自考采购与供应谈判03611复习资料

选购 与供应谈判复习资料第一章在不同背景下谈判1.谈判的定义和特征P2-P3定义：P3Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一困难的冲突时。特征：P3五个特征谈判有五个方面的不同特征：谈判上方之间存在一样意见和冲突议价过程信息交换影响技巧和劝服技巧的运用各方达成协议的实力2.谈判的七个阶段P5每个阶段的工作志向的谈判过程阶段准备：确定重要问题和目标建立关系：理解自身与对方之间的关系信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量,对方的状况和目标）信息运用：为谈判建立案例议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程结束谈判：谈判各方建立承诺实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍旧会有一些枝节的问题须要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。不适于谈判的情形P6当你会失去你所拥有的一切——在此状况下，要选择其他的做法而不是去谈判当你处于最大（生产）实力时当强加给你的要求缺乏职业道德时当你对取得的成果不感爱好时（即你无从收益）当你没有时间按自己的意愿谈判时当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法信任他们来执行一样同意的解决方案）当等待将改善你的整体态势时当你还没有做好充分的谈判准备时整合性谈判和安排性谈判P6；两种谈判战略的对比P9-P11具体要驾驭的是：什么是整合性谈判和安排性谈判？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满，想要接着合作时会被采纳，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。这种方法只能在谈判双方具备足够的时间和资源可供运用来发展关系时才可被运用。安排性谈判：竞争性的，对抗性的。这种方法在谈判双方不存在或是不准备建立长期合作关系时运用。这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。他们各自的适用状况是什么？整合性适用状况：产期合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使是规模很小的）安排性运用状况：一次性的,战略上不重要的供应商。答案是参照自测题1.3和实战题1.4的答案；整合性谈判和安排性谈判的对比整合性安排性基本假设谈判世界是由“开明的利己主义”所限制资源安排系统在本质上是整合性的目标是要取得相互间可接受的解决方案谈判世界是由“利己主义”所限制资源安排系统在本质上是安排性的目标是要尽可能多的收益已确认的谈判形势组织的最大化回报聚焦于共同利益客观地理解优势采纳非对抗性的辩论技巧在实质性问题方面接受劝告注意定性目标最大化可见性资源收益一开始就提出高要求采纳威胁,对峙和争论操纵他人不易于接受劝告注意定量目标以及竞争性目标关键的行为理论在更大的时间框架内使收益最大化考虑对方的需求,利益和看法有竞争性但非敌对性共享共同的收获集中精力于实质性的问题认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程从交易中获得最大化收益不考虑对方的需求,利益和看法同等地看待争论过程只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事选择和军事作战类似的过程对于反对性战术表现出剧烈的防卫意识为以后的操纵而限制谈判答案是参照P9的表1-2关于该部分还可以参考自测题1.4和实战题1.5。促进友好关系的谈判因素（在谈判中有一些缘由使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系）P12将多供应源转变成单一供应源将从供应商处选购 转为外包与伙伴关系协议从战术性的购买转变成战略性的供应管理价格与质量之间的关系示意了供应商的实力最终最重要的缘由是提高收益率的潜力6.影响选购 方在谈判中所实行方法的五个因素P14，自测题1.5，答案在18页。a,与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依靠他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。b,商品化产品的选购 风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。c,供应链问题d,市场需求e,技术进步f,要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题,节约成本与时间g,关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系h,供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性i,决心削减或是避开对抗性行为为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1.影响选购 环境的因素P23，实战题2.1，答案在33页在此可考虑到大量的因素，其中包括你的组织内部的选购 的战略性观点选购 端对在组织内部及与外部供应商谈判的阅历组织内部对供应商的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质对与当前供应商的关系和看法，他们的发展和维持以及争议解决的过程组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制组织更广袤的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依靠程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。选购 所面临的挑战P23选购 面临如下挑战：增加效率的要求，即对基线的增值利用信息技术整合与合并，特殊考虑到全球化选购 环境的要求内部选购 与外部选购 ，以及与供应商之间的关系的本质战略性的成本管理“网络工作”管理——对供应商,选购 者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用影响组织内部决策过程的四个因素P24决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人影响购买过程的因素——如，风险意识,购买类型,时间压力,组织规模以及选购 部门的集中程度决策过程和如何解决冲突，包括解决问题,劝服实力,议价技巧以及权力的运用供应商及其所处环境的因素——如，现金流,行业关系等与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系主要谈判，探讨并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系合同签署和双方关系回顾，由于市场力气和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的冲突，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是持续之前进行。与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。（该知识点是补充的）合同签署前谈判：重点是供应规格和也许条款。可以考虑相关参数主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应支配合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括嘉奖，比如付款,绩效回顾）和市场力。6.波特五力模型P27-28（1）什么状况下，供应商是强有力的？供应商的议价实力：没有别的供货来源；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要什么状况下，购买方（客户）是强有力的？买方的议价实力：少量客户,产品标准化/商品化,不是重要供应商什么状况下，可以确定产品受到替代品的威胁？替代者的威胁：替代产品价格低廉,客户重新选择竞争性产品成本低廉,客户购买替代产品倾向较大什么状况下，可以确定有来自新进入者的威胁？潜在进入者的威胁：进入市场生产成本,建立业务所需资本支出,适当分销途径,现有竞争者的反应竞争对手之间的竞争程度取决于什么？竞争对手的竞争：竞争对手的数量,成本结构,产品与服务之间的差异优势,客户重新选择的支出成本,竞争对手的战略目标,退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所运用的变量7.PESTLE模型P29，每个字母的含义。政治：地区的政治稳定性,政府对贸易的影响等。政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响；组织的股份交易,法人全部权以及定期的财务报告结构经济：财务制度,货币,经济状态及发展水同等。经济economic：利率,通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的位置社会文化：是否和谐稳定,社会制度与信仰,行为习惯等。社会social：人口发展及趋势,生活方式,文化习惯,生活环境,工作习惯技术：技术水平,劳动力技术水平,可获得性等。技术technological：科技因素信息的搜集,交换,沟通，资料和知识的管理过程与体系，技术发展与多方互动法律法规：政府的法令,法规等会随时调整更新。法律legal：法律规章环境生态：环保政策及其对行业的影响。环境envirnmental：资源,环境污染，自然资源的有效性。环境污染，废物管理第三章谈判准备1.风险评估模型（图3-1），如何分类的P39SWOT分析P41，中英文意思，表3-1,表3-2,表3-3是如何应用SWOT分析的例子SWOT是一种分析工具。缩写代表：优势（Strengthes）,劣势（Weaknesses）,机会（Opportunities）,威胁（Threats）该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁该工具能有效应用于双方在谈判过程中，把要组织（或是选购 部门）的优势劣势和供应商的优势劣势进行比较。这样有助于确定和排列用于谈判过程中的变量。意识到双方都有可以依靠的优势并且都觉得自己以及利用了优势是特别重要的。法律框架P43，驾驭相关条款的意思法律框架：成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一样，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款对供应商投标评估的要求P46确保同等对待全部供应商，为全部投标人供应相同的信息从一开始就要明确评估标准：包括商务,技术及财务以商业遵从为基础进行评估以技术信息为基础进行评估以财务成本和利益为基础进行评估标后谈判（PTN）的条件P47当订单价值超过10W英镑时当投标人差别有限时当供应商的出价规格不明确时当供货期限超过12个月时当怀疑供应商串谋时当价格与市场出现冲突时第四章财务工具的应用1.固定成本,变动成本,总成本P54—56，三个概念-P54，依据不同的产量时的成本计算可变成本和固定成本，会画图，会计算，自测题4.1固定成本：不随产量的变化而变化的成本可变成本：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本获得成本信息的渠道P58竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特殊报告三种定价法P58-59三种定价方法：成本加成定价法,全成本定价法,差异定价法全成本定价法的定义P59，差异定价法的定义P59，什么状况下可以运用差异定价法P59全成本定价法的定义：采纳全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上确定百分比作为利润差异定价法的定义：采纳可变成本；并不考虑固定成本差异定价法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易开放账本的优缺点P60，自测题4.2，答案在66页优点：1.可以找到共同的获利的新的,可共享的机会2.可以使谈判双方冲突削减3.收到专家意见的影响缺点：1.假如双方关系瓦解，会出现机密泄露问题2.双方未能建立亲密的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本,提高运用价值方面给双方增加了额外的压力。有可能最终被证明是行不通的5.盈亏平衡点概念和计算P60-62，自测题4.3定义：某种产品或服务的单位成本，假如该产品或服务不被供应，则这一成本可以避开。销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观呈现，是谈判准备阶段有价值的工具。准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：

1,确定图表的比例与刻度，由产量水平确定2,绘出固定成本线，记住标出线或区域

3,计算可变成本4,绘出总成本线5,绘出销售收入线6,标出盈亏平衡点。第五章分析财务贡献1.直接成本与间接成本的定义，直接成本的三类构成P70，图5-1制造组织的成本P71直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本，包括原料,劳动力成本和费用间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本2.供应商价格反映的三种战略目标，以及三种战略目标时供应商的选择P72。（该知识点是补充的）销售量,收益率,竞争均势重点是销售量：供应商会努力增加销售重点是收益率：供应商会强调投资回报重点是竞争性定价：供应商会试图消弱竞争对手或与对手同步竞争第六章理解谈判的财务背景1.需求弹性的两个基本概念P84；价格弹性的计算公式P86；什么状况下选购 者对价格不敏感P86。（该知识点是补充的）需求弹性的两个基本概念：假如产品或服务的价格不影响需求的变化，则称该产品或服务是价格无弹性的假如产品或服务的价格影响需求的变化，则就称该产品或服务是价格弹性的价格弹性=（需求数量的变化%）/（价格变化%）大于1有弹性小于1无弹性2.实战6.1，答案在92页（该知识点是补充的）描述垄断和寡头垄断对成本和和价格的影响垄断即市场被一个供应商或生产商所统治。在这种状况下，成本和价格可能很高垄断寡头是市场上仅有几家较大的供应商和生产商的现象第七章谈判过程1.三种谈判战略的特点（P97表7-1）与影响因素P98图7-1因素竞争者协作者适应性的目标最近对方的代价联合追求关注对方的结果动机自己的结果联合结果对方的结果关系短期长期都有可能信任对对方的信任低度联合，高信任度一方坦诚切薄弱看法我赢你输双赢我输你赢对谈判战略的影响供应组织供应组织利益与定位优势与劣势组织环境和市场形势组织环境和市场形势谈判目标谈判战略谈判目标谈判战略选购 选购 组织利益与定位优势与劣势谈判的目标与范围（定义，协议范围重叠的理解-选购 者的目标和供应商的目标有重叠的部分才可能谈判取得成功）,谈判目标,谈判变量（确定谈判变量的目标，须要牢记的几个因素，三个因素P101-102）P100-101-102谈判目标定义：为谈判结束时应当实现的目的，有时也指一种渴望谈判范围定义：指谈判者能接受的最好的状况和最差的状况的界限。最差的状况通常指达究竟线，也称拒绝点。协议范围的重叠：在最好状况和最差状况之间有可能达成协议。当然双方都会确定一个达成协议的区域。对于在谈判中达成的协议，双方的区域有重叠的部分。协议范围的重叠（图）选购 者的目标选购 者的目标最坏（最高价格）最好（最低价格）最好（最低价格）选购 选购 者的协议区间达成议价的范围达成议价的范围供应商的协议区间供应商的协议区间供应商的目标最坏（最高价格）最好（最低价格）供应商的目标最坏（最高价格）最好（最低价格）3.影响谈判方法的4种利益类型P103-1044种利益类型：实质性的：经济或财务问题或一些其他资源过程的：参与谈判的个人动机关系的：各方维持互动的缘由原则的：对待道德和公允的看法第八章安排资源1.安排性谈判的任务P113A,获得关于对方拒绝点的信息：在什么状况下他们会放弃谈判？他们真正的需求你什么？B,调整另一方的印象：目的是不暴露你自己的状况，并让他们接受你的首要观点。C,调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人D,用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。探讨表明在大多数安排性谈判中的谈判者都可能同意这一点，即一方由于最终期限的缘由要离席的时候谈判结束。整合性谈判的任务P113在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。努力了解对方的真正的须要和目标，重点要放在目标和利益上。在共同基础和目标上进行工作，这样有助于削减双方的分歧。找寻可以满意双方需求的解决方案。牢记谈判的志向结果是双赢。安排性谈判各个阶段的工作P114同意结束最终报价议价初始立场初始报价同意结束最终报价议价初始立场初始报价整合性谈判各个阶段的工作P115同意结束评估备选方案产生备选的解决方案理解问题确定并同意结束评估备选方案产生备选的解决方案理解问题确定并说明问题谈判的资源（3M以及117页的6点）P1173M——人,钱,时间推断议程推断地点时间阶段谈判双方以外的参与者面对失败的结果未指定协议做记录资源的作用P118谈判的气氛或氛围通常收到不同因素主动或消极的影响文化差异时间规划谈判地点会议室布置第九章说明的技巧1.权利的来源P128A,信息与专业权力B,资源限制（奖赏）C,法定权利D,在结构中的位置E,个人权利评估权利的两个指标P129A,一方可以运用的资源B,一方运用这些资源来影响谈判的意愿信息的处理程序P130编码编码解码发送者接受者信息解码发送者接受者信息噪声噪声反馈响应反馈响应处理信息须要考虑的三个问题P130由于信息在影响,限制对方方面的重要性，谈判者恰当地选择,组织和展示信息是特别关键的，这也是为谈判做准备的另一个方面。须要考虑的三个问题：A,信息的内容B,信息结构C,信息类型劝服方法P132，表9-3，要知道每一个的具体意思折中——通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”。双方都要参与议价——基于多个分歧，运用妥协来达成协议。同样，双方都参与胁迫——运用权力（威胁）迫使对方作为让步情感——运用情感激励对方做出让步逻辑——用事实支持论点使对方无法拒绝让步冲突的四个层次P132-133（该知识点是补充的）；冲突的好处P133；冲突的四个层次个人内心之间人与人之间团队内部团队之间冲突的一些好处争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进。冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法经受冲突考验，构筑同事关系培育自我意识及他人意识通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”冲突难以处理的状况P133当出现涉及及道德或原则之事时当问题重大，或者后果严峻时当结果为零和时，即一方胜，一方输当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时领导力较弱时没有胜任的,中立的第三方参与并帮助时权力失衡时出现僵局的缘由P133-134对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突他们磋商的实际问题无法调和遵循的程序对于一方或双方来说无法接受谈判内容不受欢迎（与时间,关系或文化方面有关）解决冲突的方案与战略P134解决冲突的方案，即变“否定”为“确定”，分三大类：挑战相识，以便各方调整他们看到问题的观点，即认知解决方案通过重新构建信任和致歉解决情感节点，即情感解决方案关注将来和实际执行，即行为解决方案解决冲突的战略包括：削减惊慌心情改善沟通处理实际问题关注共同点突出备选方案的吸引力10.冲突的五种管理方式P202（该知识点是补充的）冲突管理有以下五种方式整合式亲和式主导式回避式妥协式第十章谈判战术1.安排性方法的战术P147A,评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点。B,限制对方的印象，以便限制他们对你的立场的看法。C,改变他们的观念。D,夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。整合性方法的战术P150把馅饼做大——当资源稀缺，谈判各方寻求增加可用的资源隐形补偿——为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿滚木法——当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上做出让步，以便对方能够在较重要的问题让步降低成本——为了回报某种让步，一方消减成本或完全减除成本过渡法——设计一个新方案，使双方都修成他们最初的要求处理利益问题的方法P152供应例子使利益更生动把承认对方利益作为问题的一部分在回答之前陈述你对局势的论证向前看而不是向后看要严格对待工作，同时保持敏捷性严厉对待问题，和善对待对手安排性战术结束谈判（获得承诺的方法）P155提出备选方案——给对方供应一些价值基本相同的备选方案并让他们作出选择“假设完成”——这是销售人员常用的技巧，即对方尚未明确接受而你却装得似乎交易已经结束。分担差价——通常出现在双方已经进行了漫长的谈判。假如用较高的初始立场开始的一方建议搁置分歧，这意味着是个硬棒球战术。“爆炸式报价”或时限紧迫的报价——这类紧迫的压力迫使对方同意交易。目标是阻挡对方在别处寻求更优报价，在这种状况下最为有效。“糖衣炮弹”——这一种最终的具有吸引力的让步，目的是诱使对方同意5.职业道德P157-158（有哪些欺瞒性战术？P157-158表10-2；职业道德的五个关键原则P158）谈判中的欺瞒性战术：向对手误传自己的立场，讹诈,伪造,欺瞒,对对手进行选择性的透露。应付欺瞒性战术的方法：不适和放松,诈骗,最小化,篡改信息,自我披露,直接询问,缄默。职业道德的五个关键原则：诚恳性,专业性,高标准,资源的最佳运用,遵遵守法律律及其他义务。第十一章批准谈判1.自测题11.1比较和对比批准谈判的方法，答案在176页；（该知识点是补充的）正式批准对决非正式批准正式批准运用于协议达成以后；而非正式批准运用于组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以接着进行正式批准是假设授予谈判者更多的权利；非正式批准是授予谈判者较少的权利正式批准要求在谈判期间沟通全部重要的信息，谈判者能奇妙地运用其在准备阶段收集的信息非正式批准是一个持续的过程非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一样，从而推动组织内部领导层予以批准无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议2.自测题11.3可能影响将来谈判的三个因素，答案在178页；（该知识点是补充的）A,谈判者的阅历B,关系发展阶段C,谈判的实质内容：谈判前,谈判中和谈判后第十二章有效沟通1.自测题12.1什么是有效沟通？答案在192页；（该知识点是补充的）你的答案应说明有效沟通时通过生产预期回答来实现既定目标。有效沟通随着以下内容的不同而有不一样的表现：信息的性质——内容,结构和风格谈判的各个阶段信息收发者的感知信息收发者的阅历你同时还应考虑力气均衡对信息沟通的影响不同关系阶段意味着不同内容的信息，会影响整个沟通过程信任和风险的作用2.威胁的五个不同特点。在185页；（该知识点是补充的）A,运用极端语言：如表明各方立场的正面字眼和负面字眼B,语言的直接性：可高可低C,语言的剧烈度：体现感情D,所用语言的多用性：语汇的广度体现出谈判者的实力,知识和阅历E,用坚决的,命令式的或自信的语言：体现出权力风格3.几种沟通障碍。在189页；（该知识点是补充的）沟通过程受到人们对于收发信息的感知方式的影响一,感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这来源于谈判者的须要,动机和阅历。1,成见：谈判者个人偏见2,光环效应：对一人的阅历安置在另一人身上3,选择性感知：信息的某一方面与预先的设想吻合并支持一个特定的观点4,臆测：自己的设想想象成他人的二,构想是沟通的另一重要方面。个人对所了解相识事物的抽象概括重新构想典型偏见：不合理的夸大承诺；神话般的大饼；定位与调整；成功者的诅咒；过分自信；小样本