标杆房地产集团组织管理手册

XX地产集团有限公司组织管理手册（沟通版）发布日期：2009年月日生效日期：2009年月日修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人目录HYPERLINK\l"_Toc245377045"第一章手册说明5HYPERLINK\l"_Toc245377046"第二章组织设计基本思路6HYPERLINK\l"_Toc245377047"一、组织设计的基本原则6HYPERLINK\l"_Toc245377048"二、本地项目部运作模式8HYPERLINK\l"_Toc245377049"三、本地项目公司运作模式9HYPERLINK\l"_Toc245377050"四、异地项目公司运作模式9HYPERLINK\l"_Toc245377051"第三章XX地产集团有限公司组织架构图与管理职责10HYPERLINK\l"_Toc245377052"一、地产集团组织架构图10HYPERLINK\l"_Toc245377055"二、项目公司（项目部）组织架构11HYPERLINK\l"_Toc245377056"三、手册关键词说明13HYPERLINK\l"_Toc245377057"四、项目开发业务职责边界划分说明14HYPERLINK\l"_Toc245377058"A．总部对本地项目公司（项目部）的管控-权责分配框架14HYPERLINK\l"_Toc245377062"B．总部对异地项目公司的管控-权责分配框架17HYPERLINK\l"_Toc245377066"五、投资决策委员会组成及职责20HYPERLINK\l"_Toc245377067"六、专业委员会组成及职责20HYPERLINK\l"_Toc245377068"第四章XX地产集团有限公司部门职责22HYPERLINK\l"_Toc245377069"一、地产集团岗位设置图22HYPERLINK\l"_Toc245377070"二、部门通用职责23HYPERLINK\l"_Toc245377071"三、各部门专业职责说明25HYPERLINK\l"_Toc245377072"(一)总裁办职责说明25HYPERLINK\l"_Toc245377073"(二)行政人事部职责说明29HYPERLINK\l"_Toc245377074"(三)物业管理部职责说明32HYPERLINK\l"_Toc245377075"(四)规划设计部职责说明34HYPERLINK\l"_Toc245377076"(五)工程管理部职责说明38HYPERLINK\l"_Toc245377077"(六)采购管理部职责说明40HYPERLINK\l"_Toc245377078"(七)营销管理部职责说明42HYPERLINK\l"_Toc245377079"(八)客户关系部职责说明45HYPERLINK\l"_Toc245377080"(九)成本管理部职责说明48HYPERLINK\l"_Toc245377081"(十)财务管理部职责说明51HYPERLINK\l"_Toc245377082"第五章项目公司（项目部）职责54HYPERLINK\l"_Toc245377083"一、本地项目部职责54HYPERLINK\l"_Toc245377084"二、本地项目公司职责56HYPERLINK\l"_Toc245377085"三、异地项目公司岗位设置图58HYPERLINK\l"_Toc245377087"四、异地项目公司各部门职责59HYPERLINK\l"_Toc245377088"(一)综合办公室职责说明59HYPERLINK\l"_Toc245377089"(二)财务部职责说明62HYPERLINK\l"_Toc245377090"(三)成本部职责说明64HYPERLINK\l"_Toc245377091"(四)工程部职责说明66HYPERLINK\l"_Toc245377092"(五)营销部职责说明69HYPERLINK\l"_Toc245377093"第六章XX地产集团岗位设计71HYPERLINK\l"_Toc245377094"一、地产集团岗位设计原则71HYPERLINK\l"_Toc245377095"二、地产集团（含本地项目公司、项目部）岗位清单72HYPERLINK\l"_Toc245377096"三、地产集团异地项目公司岗位清单75第一章手册说明本手册用以说明XX地产集团有限公司（以下简称公司）的组织关系、部门架构、部门职责描述及主要输出文件，是公司组织管理的基本文件。是在公司组织管控设计方案基础上的深化和细化设计，它主要包括以下五部分内容：组织设计的基本原则：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织架构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设计的原则和规范，以指导今后的组织运作与组织管理；组织架构图及管理职能描述：本部分阐明了公司管理决策机构、专业委员会、职能部门的设置及职责，并通过组织架构图阐述了组织的指挥关系；集团部门架构图、职能定位：主要阐明了地产集团各部门的设置目的、职能、主要工作任务；项目公司（项目部）架构图、职能定位：主要阐明了项目公司各部门的设置目的、职能、主要工作任务；集团及项目公司（项目部）的部门岗位设计。本手册是公司组织管理的基本文件，由总裁办负责日常维护，总裁办应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织架构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案并更新，组织架构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。第二章组织设计基本思路组织设计的基本原则XX地产集团有限公司在进行组织设计时，应遵循组织设计的八大原则：此次组织设计时，重点考虑如下组织原则的应用：（一）精简高效原则考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。精简高效原则要求组织在设计时要考虑：减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率；精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本；尽可能使关联度较大的职能集中在一个部门内或关联度较大的部门集中在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失；注意信息技术的应用。（二）责权一致原则责权一致是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织架构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。责权一致原则要求：责任和权力互为前提，要承担责任，须授予职位相应的权力；责任和权力要对等，隐含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要；广义的责权一致原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性地可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。责权一致原则是职位设计工作的基本原则。本组织管理手册重点在于清晰界定部门职责范围，其权力更多地在职位说明书与组织授权手册中予以明确，本手册是职位说明书与责权体系手册制定的依据。（三）有效管理幅度原则每一名管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越多。因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。（四）客户导向原则随着房地产行业的逐步成熟，房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户、市场导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。客户导向原则要求：必须强化互为客户的理念，建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户，在内部各部门互为客户。部门间以服务外部客户的方式来服务内部客户，将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系；以客户需求为起点，以满足客户需求为中心，使组织架构满足特定的内、外部客户的需求；有效整合公司业务流程，强化客户服务机构与职责，使之与客户导向原则相匹配。（五）专业分工和协作原则机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在公司发展战略要求下对公司现有资源的不断整合、调整的过程，是公司规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。基于专业分工和协作原则，公司在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应兼顾专业分工及协作配合的需要。基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在前期多年房地产开发运作的基础上，公司一方面必须进一步强化专业化分工，使设计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、成本、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标等工作。本地项目部运作模式项目部主要负责项目计划的推动和施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责，并参与方案、初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审；在项目启动阶段确定项目部经理人选，项目部经理组织工程进度计划的编制和各专项计划的协调，参与项目开发全过程，为今后培养综合能力强的项目经营管理人才做准备；公司将结合员工的专业能力水平，逐步强化项目部经理的职能；项目部人员分为两类：一类为长驻项目部人员，如项目部专业工程师，接受项目经理直接领导；二类为直接服务于项目部的职能部门人员，接受原职能部门和项目经理的双重领导，如现场预算人员、现场设计服务人员等。本地项目公司运作模式（一）本地项目公司主要采取弱矩阵式管理模式。（二）项目公司主要负责项目总体计划的执行和施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责，并参与方案、初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审；（三）在项目启动阶段确定项目公司总经理人选，项目公司总经理组织项目进度计划的编制和各专项计划的协调，参与项目开发全过程，为今后培养综合能力强的项目经营管理人才做准备；（四）公司将结合员工的专业能力水平，逐步强化项目公司总经理的职能；（五）项目公司人员分为两类：一类为长驻项目人员，如项目专业工程师，接受项目总经理直接领导；二类为直接服务于项目的职能部门人员，接受原职能部门和项目总经理的双重领导，如现场预算人员、现场设计服务人员等。异地项目公司运作模式异地项目公司主要采取强矩阵式管理模式。项目公司主要负责项目扩初之后的项目管理工作（包括设计、成本、权限范围内的采购、施工、销售、客服管理）并参与项目前期的定位以及概念、方案设计工作；集团在项目启动之前确定项目公司的组织框架以及项目公司总经理、总经理助理、部分关键部门负责人的人选，项目公司总经理负责统筹项目的开发管理；项目公司人员分为两类：一类为集团派驻人员，如项目公司总经理，总经理助理、部分关键部门负责人；二类为项目公司自聘人员，项目公司有权自聘人员的决定权，但人员的编制由集团决定，自聘人员名录须报集团行政人事部备案。第三章XX地产集团有限公司组织架构图与管理职责地产集团组织架构图备注：矩阵式管理图中，纵向为专业及部门划分，横向为项目划分；纵向对技术和职能负责，横向对项目任务负责。二、项目公司（项目部）组织架构1、本地项目部组织架构2、本地项目公司组织架构3、异地项目公司组织架构备注：1）对项目管理采取弱矩阵式，工程部负责工程管理、设计管理、工程采购管理职能；2）当项目公司只有一个项目时，不设项目部，二个及以上项目时拆分为项目一部、项目二部等；3）项目部负责现场施工管理，工程部负责对各项目部的协同管理、检查和技术支持。三、手册关键词说明建议：口头或书面要求；听证：公司最高机构评估项目可行性研究、进行项目决策的过程；组织/主持：对某项工作或活动负有主导责任；负责：负有某项工作或活动的责任；参加（参与）：与其他主导部门共同完成工作或活动，负有一定的责任；配合：阶段性参与其他主导部门组织的工作或活动，负有一定的责任；评审：主导部门组织相关部门对拟决策的议题或文件进行讨论、评价并给出意见；审核：对拟决策的议题或文件进行审查核实，可能提出意见或产生变更；审批：对拟决策的议题或文件进行审查批准，可能提出意见或产生变更；批准：对拟决策的议题或文件进行终审，给出执行许可；备案：向有关部门或领导备份或告知相关规定或审批结果；监控：根据工作计划或制度对执行过程中是否偏离工作目标进行监察和纠正；审计：根据公司制度规范、流程、国家法规审查公司各类工作是否有违规现象，提出审查意见的过程；考核：根据绩效管理方案针对工作目标的实现程度进行评价；公司：指集团；集团总部：指集团十个一级管理部门（如总裁办、规划设计部）；本地项目部：指位于XX本地的项目部；本地项目公司：指位于珠三角地区的项目公司；异地项目公司：指位于珠三角以外地区的项目公司。四、项目开发业务职责边界划分说明A．总部对本地项目公司（项目部）的管控-权责分配框架总部总部负责概念、方案设计负责景观概念方案设计负责景观施工图设计审核示范区综合方案设计审核材料部品清单评审负责重大设计变更组织项目策划和产品定位评审组织概念设计编制项目运营目标任务书及评审(时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）1投资拓展阶段3设计管理阶段2项目策划阶段方式：直接组织、操作并决策方式：直接操作方式：实施方案前直接操作，施工图评审决策本地项目公司（项目部）区域内土地信息收集协助可行性研究组织项目策划及产品定位组织概念设计编制项目运营目标任务书（时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）负责扩初、施工图设计各期经济技术指标确认景观概念、方案设计示范区综合方案设计编制部品材料清单组织材料设备选型定板项目施工配合备注：以上由总部规划设计部负责备注：以上由总部总裁办负责备注：以上由总部总裁办负责进行前期土地信息收集组织可行性研究及决策土地投资方案决策方式：采购方式与程序决策直接操作战略与集中采购权责范围采购审批决策直接操作标准化合同标准化合同的建立项目采购方式策划供应商选择及评价标准的制定项目采购方式策划决策供应链管理战略采购、集中采购招标采购资料的备案权限范围内招标采购权限范围内供方选择审批权限范围内合同的审批招标采购资料及合同备注：以上由总部采购管理部负责4招标采购过程供应商管理总部管控方式4招标采购过程供应商管理4招标采购过程供应商管理总部总部管控方式本地项目公司（项目部）总部总部管控方式本地项目公司（项目部）5成本管理阶段方式：直接操作估算测算目标成本审批方案设计后目标成本制定施工图预算后目标成本审批动态成本监控预警超目标成本审批新进入城市成本水平调查成本管理体系的建立投资拓展阶段的成本估算方案设计成本测算方案设计后预控目标成本制定施工图预算阶段实施目标成本审核动态成本月报监控备案审核所有工程结算项目成本后评估备案、

总结、推广权限内超目标成本审批方案阶段的成本测算组织扩初阶段的成本测算组织施工图阶段的成本预算权限外的工程签证和设计变更报总部进行审批编制动态成本分析报告并提交总部进行备案组织工程结算，提交总部进行审批组织项目成本后评估组织超目标成本审核组织合同的签定备注：以上由总部成本管理部负责6工程管理阶段方式：主动监控信息监控

工程技术标准的制定制定工程检查计划及标准评审工程管理作业指导书工程进度、质量、安全文明监控审批重大质量、安全事故的处理四新技术的推广应用对项目管理月报进行备案和

分析，提出建议7运营管理职能组织制定项目里程碑节点计划下属公司年度经营计划评审审核下属公司资金计划全公司项目计划运营分析方式：主动监控信息监控

每月编制资金计划编写月度工作计划配合工程技术标准的制定接受总部工程检查组织制定工程管理作业指导书工程质量、进度、安全、成本控制每月对总包和监理方进行评估每月编制项目管理月报权限范围内的签证管理材料设备验收组织工程、材料设备付款管理保修期内的维护修理总部总部管控方式本地项目公司（项目部）总部总部管控方式本地项目公司（项目部）8营销管理阶段方式：营销方案操作营销供方及销售价格决策主动监控（风险检查）信息监控和预警

区域房地产市场及客户调查和研究备案审核整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）权限内销售动态信息和销售总结销售变更管理项目品牌管理9客服管理阶段方式：组织操作客户满意调查信息监控和预警知识经验转化全公司层面客户活动策划重大投诉和危机事件处理客户投诉月报汇报、分析组织客户满意度调查负责大客户关系维护组织入住管理客户活动的实施管理客户投诉处理策划开展客户活动编写投诉处理月度组织权限范围内的维修及赔偿管理备注：以上由总部客户关系部负责10物业运营阶段方式：操作管理公司选择管理公司运营监控整体推广方案策划管理公司选择预算管理工作内容监控与改进建议物业维护配合组织制定整体营销方案（包括策略、销售费用、营销创新）组织制定销售价格组织编制阶段性营销方案和季度营销方案组织编制月度营销方案组织制定样板区设计方案每月编制销售动态信息和销售总结销售现场组织及管理供方选择及合同签订管理权限范围内销售变更管理备注：以上由总部营销管理部负责11项目行政管理方式：总裁办、人事行政部负责监控（行政管理、制度执行、人员考核等检查）信息监控和预警对项目公司行政人事管理项目团队组建人员配置人员绩效管理对项目执行情况进行检查负责对业务部门派驻项目的人员进行日常行政管理对项目派驻人员进行绩效考核备注：以上由项目公司总经理负责B．总部对异地项目目公司的管控-权责分配框框架扩初、施工图设计管理各期经济技术指标确认扩初、施工图设计管理各期经济技术指标确认参与景观概念、方案设计负责示范区综合方案设计编制部品材料清单组织材料设备选型定板项目施工配合负责一般设计变更总部负责概念、方案设计负责景观概念方案设计负责景观施工图设计审核示范区综合方案设计审核材料部品清单评审负责重大设计变更组织项目策划和产品定位评审组织概念设计编制项目运营目标任务书及评审(时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）1投资拓展阶段3设计管理阶段2项目策划阶段方式：直接组织、操作并决策方式：直接操作方式：实施方案前直接操作，施工图评审决策异地项目公司进行前期土地信息收集组织可行性研究及决策土地投资方案决策方式：采购方式与程序决策直接操作战略与集中采购权责范围采购审批决策直接操作标准化合同标准化合同的建立项目采购方式策划供应商选择及评价标准的制定项目采购方式策划决策供应链管理战略采购、集中采购招标采购资料的备案总部管控方式4招标采购过程供应商管理区域内土地信息收集协助可行性研究参与项目策划及产品定位参与概念设计参与项目运营目标任务书制定（时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）权限范围内采购权限内供应商管理权限范围内供方选择审批权限范围内合同的审批招标采购资料及合同提交总部进行备案参与里程碑节点计划制定和评审制定年度经营计划编制项目总体开发计划并编写及审批专项计划参与里程碑节点计划制定和评审制定年度经营计划编制项目总体开发计划并编写及审批专项计划每月编制资金计划编写月度工作计划本公司项目计划运营分析配合工程技术标准的制定接受总部工程检查组织制定工程管理作业指导书工程质量、进度、安全、成本控制每月对总包和监理方进行评估每月编制项目管理月报权限范围内的签证管理材料设备验收组织工程、材料设备付款管理保修期内的维护修理总部总部管控方式异地项目公司5成本管理阶段方式：直接操作估算测算目标成本审批方案设计后目标成本制定施工图预算后目标成本审批动态成本监控预警超目标成本审批新进入城市成本水平调查成本管理体系的建立投资拓展阶段的成本估算方案设计成本测算方案设计后预控目标成本制定施工图预算阶段实施目标成本审核动态成本月报监控备案审核所有工程结算项目成本后评估备案、

总结、推广权限内超目标成本审批6工程管理阶段方式：主动监控信息监控

工程技术标准的制定制定工程检查计划及标准评审工程管理作业指导书工程进度、质量、安全文明监控审批重大质量、安全事故的处理四新技术的推广应用对项目管理月报进行备案和

分析，提出建议7运营管理职能组织制定项目里程碑节点计划下属公司年度经营计划评审审核下属公司资金计划全公司项目计划运营分析方式：主动监控信息监控

负责扩初阶段的成本测算负责施工图阶段的成本预算负责制定施工图预算后的实施目标成本权限外的工程签证和设计变更报总部进行审批编制动态成本分析报告并提交总部进行备案组织工程结算，提交总部进行审批组织项目成本后评估组织超目标成本审核组织合同的签定总部总部管控方式总部总部管控方式异地项目公司8营销管理阶段方式：营销方案操作营销供方及销售价格决策主动监控（风险检查）信息监控和预警

区域房地产市场及客户调查和研究备案审核整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）权限内销售动态信息和销售总结销售变更管理项目品牌管理9客服管理阶段方式：组织操作客户满意调查信息监控和预警知识经验转化全公司层面客户活动策划重大投诉和危机事件处理客户投诉月报汇报、分析组织客户满意度调查负责大客户关系维护10物业运营阶段方式：操作管理公司选择管理公司运营监控整体推广方案策划管理公司选择预算管理工作内容监控与改进建议物业维护配合组织制定整体营销方案（包括策略、营销费用、营销创新）组织制定销售价格组织编制阶段性营销方案和季度营销方案组织编制月度营销方案组织制定样板区设计方案每月编制销售动态信息和销售总结销售现场组织及管理供方选择及合同签订管理权限范围内销售变更管理组织入住管理客户活动的实施管理客户投诉处理策划开展客户活动编写投诉处理月度组织权限范围内的维修及赔偿管理协调总部进行满意度的调查11项目行政管理方式：总裁办、人事行政部负责监控（行政管理、制度执行、人员考核等检查）信息监控和预警对项目公司行政人事管理项目团队组建人员配置人员绩效管理对项目执行情况进行检查项目人员内部管理执行总部行政人事管理制度五、投资决策委员员会组成及职职责投资决策委员会职职权（向董事事长负责）投资决策委员会构构成：主席：董事长执行主任：总裁办办主任委员：董事会成员员、专业负责责人、外部专专家及董事长长指定的其他他人员等；常设部门：总裁办办工作职责：对公司长期发展战战略规划进行行研究并提出出建议；对《公司章程》规规定的须经董董事会批准的的重大投资、融融资、资产处处置方案进行行研究并提出出建议；对其他影响公司发发展的重大事事项进行研究究并提出建议议；对经董事会批准的的以上事项的的实施情况进进行检查；董事会授权的其他他事宜。议事频率：月度例例会/临时会议六、专业委员会组组成及职责产品决策委员会职职权（向董事事长负责）产品决策委员会构构成：主席：董事长执行主任：设计总总监委员：高管团队、外部专家以及及董事长指定的的其他人员常设部门：规划设设计部工作职责：批准公司产品创新新研究工作；；审核确定公司的产产品系列；审核公司的设计标标准体系；确定项目产品配置置标准（产品品档次）；监督公司项目产品品标准的使用用。议事频率：季度例例会/临时会议招投标委员会职权（向向总裁、董事长长负责）招投标委员会构成：组长：总裁执行组长：工程主主管高管委员：高管团队、公公司法律专业业人员以及总总裁指定的其其他人员董事长出席小组会会议常设部门：采购管管理部工作职责：审议招标部门提出出的招标方案案；审定和批准《合格格供方名录》；负责评标和定标；；负责董事长要求的的招标复议以以及重新招标标的组织；负责审议紧急项目目的招标方案案。议事频率：不定期期，业务发生生时营销委员会（向总总裁、董事长长负责）营销委员会构成：：委员：总裁执行委员：营销总总监成员：高管团队、外外部专家、总总裁指定的其其他人员常设部门：营销管管理部工作职责：审议通过项目的整整体营销策划划方案；审议通过项目的销销售价格策略略、方案及价价格调整方案案；审议通过项目的营营销费用预算算；研究协调项目营销销过程中出现现的其他重要要工作。议事频率：不定期期，业务发生生时第四章XX地产产集团有限公司司部门职责地产集团岗位设置置图部门通用职责部门通用职责、工工作内容及输输出文件职能主要工作任务与内内容部门发展负责部门的专业能能力建设，开开展本部门专专业能力的培培训、交流和和总结；负责根据业务发展展要求制定创创新课题，不不断进行业务务和管理方面面的创新；负责部门的团队建建设，提高团团队士气和员员工工作积极极性；在行政人事部的指导导下，辅导、培培养本部门员员工的职业成成长；负责拟定本部门的的培训需求，并并配合行政人人事部实施业务培培训和岗位培培训；负责撰写和上报本本部门大事记记。制度体系建设组织贯彻执行公司司及行业有关关政策、制度度，编制及修修订完善本专专业管理标准准及规章制度度，并组织实实施；负责健全和完善与与本部门职能能相关的管理理制度、管理理流程、作业业指引、成果果标准和使用用模板等，并并组织培训和和实施，确保保员工理解和和遵守公司与与部门规章制制度。战略配合根据公司整体战略略发展规划，分分解、细化和和制订本部门门的专业职能能规划及业务务规划，为实实现公司整体体战略目标提提供保障和战战略决策依据据；在本专业职能规划划期内落实各各项规划内容容，并根据外外部市场环境境和内部管理理环境的变化化，滚动修订订规划目标，确确保公司整体体战略目标的的实现。计划管理负责根据公司战略略发展规划和和年度经营目目标，编制部部门年度、季季度和月度计计划，并负责责部门计划的的实施与控制制；根据公司业务开展展的实际情况况，对本部门门工作计划目目标进行有效效分解，并监监督辅导本部部门相关人员员的落实情况况；参加计划调度会，对对本部门的计计划执行情况况进行总结，按按要求进行整整改。日常工作管理根据公司的绩效管管理制度，配配合建立本部部门及所属岗位的的关键绩效考考核指标；负责根据公司绩效效管理制度及及考核指标，开开展本部门员员工的绩效辅辅导、绩效考考评和绩效面面谈等工作；；负责编制部门预算算，并按批准准的预算组织织实施和控制制；负责在行政人事部部的组织下，完完成本部门职职位说明书的的修订和完善善工作；负责本部门各类统统计报表的编编制、汇总及及上报工作；；承担与本部门有关关的文件资料料的起草和归归档整理工作作；负责对本部门所使使用的设施、设设备及办公用用品进行日常常维护、管理理工作。知识管理负责总结本部门业业务工作开展展过程中的成成功经验和失失败教训，不不断积累，逐逐步形成本专专业知识库和和教学案例；；负责总结本部门先先进、科学的的管理经验或或方法供其它它部门学习或或分享；参与项目后评估，完完成本专业板板块的总结和和评估；有计划地组织员工工在专业知识识方面进行深深化学习；负责本专业系统的的专业培训组组织实施，编编制专业培训训计划和培训训经费预算，组组织公司内专专业人员的交交流、座谈和和培训，促进进专业管理水水平的提高。协作配合根据公司的管理制制度和业务流流程，配合工工作主导部门门完成各项工工作；对本部门主导的工工作，主动协协调相关部门门配合，按时时完成工作；；完成领导交办的其其它任务。对下属部门的管控控与支持按管理层级与职责责权限审核项项目部/项目公司的重重大专业管理理制度；指导项目部/项目目公司的专业业管理，帮助助解决专业管管理中的重大大问题；为项目部/项目公公司提供专业业支持服务。备注编制信息起草审核审核审批更新日期各部门专业职责说说明总裁办职责说明部门名称总裁办部门编号部门负责人岗位名名称直接上级岗位名称岗位编制9个定员数量人部门组织结构图部门设置目的概述总裁办是公司的运运营管理中心心、投资发展展中心和风险控控制中心。1、通过经营计划管理、项项目计划体系系与流程管理理体系的建立立和实施、信信息化建设等等，保证公司与项目运营的有有效开展，提提升公司管理理效率和竞争争力；2、通过科学合理地进进行项目拓展展，为公司发发展创造持续续竞争力；3、通过法务管理及及各项审计工工作，防范公公司经营风险险。部门职责、工作内内容及输出文文件职能主要工作任务与内内容基本职能战略管理在公司董事长的领领导下，根据据集团的发展展战略规划，组组织相关部门门研究公司的的使命、愿景景、战略远景景；组织制订公司中长长期（3-5年）战略目标标与发展规划划，明确公司司未来发展重重点区域、核核心产品及核核心能力等；；组织制订职能战略略，促进战略略实施与落地地；及时跟踪与预测战战略环境变化化，提出战略略修正建议。行业与目标区域研研究及时收集、整理、分分析国家及地方方宏观政策、经经济发展、产产业政策与行行业发展动态态；负责目标区域经济济发展、城市市规划、政府府效率、消费费文化及土地地相关政策等等信息的收集集、分析与研研究；负责目标区域的房房地产市场趋势、区区域房地产发发展和相关市场信息收集、分分析与研究；；组织市场调查与项项目考察，撰撰写研究报告并提出投投资建议。土地储备计划负责根据公司发展展战略制定公司司未来的土地储备计计划；负责收集土地信息息，建立并维维护公司的土土地资源信息库。项目拓展负责与项目开发相相关政府部门门、合作单位位或土地出让让方联系，建建立前期沟通通和协商渠道道；组织寻找价值增长长潜力大的区域或地块，谋求合作机会。项目可研论证负责组织对项目进进行预可研审批(本地项目及及未进入城市市由集团负责责编制《项目目建议书》，已已进入异地区区域由项目公公司负责编制制《项目建议议书》)；针对经审批拟研究究项目，提出出项目可研计计划与可研小小组建议名单单；组织相关部门编制制项目可行性研研究报告；组织项目可行性研研究的评审会会，为项目投投资决策提供供信息；负责将经公司内部部审议确定的的《可行性研研究报告》上上报地产集团团董事会审批批。土地获取根据公司批准的项项目可行性研研究报告提出出商务谈判方方案，负责与与相关合作方方的商务谈判判工作，并组组织合作协议议的签订；根据公司批准的项项目可行性研研究报告参加加政府土地主主管部门的招招、拍、挂；；组织各部门对计划划竞买的土地进行综综合分析，编制制竞买方案，向向公司领导提出竞标建议；组织竞买投标文件件的准备，递交竞买申请书书及竞标投标文件，配合合公司领导进进行竞标工作；负责与土地方合作作挂牌的委托托土地评估、挂牌申请请、数据编制、关系协调等工作。计划管理负责建立、健全公公司计划管理理体系，并组组织实施；根据公司战略和年年度经营目标标，组织编制制集团年度经经营计划，组组织确定各部部门年度工作作目标；监督各部门制定部部门年度、季季度、月度部部门工作计划划，并定期检检查考核各部部门工作计划划；组织计划平衡会，总总结和分析项项目计划与部部门计划完成成情况，提出出计划预警；；负责年度经营计划划及项目总体体计划的执行行监督、评估估与考核；6）负责审阅部门上报报的“工作周报”、“工作月报”并根据公司司计划检查和和改善部门工工作。流程与运营管理负责流程体系的建建立与运行维维护、优化工工作；检查和监督公司管管理和业务流流程管理体系系执行情况；；指导异地项目公司司的流程体系系建立和维护护工作；调控项目进度和资资源有效整合合及配置管理理。信息管理负责总部下属项目目公司的经营营报表、工作作报表的收集集并组织审核核；负责根据项目公司司的月报信息息组织工作检检查、指导和和协调；负责向领导层汇报报有关下属项目目公司运营状状况和审批事事项；负责公司会议（月月度、半年度度以及年度会会议等）的筹备和和组织工作，形形成会议纪要要并督办会议议决议事项，进进行会议的总总结工作；为公司领导层提供综综合性、辅助助性服务工作作及其间的信信息传递；负责公司重大活动动的策划组织织；负责OA中会议管理模块的的建立、设置置、使用与监监管；协助其他部门完成成集团级别会会议的通知、准准备和会务服服务，并负责责行政支持和和服务工作。IT管理负责公司信息系统统规划，组织织公司信息化化建设；负责公司信息化平台台的选择、实实施和推广工工作，整合不不同信息平台台的接口；负责公司信息安全全和信息权限限设定。品牌策划与管理1）制定公司品牌战略略规划，确定定品牌愿景目目标、核心价价值、品牌定定位和推广目目标；2）协助客户关系部部制定公司品品牌建设方案案及实施计划划，并跟踪其其落实；3）负责集团所有公司司识别系统的的整合与策划划设计，并监督标识系系统的正确使用；4）负责集团范围内内所有商标的的管理。企业文化建设根据公司经营战略略，编制企业业文化建设规规划，并组织织实施；负责提炼、建立、维维护公司的理理念文化、行行为文化；负责企业文化活动动（公司晚会会、员工文体体活动、节假假日活动等）的的策划与组织织实施。外联与公共关系管理负责协调公司与政政府部门、社社会各界的联联络与关系维维护，拓展公公司公共关系系资源与渠道道；组织进行公司的公公务接待工作作，协调有关关部门做好食食宿、交通及及参观考察等等活动安排。合同管理负责公司所有经济济合同的统筹筹管理；负责监督经济合同同的执行情况况，及时指导导或纠正；负责监督经济合同同的谈判；法务管理协助公司领导正确执执行国家法律、法法规和政策，对公司重大经营营决策提供法法律意见；参与公司重要决议、规章制度及重重大经济活动相关的法律文书的起草和修修订；负责处理公司仲裁裁法律事务、诉讼法律事务和非诉讼法律事务；收集房地产相关法法律、法规，建立公司司法规汇编、案例例等知识库，开展法律知识培训；为集团、下属企业及及各项目公司司提供商务活动所需的法律律咨询服务与法律支持持服务；参与公司规章制度的的制定和合法法性审查工作；负责公司外聘律师师的选择考查、合合同签定、日常工工作安排、费费用审核、绩效考核等管管理工作；为公司危机处理提提供法律援助助；参与编制、审核公司标准合合同文本；参与经济合同的前期期谈判并进行审查。文秘工作督促公司各部门上上报相关信息文文件，对各部部门报送的工工作信息进行行收集、整合合、传递、跟跟踪、监督、考考评等工作；；负责公司各类行政政文件的拟制制、审核、行行文、机要流流转、文件登登记、处理、存存档和上呈及及下发等工作作；负责公司会议的组组织筹备工作作，形成会议议纪要并督办办会议决议事事项，进行会会议的总结工工作；4）负责管理公司公公章，对用印印审核并进行行记录，确保保印鉴的安全全和有效使用用。档案管理负责公司档案管理理系统的建立、设置、使用与与监管；负责公司所有一级级档案【包括括文件、图纸纸、合同、协议、录音录像带（非文艺性）、图样、照片等等资料】的收集集、归档、整理、保保管、统计、借借阅服务等工作，并并注意保密；；组织各部门档案数数据管理工作作及公司档案案库房的管理理工作；参与公司项目竣工档档案的验收以及向档案案馆、市政各各专业公司、使使用单位移交档案工作。公文管理负责公司级文件（主主要包括公文文、数据、信信息等）的流流转，沟通内内部联系，保保证公司内部部的上情下达达和下情上报报，并负责将将领导批示信信息以电子或或书面形式下下发并留存；对公司形成的各种文文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书写规范化进行审查；负责公司名义发文文的文件编号号、登记管理理。内部审计工作规划划组织建立、健全公公司内部审计计管理体系，规规避经营过程程中的风险；；组织统筹公司内部部的审计资源，制制定公司内部部审计计划，报报董事长审批批后执行。财务审计负责对公司的财务务预算及财务收支情况进行审计；负责对公司的资产产、负债及损益情况进行审计；负责对公司的投资资及经营状况进进行审计；负责公司合作经营营和合作项目目的合同执行行情况、投资资及财产的经经营使用状况况、效益进行行审计；对财务审计过程中中发现的问题题提出整改建建议并监督落落实。工程审计负责建立、健全项项目工程建设设审计制度规规范，建立重重大项目的合合规性跟踪审审计及其他事事项的报备抽抽查体系，包包括但不限于于采购审计、工工程预结算审审计、工程签签证审计、经经济合同审计计等内容；负责对公司重大项项目的概算、预预算、结算的的合理性、合合规性进行审审计；对工程审计过程中中发现的问题题提出整改建建议并监督落落实。管理审计组织对公司内部管管理工作的审审计，审计公公司各部门对对政策、法规规、制度、合合同和标准的的遵守情况，并并将发现的问问题及时汇报报公司领导，对对相关部门提提出整改建议议并监督落实实；督促并配合进行流流程规范化执执行的定期审审计；负责公司年度经营营绩效审计，并对中中高层管理人人员（含项目目管理负责人人）进行离任任审计；负责评审公司风险险管理情况。董事会决议的其他他专项审计根据董事会决议和和指示开展其其他内部专项项审计工作。本地项目公司（项项目部）管控控职能项目可研论证负责本地项目的预预可研工作，针对目标地块提出《项目建议书》（包括宗地状况、经济技术指标、合作条件、投资收益预测及初步分析报告）；负责组织本地项目目的可行性研研究工作；负责本地项目的土土地或项目转转让合同的履履行，负责土地合同同款的支付和和补充协议的签订工作；负责拆迁项目的拆拆迁手续办理理，委托拆迁迁公司实施拆拆迁工作。项目策划管理组织相关部门进行行深化细化项项目产品定位位、项目成本本测算、设计计策划、项目目开发策划、营营销初步策划划等，相关成成果由各专业业部门负责提提供；负责组织明确项目目开发分期、项项目运营策略略，即确定加加速项目、标标准复制项目目、创新项目目等运营策略略；根据项目策划结果果组织制定《项项目运营目标标书》。项目计划管理负责编制本地项目目节点计划及及项目运营计计划并负责组组织评审；负责编制本地项目目总体开发计计划并负责组组织评审。异地项目公司管控控职能项目可研论证指导异地项目公司司收集本地区区域内的土地地信息；组织对异地项目公公司所在区域域内已通过初初判的目标地地块进行可行行性研究；跟进和监督土地或项目转转让合同的履履行，负责土地合同同款的支付；；协助异地项目公司司办理相关土土地手续。项目策划管理审核异地项目公司司上报的《项项目运营目标标书》并组织织评审。项目计划管理与监监控负责编制异地项目目节点计划并并组织评审，评评审后下发项项目公司编制制项目总体开开发计划；审核异地项目公司司上报的项目目总体开发计计划并组织评评审。项目运营监控负责异地项目公司司的经营报表表、工作报表表的收集并组组织分析审核核。备注编制信息起草审核审核审批更新日期行政人事部职责说说明部门名称行政人事部部门编号部门负责人岗位名名称直接上级岗位名称岗位编制13个定员数量人部门组织结构图部门设置目的概述行政人事部是公司司的人力资源管理和行政政后勤中心。1、根据公司发展战略略需要进行人人力资源规划划，在公司内内部创造良好的机机制和氛围，为员工提供职业发发展空间和能力素质的提升机会，培养和造就能够够推动公司战略目标实现的人才才队伍；2、通过建立、健全行政管管理体系，为为公司提供行行政支持、后后勤服务，支持、保保障公司稳定、规范、高效地地运行。部门职责、工作内内容及输出文文件职能主要工作任务与内内容基本职能人力资源规划根据公司的战略规规划，制定人人力资源战略略规划并组织织实施；2）建设人力资源管理理体系并组织织相关制度更更新。组织管理根据公司经营和发发展需要，提提出公司组织建设设、部门职能能设置、优化机机构设置、岗岗位设置和人人员编制的方方案；根据公司批准的组组织架构设置置与岗位设置置方案，提出出总部和项目公司/项目部的人员员配置方案。人员招聘与人才梯梯队建设从公司内外部选拔优优秀人员进入入人才梯队进进行培养，满满足公司发展展的需要；对员工进行职业发发展规划、专专业发展规划划，拟订优秀秀员工职业生生涯规划，选选拔、培养后后备人才。培训管理建立公司培训管理理体系、完善善公司内外部部培训资源库库和培训课程程体系。绩效管理负责公司绩效管理理体系建设，确确保绩效管理理体系有效支支撑战略目标标与年度经营营目标的实现现；根据公司经营目标标，组织制定定集团总部职职能部门与项项目公司（项项目部）负责责人的绩效考考核方案，培培训、指导其其制定内部绩绩效考核方案案，并实施绩绩效考评；汇总、统计考核结结果，提出考考评奖惩建议议，督促各部部门根据考核核结果改进绩绩效；负责维护、改进、调调整公司级、部部门级的考核核指标；执行公司奖惩、晋晋升制度，保保证各项激励励措施能及时时、合理实施施。员工薪酬管理负责公司薪酬福利体体系建设，以以有效激励员员工、保证公公司战略目标标的实现；负责薪酬总额的预预算、控制与与员工工资的的结算。人事与员工关系管理负责权限范围内的的员工劳动合合同管理，管管理公司人员员的劳动关系系；负责权限范围内的的员工入职、转转正、调岗、调调薪、晋升、辞辞退、离职等等人事异动手手续的办理；；负责权限范围内的的员工专业技技术资格职称称评定申报及及专业职务聘聘任；负责权限范围内的的员工档案的的建立和维护护；负责权限范围内的的员工入/离职面谈，以以及入职跟踪踪；完善权限范围内的的员工沟通制制度，拓展沟沟通管道，建建立内部良好好的沟通氛围围；了解和掌握员工的的思想动态，组组织员工满意意度调查并汇汇总分析，采采取措施，稳稳定员工队伍伍；负责调解和处理员员工提出的申申诉意见与劳劳资纠纷。行政人事类供方管理负责统筹规划，建建立公司行政政人事类供方方信息库；负责提出行政人事事类采购方式式标准的建议议；3）负责制定行政人人事类合同的的标准格式范范本。行政管理1）负责建立行政管理理体系和制度度，指导项目目公司行政管管理体系的建建设；2）负责集团的来访接接待工作，出出具公司介绍信。党组织工作1）协助公司党组织织开展各种活活动，组织企企业内外的社社会活动。本地项目公司（项项目部）管控控职能人力资源规划组织年度的人力资资源需求预测测与分析，制制定集团总部部及本地项目目公司（项目目部）年度人人力资源规划划，并组织实实施。组织管理根据公司批准的组组织架构设置置与岗位设置置方案，提出出集团总部及本地项项目公司（项项目部）的人人员配置方案案；组织总部及本地项项目公司（项项目部）职位位说明书的维维护工作。人员招聘配置根据人力资源规划划制订集团总总部及本地项项目公司（项项目部）年度度人力资源招招聘计划；办理集团总部和本本地项目公司司所有人员的的招聘、指派派和任免手续续。人员培训管理编制集团总部及本本地项目公司司（项目部）年度培训计划并组织实施；组织实施集团总部部及本地项目目公司（项目目部）范围内内的培训（如如新员工入职职培训、中高高层专项培训训等），评价价培训效果，督督促各部门开开展内部培训训工作。绩效管理汇总、统计考核结结果，提出考考评奖惩建议议，督促总部部各部门及本地地项目公司（项项目部）根据据考核结果改改进绩效。薪酬福利管理负责集团总部及本本地项目公司司（项目部）员工养老、医疗、失业、生育、工伤、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴，及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管工作。考勤管理制定集团总部及本本地项目公司司（项目部）考勤管理制度，并监督实施；负责集团总部及本本地项目公司司（项目部）日常考勤登记，并形成月度考勤汇总报表，并对总部及本地项目公司（项目部）的劳动纪律进行督查。行政人事类供方选择负责本地行政人事事类供方单位位的招标选择择；负责本地行政人事事类直接委托托、议标供方方单位的选择择，并按权限限报批；负责本地行政人事事类合同的签签订、执行管管理；负责建立并维护行行政人事类合合同台帐。行政管理1）负责公司营业执照照、法人代码证证书、开发资质及及统计证等的的注册、年度审核及变更工作；；2）负责地名、门牌号号钉牌到位；；3）监控和检查公司行行政管理制度度执行情况，对对违反行政管管理规章制度度的行为进行行处罚。非经营性固定资产管管理负责公司非经营性性固定资产（如房屋屋、车辆等）管理理工作，建立立固定资产台帐；负责公司非经营性性固定资产的发发放与使用管管理工作；负责公司非经营性性固定资产（电子设设备类除外）的的日常维修、维护的相关落实工作。后勤管理负责公司办公家具具、办公用品的购置、登记、调配、保养、统统计、报废等管理理工作；负责公司车辆的办办证、维修、保养、年审、调配等车务务管理工作及及交通安全教教育和交通事事故处理工作；；负责公司办公环境境的清洁工作作，维护公司司的良好形象象；负责公司食堂及宿宿舍的管理；；负责公司安全保卫卫工作、综合治理等工工作，确保办办公区域的安全、整整洁；负责公司各项福利利及劳保用品品的采购、发发放与保管工工作；负责公司的报纸、刊物征征订及发放工作作；负责安排平日工作作值班和节假日值班。异地项目公司管控控职能人力资源规划指导异地项目公司司建立人力资资源管理体系系；审批异地项目公司司年度人力资资源规划。组织管理指导异地项目公司司岗位说明书书的编制和维维护工作；审核异地项目公司司提出的组织织架构及岗位位设置调整方方案。人员招聘配置审核异地项目公司司的年度招聘聘计划；办理异地项目公司司中高层人员员（总经理、副副总经理、财财务部经理等等）的招聘、指指派和任免手手续。培训管理审核异地项目公司司的年度培训训计划；指导异地项目公司司培训组织实实施，备案相相关培训报告告。绩效管理指导异地项目公司司汇总、统计计项目公司区域域考核结果，备备案绩效数据据。员工薪酬福利管理理指导异地项目公司司建立薪酬福福利制度，控控制项目公司司薪酬福利总总额；根据绩效考核结果果，确定异地地项目公司的的奖金总额及及其总经理的的奖金总额，备备案其公司奖奖金分配方案案。行政人事类供方选择参与异地项目公司司行政人事类类供方的招标标选择；参与异地项目公司司议标、直接接委托行政人人事类供方单单位的选择；；参与异地项目公司司行政人事类类合同的签订订、执行管理理；负责监督、检查异异地项目公司司建立并维护行行政人事类合合同台帐。行政后勤指导异地项目公司司建立当地行行政管理体系系和制度并备备案相关文件件；指导异地项目非经经营性固定资资产管理工作作，并备案相相关台账和文文件。备注编制信息起草审核审核审批更新日期物业管理部职责说说明部门名称物业管理部部门编号部门负责人岗位名名称直接上级岗位名称岗位编制4个定员数量5人部门组织结构图部门设置目的概述述物业管理部是公司司已交付楼盘盘的物业管理理中心。通过过建立公司所所有物业管理理小区的管理理体系和管理理标准，强化化物业服务水水平，提高业业主的满意度度，提升公司司的品牌知名名度。部门职责、工作内内容及输出文文件主要工作任务与内内容本地职能前期工作管理制定物业前期方案案及服务标准准；参与项目规划、方方案设计评审审，提出物业业管理建议；；参与项目扩初、施施工图设计评评审，提出小小区智能化建建议；参与景观方案、扩扩初、施工图图设计评审，提提出评审建议议；参与室内装饰、样样板房设计评评审，提出评评审建议。接管验收管理组建物业接管小组组；组织物业接管验收收检查及复验验；办理物业移交手续续；相关资料存档。交房管理参与房屋移交工作作；协助房屋移交问题题的处理。已接管物业的日常常管理负责小区安保工作作；负责各小区员工管管理；负责小区公共空间间的保洁绿化化工作；负责小区公共设施施设备的保养养和维护；负责根据权限进行行小区物业管管理方面的零零星物品采购购；负责相关费用的收收缴、代缴；；负责社区文化、客客户活动的组组织；负责相关物业服务务的监督、检检查；负责客户投诉的处处理；参与物业管理有关关的合同签订订工作；协调保修期内工程程维修；负责保修期外工程程维修。档案管理负责建立业主档案案；负责各已接收物业业小区工程档档案的管理。工程质保金管理（住住宅部分）负责组织物业管理理处完成保修修期内已交付付房屋的工程程保修管理工工作；参与采购管理部组组织的大型维维修施工单位位的招标选择择；负责本地项目议标标、直接委托托维修单位（非非原维修单位位）的选择；；负责接收并审核施施工单位及材材料设备供应应商质保金的的给付申请；；负责征询物业管理理处和客户对对维保工作的的意见和建议议；对维保出现的工程程质量问题和和质量通病及及时反馈相关关部门。异地项目公司管控控职能物业服务的选择与与监控指导异地项目公司司签订前期物物业管理方案案；指导异地项目公司司选择物业管管理服务商；；协助异地项目公司司处理物业管管理过程出现现的问题。备注编制信息起草审核审核审批更新日期规划设计部职责说说明部门名称规划设计部部门编号部门负责人岗位名名称直接上级岗位名称岗位编制9个定员数量人部门组织结构图部门设置目的概述述规划设计部是公司司的产品研发发中心。通过过进行产品创创新性研究及及产品标准体体系的建立，树树立公司产品品风格，并进进行项目的设设计管理，使公司产品品顺应市场变变化趋势，满满足市场需求求以提升项目目价值。部门职责、工作内内容及输出文文件职能主要工作任务与内内容基本职能产品研究负责研究细分市场场潜在客户的的产品需求，进进行有针对性性的产品创新新研究；收集和分析产品设设计资料，研研究产品发展展趋势，开展展各类产品的的专项研究；；负责公司产品的研研究，明确公公司的产品系系列。产品标准建立负责建立、健全公公司产品标准准体系，对项项目产品标准准的使用进行行监督与指导导；组织确定项目产品品配置标准（产品档档次）工作；；组织总结和分析已已完工项目的的产品的缺陷陷和问题，拟拟制、修订和和完善公司开开发项目的产产品标准；负责产品标准的推推广与落实工工作，监督和和检查产品标标准执行情况况。设计标准建立组织建立、健全公公司的设计标标准体系；负责设计标准体系系的推广与落落实，监督和和检查项目设设计标准的执执行情况；组织总结和分析已已完成产品的的设计缺陷和和问题，不断断修订与完善善公司的设计计标准体系。设计、工程技术研研究与管理负责开展与项目产产品效果、使使用功能等方方面有关的材材料、设计技技术研究，并并编制研究报报告；跟进市场动态（包包括市场需求求、竞争对手手楼盘等），负负责开展专题题性的设计研研究工作；负责工程“四新”技术的试验验和研究。设计供方管理负责统筹规划，建建立公司设计计类供方信息息库；负责提出项目设计计服务类采购方方式标准的建建议；负责制定设计合同同的标准格式式范本。设计成本管理负责根据产品定位位及产品档次次的成本和价价值要求提出出符合的项目目产品配置标标准，参与编编制和调整建建造标准工作作；负责推行限额设计计确保项目成成本控制在目目标成本内。开发报建1）负责本地项目的报报批报建，对对异地项目公公司的报批报报建工作进行行支持；2）负责报建方案策划划：充分研透透政府相关政政策法规，争争取最大利益益资源。图纸及工程资料管管理1）收集、归类、归档档、管理本部门门的设计技术档案案与工程图纸纸，项目结束束后移交公司司档案室。本地项目公司（项项目部）管控控职能设计供方选择负责本地项目设计计单位的招标标选择；负责本地项目直接接委托、议标标设计单位的的选择，并按按权限报批；；负责本地项目设计计合同的签订订、执行管理理；负责建立并维护设设计类合同台台帐。项目概念规划草案案制定负责在项目论证阶阶段提出本地地项目产品概概念规划草案案；负责编制本地项目目概念设计任任务书；负责本地项目概念念设计管理，协协调和监控设设计计划的完完成情况；负责组织本地项目目概念设计评评审（必要时时聘请外部专专家），确定定概念设计成成果；负责提出项目分期期开发建议。方案设计管理负责编制方案设计计任务书，并组织评审；负责方案设计管理理，协调和监监控设计计划划的完成情况况；组织对方案设计进进行评审（必要时聘聘请外部专家家），确定方方案设计成果果。初步/施工图设计管理负责编制本地项目目扩初及施工工图设计任务务书；负责本地项目扩初初及施工图设设计管理，协协调和监控设设计计划的完完成情况；负责组织本地项目目扩初及施工工图设计评审（必必要时聘请外外部专家），确确定施工图设计成成果。景观方案设计管理理负责编制本地项目目景观方案设计的设设计任务书；；负责本地项目景观观设计管理，协协调和监控设设计计划的完完成情况；负责组织对本地项项目景观设计各阶阶段设计成果进行评审审（必要时聘聘请外部专家家）。专项设计管理负责编制专项设计计（包括：室内装饰、泛光照照明、幕墙、售售楼处、销售售示范单位等等）的各阶段段设计任务书书，并组织评评审；负责专项设计各阶阶段的过程管管理，协调和和监控设计计计划的完成情情况；组织专项设计各阶阶段设计成果果的评审工作（必要时时聘请外部专专家），确定定专项设计成果果。设计变更管理组织公司设计变更更的技术评审审；组织相关部门评审审涉及外观立立面效果、功功能变化、户户型、重要材材料等方面的的重大设计变变更；负责与设计院联系系，落实重大大设计变更的的图纸问题；；负责跟踪由设计变变更引起的材料变变更。材料设备研究及定定板定样根据公司材料设备备研究计划进进行设计技术术研究，建立立并完善公司司材料设备信信息库；初步设计阶段提出出材料设备选选型标准和计计划并组织评评审；组织开展项目材料料设备研究并并提出项目材材料设备选型型建议，组织织材料设备选选型评审，提提供用于材料料设备招标采采购的设计成成果。报批报建1）负责办理项目立项项批文；2）负责办理《国有土土地使用权证证》，未办妥《国国有土地使用用权证》时，须须先办理《项目选址意见书书》；3）办理项目名称申报报和审批；4）负责办理《建设用用地规划许可可证》；5）负责项目规划阶段段、方案阶段段、扩初和施施工图设计阶阶段的报批；；6）负责办理《建设工工程规划许可可证》；7）负责办理《开发经经营许可证》；8）负责办理人防、环环保、交通、消消防、绿化等等相关政府主主管部门的审审查、审批手手续；负责办理《施工许许可证》及与与之相关的部部门签批、费费用交纳等手手续；10）负责项目地块周界界关系事项的的协调；11）负责办理项目门牌牌号、楼号手续；12）组织开展项目面面积测绘工作作，并得到政政府主管部门门的确认；13）负责项目的规划划验收和竣工工验收。其他参与项目前期的现现场踏勘工作作；对超出目标成本的的设计进行方方案调整或修修正；配合提供与销售相相关的设计资资料；参加本地项目工程程各项竣工验验收工作，并并对竣工结算算提供技术支支持；参与图纸会审和技技术交底；异地项目公司管控控职能设计供方选择参与异地项目设计计单位的招标标选择；负责异地项目议标标、直接委托托设计单位的的选择（概念念、方案、重重要项目的扩扩初阶段）；；负责异地项目概念念、方案、扩扩初（重要项项目）的设计计合同的签订订、执行管理理；负责建立并维护设设计类合同台台帐。概念设计管理负责在异地项目的的项目论证阶阶段提出产品品概念规划草草案；负责编制异地项目目的概念设计计任务书；负责异地项目的概概念设计管理理，协调和监监控设计计划划的完成情况况；负责组织异地项目目的概念设计计评审（必要要时聘请外部部专家），确确定概念设计计成果。方案设计管理负责编制异地项目目的方案设计计任务书；负责异地项目的方方案设计管理理，协调和监监控设计计划划的完成情况况；负责组织异地项目目的方案设计计评审（必要要时聘请外部部专家），确确定方案设计计成果。景观前期设计负责审核异地项目目景观设计任任务书；负责协调和监控异异地项目的景景观设计（概概念、方案）计划的完成情况；负责组织对异地项项目的景观概念、方方案设计成果进行评审审（必要时聘聘请外部专家家），审核项目公司司景观施工图图设计成果。专项设计管理（概概念、方案、施施工图）监控控审核异地项目公司司单体施工图、室室内精装修、销售售示范区、智智能化、幕墙墙等设计任务书书并参与设计计成果的评审审；配合项目公司进行行二次深化设设计（包括：：景观照明、建建筑照明、建建筑智能深化化设计）。材料设备选型定板板指导项目公司进行行选型定样工工作，备案材材料设备清单单。异地项目的设计变变更负责审核异地项目目的重大设计计变更（影响响销售、影响响建筑效果和和结构性能的的、设备专业业方案变更、单单项大于3万元的变更更）。项目开发报建1）指导异地项目公公司建立项目目报批报建计计划，并审核核其合理性；；2）协助异地项目公公司办理关键键报建工作。其他1）负责监督限额设计计在项目公司司的推行，确确保设计成本本控制在目标标成本内；2）指导并监控异地地项目公司做做好工程资料料管理工作。备注编制信息起草审核审核审批更新日期工程管理部职责说说明部门名称工程管理部部门编号部门负责人岗位名名称直接上级岗位名称岗位编制3个定员数量人部门组织结构图部门设置目的概述述工程管理部是公司司的工程管理理中心。通过工程质质量、技术、进进度、安全文文明管理规范范的建立，有有效地指导、监督项目工程管理理状况，提升工工程质量，保证项项目进度，从从而建立公司司工程管理的的核心能力。部门职责、工作内内容及输出文文件职能主要工作任务与内内容基本职能工程技术研究与管管理1）负责搜集行业、竞竞争对手的工工程技术数据据，建立公司司工程技术信信息库；2）研究公司工程管理理状况，编制制工程技术标标准、施工工工艺控制标准准等，并指导导实施；3）组织对各项目重大大工程技术问问题的解决方方案的论证和和审定；4）收集、汇总、分析析工程信息，建建立工程案例例信息库。证件管理1）负责集团公司员工工资质的接收收，存档、借借阅；2）组织相关人员进行行资质年审、考考试、培训（继继续教育）、费费用支付管理理工作。本地项目公司（项项目部）管控控职能前期管理1）参加项目论证、项项目策划工作作，配合完成成分期开发工工作；2）参加设计各阶段段评审工作，提提出工程管理理方面的建议议；3）负责对本地项目地地质情况进行行分析、对比比，组织进行行地形地质勘勘测，并将结结果提交规划划设计部；参加项目目标成本本编制工作（前前期工程费用用、勘察测量量费、部分间间接费用）；；负责施工前各项准准备工作的督督促，参与本本地项目总体体开发计划编编制；组织落实总裁办发发布的本地项项目节点计划划和项目总体体计划。监理单位选择负责本地项目监理理单位的招标标选择；负责本地项目直接接委托、议标标监理单位的的选择，并按按权限报批；；负责本地项目监理理类合同的签签订、执行管管理；负责建立并维护监监理类合同台台帐。工程质量管理负责建立公司工程程质量管理标标准，并组织织实施；制订项目的质量控控制要点并与与各项目确认认；定期组织对项目工工程质量检查查和监督，并并根据项目实实际情况，进进行不定期抽抽查；跟踪项目工程质量量通病防治情情况，并汇总总分析和总结结；组织项目重大质量量事故处理；；参与审核项目关键键工序、关键部位的施施工方案，参参与项目的竣竣工验收。工程进度管理负责编制本地项目目施工节点计计划，提交总总裁办组织评评审；根据总裁办确定的的项目节点计计划，组织本地项项目公司（项项目部）编制制施工总体进进度计划及分分项施工进度度计划；负责跟进施工进度度计划的实施施，并根据销销售进度要求求及时进行调调整。工程安全文明管理理负责巡视施工单位位落实安全文文明施工方案案情况；参与本地项目公司司（项目部）组织的各种安全文明施工检查活动及会议。本地项目技术管理理协助项目公司（项项目部）处理理施工现场的的技术问题；；参与项目例会，沟沟通、协调施施工过程中现现场技术问题题。其他组织项目竣工验收收工作，并将将竣工验收资资料移交相关关参建单位、相相关部门和档档案馆；对维保期间出现的的工程质量问问题和质量通通病进行及时时总结分析，形形成案例并共共享。异地项目公司管控控职能工程管理督促项目公司工程程部对当地项目地质质情况进行分分析、对比，组组织进行地形形地质勘测，收集勘测报告提交集团规划设计部；建立工程检查或巡巡检制度,针对异地项目目工程特点，编编制质量控制制要点计划，定期组织对项目公司工程巡查及工程质量监督；收集工程管理月报报，分析工程程质量事故并并提出处理意意见；对异地项目进行技术术支持和指导导；参与重要项目的工工程竣工验收；负责组织处理项目目公司上报的的重大工程质质量事故，并并反馈处理意意见。备注编制信息起草审核审核审批更新日期采购管理部职责说说明部门名称采购管理部部门编号部门负责人岗位名名称直接上级岗位名称岗位编制３个定员数量人部门组织结构图部门设置目的概述采购管理部：是公公司工程及材材料设备的采采购中心。通通过对工程类类、材料设备备类供应商的的考察、招投投标、选择、评评价，确保公公司获取性价价比高的产品品和服务，通通过招标采购管管理规范的建建立，有效指指导、监管招标工作作，以保证项项目施工进度度及工程质量量的实现。部门职责、工作内内容及输出文文件职能主要工作任务与内内容基本职能工程及材料设备采采购策划和集集中采购负责进行项目工程程承包商及材材料设备的采采购策划，根根据工程进度度计划、编制制采购计划、招招标方案并组组织相关部门门评审；负责公司采购策划划确定范围内内的集中采购购组织和实施施。供方管理与评价建立公司集中采购购供方管理体体系，组织对对集中采购供供方的考察、评评估、谈判工工作；负责收集工程承包包商（包括监监理单位）与与材料设备供供应商信息，汇汇总建立公司司供方