安安全质量部门门负责。第八条成本管管理服务与监监控。项目经经济效益评估估、工程设计计变更、工程程计量支付、工工程索赔补差差的过程管理理服务与监控控，由计划管管理部门牵头头实施；目标标成本控制、资资金流向调控控、实现利润润计划、上交交货币资金和和回收工程款款项的过程管管理服务与监监控，由财务务部门负责。第九条合同管管理服务与监监控。施工合合同变更、补补充的过程管管理服务与监监控由计划管管理部门负责责，技术合作作协议（合同同）签约和管管理的过程服服务与监控由由技术开发部部门负责，劳劳务合同签约约和管理的过过程服务与监监控由劳资部部门负责，设设备物资合同同签约和管理理的过程