某著名地产集团工程管理施工组织设计方案

XXXXX园工程管理组织设计方案第一版2009XXXX房地产开发有限公司XXX园项目管理部目录TOC\o"1-3"\h\z\t"Blockquote,1"HYPERLINK\l"_Toc286409488"1、项目概况3HYPERLINK\l"_Toc286409489"1.1项目简介3HYPERLINK\l"_Toc286409490"1.2主要合作单位4HYPERLINK\l"_Toc286409491"2．项目部门建设管理5HYPERLINK\l"_Toc286409492"2.1项目管理部主要职责5HYPERLINK\l"_Toc286409493"2.2项目管理部管理架构6HYPERLINK\l"_Toc286409494"2.3项目管理部主要岗位职责6HYPERLINK\l"_Toc286409495"3、项目前期协调与管理12HYPERLINK\l"_Toc286409496"3.1设计部协调12HYPERLINK\l"_Toc286409497"3.2营销协调13HYPERLINK\l"_Toc286409498"3.3项目发展协调13HYPERLINK\l"_Toc286409499"3.4成本协调13HYPERLINK\l"_Toc286409500"4、项目计划管理13HYPERLINK\l"_Toc286409501"4.1标段的划分及基本要求13HYPERLINK\l"_Toc286409502"4.2总包的平面分区及进场顺序14HYPERLINK\l"_Toc286409503"4.3施工场地临设布置14HYPERLINK\l"_Toc286409504"4.4总体进度计划14HYPERLINK\l"_Toc286409505"4.5工程进度计划15HYPERLINK\l"_Toc286409506"4.6材料设备采购计划15HYPERLINK\l"_Toc286409507"4.7项目里程碑进度控制计划15HYPERLINK\l"_Toc286409508"4.8模拟工程计划15HYPERLINK\l"_Toc286409509"4.9工程计划的修改15HYPERLINK\l"_Toc286409510"4.10销售配合16HYPERLINK\l"_Toc286409511"5、项目采购管理16HYPERLINK\l"_Toc286409512"5.1总包采购16HYPERLINK\l"_Toc286409513"5.2监理单位采购17HYPERLINK\l"_Toc286409514"5.3专业分包单位采购18HYPERLINK\l"_Toc286409515"5.4材料、设备采购19HYPERLINK\l"_Toc286409516"5.5分包与甲供、限价材料清单20HYPERLINK\l"_Toc286409517"5.6集团禁用材料清单22HYPERLINK\l"_Toc286409518"6、供方管理22HYPERLINK\l"_Toc286409519"6.1监理管理22HYPERLINK\l"_Toc286409520"6.2总包管理25HYPERLINK\l"_Toc286409521"6.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理27HYPERLINK\l"_Toc286409522"7、项目质量管理29HYPERLINK\l"_Toc286409523"7.1质量规划29HYPERLINK\l"_Toc286409524"7.2质量保证29HYPERLINK\l"_Toc286409525"7.3质量控制30HYPERLINK\l"_Toc286409526"8、项目现场成本管理32HYPERLINK\l"_Toc286409527"8.1设计阶段32HYPERLINK\l"_Toc286409528"8.2招标阶段32HYPERLINK\l"_Toc286409529"8.3图纸会审阶段33HYPERLINK\l"_Toc286409530"8.4工程实施阶段33HYPERLINK\l"_Toc286409531"9、项目风险管理34HYPERLINK\l"_Toc286409532"9.1风险管理规划34HYPERLINK\l"_Toc286409533"9.2风险识别34HYPERLINK\l"_Toc286409534"9.3风险定性、定量分析35HYPERLINK\l"_Toc286409535"9.4风险应对规划36HYPERLINK\l"_Toc286409536"9.5风险监测及控制37HYPERLINK\l"_Toc286409537"10、文件管理37HYPERLINK\l"_Toc286409538"10.1控制印章37HYPERLINK\l"_Toc286409539"10.2文件编号总文档目录37HYPERLINK\l"_Toc286409540"10.3文件有效版本标识38HYPERLINK\l"_Toc286409541"10.4文件的发放、回收与失效38HYPERLINK\l"_Toc286409542"10.5文件的归档及利用38HYPERLINK\l"_Toc286409543"10.6文件的移交38HYPERLINK\l"_Toc286409544"11、会议制度39HYPERLINK\l"_Toc286409545"11.1周例会制度39HYPERLINK\l"_Toc286409546"11.2紧急会议制度39HYPERLINK\l"_Toc286409547"12、环境管理39HYPERLINK\l"_Toc286409548"12.1现场环境保护管理规定39HYPERLINK\l"_Toc286409549"12.2环保管理的目的40HYPERLINK\l"_Toc286409550"12.3环保控制目标40HYPERLINK\l"_Toc286409551"12.4环保工作小组架构与责任40HYPERLINK\l"_Toc286409552"12.5环保不符合情况的纠正41HYPERLINK\l"_Toc286409553"12.6环保意识及能力培训41HYPERLINK\l"_Toc286409554"12.7环保记录41HYPERLINK\l"_Toc286409555"12.8项目现场CI作业指引41HYPERLINK\l"_Toc286409556"13、现场安全管理41HYPERLINK\l"_Toc286409557"13.1安全管理目标41HYPERLINK\l"_Toc286409558"13.2安全工作小组架构及责任41HYPERLINK\l"_Toc286409559"13.3施工安全管理42HYPERLINK\l"_Toc286409560"14、紧急事件处理程序43HYPERLINK\l"_Toc286409561"15、项目管理部培训计划43HYPERLINK\l"_Toc286409562"15.1《项目管理策划书》培训43HYPERLINK\l"_Toc286409563"15.2项目设计交底44HYPERLINK\l"_Toc286409564"15.3合同有关内容培训44HYPERLINK\l"_Toc286409565"15.4质量、进度控制培训44HYPERLINK\l"_Toc286409566"15.5安全文明施工管理培训44HYPERLINK\l"_Toc286409567"15.6案件培训44HYPERLINK\l"_Toc286409568"16．定期考核45HYPERLINK\l"_Toc286409569"16.1合同考核45HYPERLINK\l"_Toc286409570"16.2.图纸考核45HYPERLINK\l"_Toc286409571"16.3.管理要点考核45HYPERLINK\l"_Toc286409572"16.4.工期进度考核45HYPERLINK\l"_Toc286409573"16.5.质量要点考核45HYPERLINK\l"_Toc286409574"16.6.安全文明施工要点考核45HYPERLINK\l"_Toc286409575"16.7.成本要点考核45HYPERLINK\l"_Toc286409576"16.8.管理交叉点的协调考核45HYPERLINK\l"_Toc286409577"17、工程移交46HYPERLINK\l"_Toc286409578"17.1模拟移交46HYPERLINK\l"_Toc286409579"17.2移交程序46HYPERLINK\l"_Toc286409580"18、项目管理部《项目管理指导书》传阅、修改记录46HYPERLINK\l"_Toc286409581"18.1传阅记录46HYPERLINK\l"_Toc286409582"18.2修改记录46HYPERLINK\l"_Toc286409583"18.3相关附件471、项目概况1.1项目简介该项目宗地位于XX市区西北部，行政区划为XXX区，现为辽宁省XX监狱监管区，宗地距机场3.5公里，距火车站6.5公里，人民广场5.5公里，距中山广场7.5公里。项目总用地面积约为130000平方米，净用地面积为121700平方米,总建筑面积为188545平方米，计容积建筑面积为181660平方米。该项目工程分二期建设，其中大二期工程总建筑面积约为125714平方米，由Ｉ、Ｄ、Ｇ等原二期的3个组团及原三期（25，26，27，28，29号楼）组成，其中：Ｉ组团全部为多层结构，建筑面积为20579平方米；Ｄ组团为多层和小高层的组合体系，建筑面积为27443平方米；Ｇ组团为三栋11层的小高层，建筑面积为19908平方米；原三期基本为小高层组团，建筑面积为61512平方米。小区配套建筑面积为4413平方米。大二期工程组成结构图：1.2主要合作单位合作内容单位名称联络人联系电话规划设计施工图设计装修设计环境设计总承包施工监理XX市正信土木监监理公司地质勘察XX市勘察测绘研研究院XX2．项目部门建设管理2.1项目管理部主要职责部门主要职责目标要求1.

项目建设的操作和和协调中心主动、及时、全面面地跟踪掌握握与本项目有有关的各职能能部门的工作作情况2.

项目工期、进度控控制管理工程按计划竣工3.

项目质量控制管理理符合国家及相关部部门规定并达达到公司下达达的质量目标标4.

项目建造成本控制制管理通过一系列优化管管理，使建造造成本控制在在计划之内，及及时完成竣工工结算5.

项目开发过程中设设计问题的应应急处理根据设计部门的配配合情况以及及项目总经理理的判断，及及时安排项目目部人员解决决设计问题6.

销售现场配合管理理按计划提交销售场场地及相应的的销售通道7.

项目竣工验收手续续办理按公司经营计划要要求办理竣工工备案8.

项目入伙后客户质质量投诉问题题处理、维修修配合公司相关部门门及时妥善处处理并安排专专职人员负责责，提高客户户满意度，避避免影响公司司形象9.

培养项目管理后备备人员培养一到两位2.2项目管理部管理架构2.3项目管理部主要岗位职责项目总经理岗位职责根据公司的决策，该职位要领导项目的计划、组织和控制工作，确保项目的建设工作在预算范围内按时优质地完成，并有效协调和解决与项目有关的所有问题，从而使项目达到满意效果。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1项目计划编制符合公司经营计划划。〇2项目团队组织和建建设，合理分分配人员职责责和授权，营营造工作环境境，保证项目工作需要要，并为公司司培养更多的的项目管理人人员。〇3监控协调项目部工工作，及时采采取措施解决决发生的重大大问题。完成年度计划，。〇4监控和协调项目的的所有工作和和问题，及时时采取措施解解决发生的重重大问题。完成项目目标。〇5配合现场销售工作作按时按质提交销售售所需场所〇6协调政府关系确保政府层面支持持项目。〇〇7协调公司各部门关关系确保公司资源支持持项目。〇〇8部门员工考核及团团队建设充分调动员工积极极性，使各自自的潜能得到到充分发挥，确确保项目管理理顺利〇〇9处理紧急事务及时采取措施处理理好紧急事务务。〇2.3.2项目秘书岗位职责序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1质量体系记录管理理保证体系记录完全全收集、科学学整理、妥善善保管〇2档案管理工作做好项目管理部资资料的收集和和管理，确保保公司档案收收录完备〇3项目竣工档案专项项验收工作确保项目顺利完成成竣工验收工工作并顺利移移交项目资料料。〇〇4日常文件流转保证项目部日常文文书运作畅顺顺〇5日常运营协助协助做好部门信息息、计划、品品质三大体系系工作〇〇6风险监测记录提醒醒协助风险监测小组组做好监测提提醒工作〇7文化活动组织安排排协助项目总经理助助理做好组织织安排工作〇8风险监测记录提醒醒协助风险监测小组组做好监测提提醒工作〇2.3.3工程主管岗位职责根据项目管理部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各分项任务的施工及销售配合计划，协调处理的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以按时按质实施。负责各专业工程师工作成果的检查和监控。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制并汇总各分项项施工计划符合项目施工及销销售配合总计计划〇2编制及完成月度工工作计划必须满足项目月度度总计划〇3处理工程现场进度度、技术、质质量及成本控控制等问题各项成果符合相关关规范及满足足公司下达的的各项指标〇4配合现场销售按时按质向相关专专业或部门提提交工作面〇5协调处理现场供方方之间的关系系确保工程按计划有有序进行〇6协调处理不同组团团之间的管理理确保工作安排有序序开展，有效效解决交叉部部位的管理〇7支持监控监理工作作确保监理独立履行行合同和监理理职责〇2.3.4技术主管岗位职责该职位主要是负责处理项目实施过程中遇到的技术问题，包括图纸审核、施工方案审核、技术措施、变更审核等。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制设计图纸出图图计划解决设计图纸按时时出图，工程程顺利开展〇2组织图纸会审确保成本、质量、施施工技术达到到目标〇〇3协调设计变更工作作避免不必要的返工工，达到降低低成本〇4组织质量大检查工工作杜绝重大质量事故故的发生。〇〇5组织分项、分部工工程的验收工工作对分项分部工程验验收工作进行行监督，确保保质量目标。〇2.3.5土建工程师岗位职责根据项目管理部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以按时按质实施。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制分项施工计划划符合项目施工及销销售配合总计计划〇2编制及完成月度工工作计划必须满足项目月度度总计划〇3处理所负责的分项项工程现场进进度、技术、质质量及成本控控制等问题各项成果符合相关关规范及满足足公司下达的的各项指标〇4配合现场销售按时按质向相关专专业或部门提提交工作面〇5协调处理现场本职职范围内的各各供方之间的的关系确保工程按计划有有序进行〇6设计问题的处理与设计经办人和设设计院进行对对接，并具备备自行解决问问题和绘图能能力〇7配合协助其他组团团的交叉管理理解决交叉部位的管管理〇2.3.6给排水工程师岗位职责序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制分项施工计划划符合项目施工及销销售配合总计计划〇2编制及完成月度工工作计划必须满足项目月度度总计划〇3处理所负责的分项项工程现场进进度、技术、质质量及成本控控制等问题各项成果符合相关关规范及满足足公司下达的的各项指标〇4配合现场销售按时按质向相关专专业或部门提提交工作面〇5协调处理现场本职职范围内的供供方之间的关关系确保工程按计划有有序进行〇6设计问题的处理与设计经办人和设设计院进行对对接，并具备备自行解决问问题和绘图能能力〇7协调配合其他专业业工作确保工程有序进行行，减少交叉叉作业的管理理难度。〇8设计问题的处理与设计经办人和设设计院进行对对接，并具备备自行解决问问题和绘图能能力〇2.3.7电气工程师岗位职责序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制分项施工计划划符合项目施工及销销售配合总计计划〇2编制及完成月度工工作计划必须满足项目月度度总计划〇3处理所负责的分项项工程现场进进度、技术、质质量及成本控控制等问题各项成果符合相关关规范及满足足公司下达的的各项指标〇4配合现场销售按时按质向相关专专业或部门提提交工作面〇5协调处理现场本职职范围内的供供方之间的关关系确保工程按计划有有序进行〇6设计问题的处理与设计经办人和设设计院进行对对接，并具备备自行解决问问题和绘图能能力〇7协调配合其他专业业工作确保工程有序进行行，减少交叉叉作业的管理理难度。〇8设计问题的处理与设计经办人和设设计院进行对对接，并具备备自行解决问问题和绘图能能力〇2.3.8造价工程师岗位职责负责项目成本举措的总结，组织项目结算和结算分析的成本动态管理工作，负责各项工作的监督审核。实施项目成本动态管理，配合工程预算及核对跟踪及交底，完成工程的结算编制、审核。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1成本动态管理的实实施分解成本控制指标标，提出控制制要点，按计计划进行项目目招投标配合合，合同审核核，实施成本本动态管理〇2负责成本动态管理理协调项目部成本管管理方面的业业务，制定有有效控制成本本的方法，发发现问题及时时解决，进行行成本举措的的总结。〇3实施结算管理组织和进行项目各各工程的结算算〇〇4协助资金计划管理理确保资金有计划配配合项目管理理〇5负责设计阶段的成成本控制组织各专业对设计计阶段经济指指标监控〇〇6成本工作审核监督督管理结算审核、定期检检查成本总控控目标、各类类规范执行情情况〇〇7实施预结算管理配合编制预算及核核对跟踪及交交底，对核对对后的预算进进行详细了解解及分析，完完成结算编制制，项目结算算问题的统筹筹及协调〇3、项目前期协调与管理3.1设计部协调成立设计工作小组，设计工作小组由设计部、成本部、工程部、项目管理部组成，每周四定期召开协调解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段，各专业工程师根据专业要求提供设计任务指导书，参与介入发现问题并提供专业意见，确保设计院的设计符合成本、专业技术、施工技术等各方面的要求。项目管理部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。充分征求设计部意见，协调营销部、项目发展部、成本部，制定二期二级计划。项目管理部按照二期二级计划协助落实设计部在各阶段提供的设计图纸时间，每周及时提醒设计部，避免造成计划拖延。项目管理部针对经常变更设计工作的情况，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。3.2营销协调充分征求设计部意见，协调设计部、项目发展部、成本部，制定二期二级计划。3.2.2协助营销部、设计部做好二期工程开放、展示区的相关工作，并提供相关资料和施工意见。3.3项目发展协调充分征求项目发展部意见，协调设计部、营销部、成本部，制定二期二级计划。在各阶段报建期间，协调设计部按时提供报建图纸，协助配合项目发展部做好报建工作。在报建工作出现阻碍时，协调各方面关系，做好相关公关工作，确保报建工作按计划进行。项目管理部按照二期二级计划协助落实项目发展部的报建工作，每周跟踪并及时提醒项目发展部。针对报建工作容易出现政府性变动影响计划实施，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。3.4成本协调充分征求成本部意见，协调设计部、营销部、工程部、项目发展部，制定二期二级计划。协调成本部做好资金计划。协调成本部、工程管理部做好考察监理、总包、各专业队伍的考察工作。协调设计部、成本本部、工程管管理部配合做做好各项招标标工作。协助成本部做好该该项目成本分分析及成本计计划。4、项目计划管理4.1标段的划分分及基本要求求 依据本工程特点，以以有利于工程程的质量、进进度、成本控控制为原则，每每个标段划分分不超过3万平米(由于区位限限制的情形除除外)，除重要机机电工程外，其其他简单设备备安装工程均均纳入土建总总包。在符合本地区规定定，兼顾协调调管理难度的的情况下，工工程招标方案案优先考虑多多分包，铝合合金门窗、入入户门、电梯梯、外墙及内内墙涂料等为为指定专业分分包。根据以上原则，整整个大二期工工程拟分为55~6个标段，选选择五至六家总包单位位进行工程施施工管理，初初步拟定如下下：序号标段名称工程范围建筑面积（平方米米）定标时间投标队伍数量及方方式1原二期总包第1标段（ＩＩ组团）20～23栋205792004.9.330根据图纸情况可分分三次招标，每每个标段要有有4-5家投标单位位2原二期总包第2标段段（Ｄ组团）8～9栋308482004.10..153原二期总包第3标段段（Ｇ组团）10，11，13～15栋199082004.11..304原三期工程(拟分分2～3个标段)25～29栋61512注:1).第8号楼楼的建筑面积积已经去掉在在建的11269平米,Ｉ组团中未未考虑幼儿园园.2).由于于各组团施工工图纸完成时时间不同，定定标时间为组组团中某一栋栋楼的最早定定标时间.4.2总包的平面面分区及进场场顺序根据现有实际情况况，原二期第一标标段的招标将将比较完善，第第二、三标段段的部分区域域招标将延迟迟，其中第二二标段主要是是10，11商业楼的影影响，第三标标段为13，15号小高层的的影响。原三三期工程主要要图纸预计会会在明年年初初完成，初步步拟定在明年年开春前完成成调查招标工工作，开春后后进入正式的的施工阶段。4.3施工场地临临设布置二期工程的临设：总总包及分包的的生活区暂时时利用幼儿园园及监狱的部部分地域，后后期考虑临设设的二次搬迁迁，然后投入入三期的施工工。施工临时时用水、用电电及临时道路路布置详见施工场地地临设布置图图。4.4总体进度计计划二期工程分三个阶段段实施，第一一阶段为Ｉ组组团：幼儿园园及多层框架架住宅，第二二阶段为Ｄ组团：商业楼、多多层及小高层层住宅组合，第三阶阶段为G组团：3座11层高的小高高层商住楼，总总体进度计划划包括设计、营营销、项目发发展、招投标标、工程进度度计划，设计计、项目发展展、工程进度度均按三个阶阶段实施。按按此制定XXXXXXXXX园二期二级计划划（因详规调调整，此计划划阶段划分需需重新调整）。4.5工程进度计计划工程实施阶段的进进度计划按三三个阶段住宅及配套工程程实施控制。4.6材料设备采采购计划开工前做月度材料料设备采购计计划。施工过程中，每月月按此流程编编制材料设备备采购计划：：设计出图时时间——材料设备定定样板——编制标书——通知已考察察过的材料设设备供应商——发标——截标——议标——定标签约4.7项目里程碑碑进度控制计计划根据项目总体进度度计划，为确确保项目按期期完成，对项项目的关键线线路中的里程程碑进行控制制。4.8模拟工程计计划根据二期二级计划划，综合风险险管理要求，提提交给总包单单位的计划要要点比项目计计划提前15~20天，由总包包按此要求进进行编制和施施工组织计划划的安排。通通过这种模拟拟方式，减少少计划和实施施脱节的现象象。4.9工程计划的的修改在计划实施过程中中，每天、每每周针对实施施过程中出现现需要调整的的计划，及时时提醒相关部部门按时完成成计划内容。计划实施过程中，不不影响里程碑碑，造成中间间环节的调整整，则协调各各部门进行相相关计划的调调整，进行部部门之间的调调整。计划实施过程中造造成里程碑的的拖延，拖延延的部门需要要提交拖延报报告到公司，拖拖延的部门并并且要协调各各部门进行相相关计划的调调整。4.10销售配合合在销售广场、路线线、停车场、样样板房、开放放区、施工区区等做好安全全防护措施，确确保在安全环环境下销售。向供方（监理、总总包、专业分分包、材料供供应商等）宣宣传礼貌待客客户，并要求求供方做此方方面的承诺和和措施确保善善待客户。及时跟进销售部对对销售场所的的要求，配合合销售做好相相关施工内容容。按三个时间段安排排销售配合路路线及施工路路线。5、项目采购管理根据项目管理和供供方市场情况况，结合XXX管理体系要要求，对XXXX园二期项目按施施工过程进行行划分。5.1总包采购考察总包单位由成本部、工程部部、项目管理理部组成联合合考察小组，对对考察结果形形成考察总包包单位报告。.1考察未上网注册的的总包单位通过各种途径了解解潜在的优秀秀总包单位，在在考察过程中中，如有进一一步考察意向向，再进入下下一步。按此此流程考察：：获知潜在优秀总包包单位——总包单位送送资质、业绩绩资料——选择合适的的总包单位进进行面谈——考察拟派项项目经理正在在做或曾经做做过的工地——考察总包单单位办公环境境——考察拟派项项目经理——考察拟派项项目团队——了解同行对对该总包单位位的评价——了解已同行该总包单位位拟派项目经经理合作过的的甲方项目经经理对该总包包单位及项目目经理的评价价——在有强烈合合作意向的前前提下：可以以了解该总包包单位对拟建建项目的施工工组织计划。.2考察上网注册但未未合作过的总总包单位由于各项目及其管管理团队不同同，需要找到到管理理念和和管理方式切切合的总包单单位。按此流流程考察：考察拟派项目经理理——考察拟派项项目团队——考察拟派项项目经理正在在做或曾经做做过的工地——了解已同该该总包单位拟拟派项目经理理合作过的甲甲方项目经理理对该总包单单位及项目经经理的评价。将整个考察过程记记录在总包考考察报告中。.3总承包公司资质要要求将工程发包给具有有相应资质等等级的单位来来承担，是保保证建设工程程质量的基本本前提。工程程招标责任部部门应当对总总承包公司进进行评审，确确保其资质和和能力符合要要求，无商誉誉问题。通过过调查核实其其商誉，审核核证照、实地地考察代表工工程，评价其其施工能力。本项目二期工程对对总包要求重重点集中以下下几点：有住宅项目施工经经验，获得过过多项优质工工程证书（验验收证书）已经通过ISO99000认证房建施工总承包壹壹级及以上在XX建设局合法登登记（外地企企业）与XX有过多年的、良良好的合作经经历。（优先先考虑）社会信誉较好，对对XX工程有很很高的热情。填写供方考察表上网登记注册招标由成本部组织，项项目管理部协协助配合。定标按照公司规定流程程办。5.2监理单位采采购由于本项项目第二期工程监理理单位是以战战略监理的管管理模式来确确定的，经过过了解，虽然然在第二期工程中监理的的表现有所不不足，但考虑虑到该监理单单位对本工程程的了解程度度、在XX市场上的信誉度及我们现现在工程的整整体进展情况况，建议继续续由该监理单单位来监管二二期工程，同同时该监理单位的总经理表表示会总结在在第二期工程上的的经验，进一一步加强对二二期项目的监督管理力度，调整管理方法法，确保二期期工程的顺利利进行。由于项目及其管理理团队不同，需需要管理理念念和管理方式式切合的监理理小组来配合合。在监理单位委派监理小组时时，我们会按按以下流程对项目监监理小组重新新进行考察：：考察拟派项目总监监——考察拟派项项目团队——考察拟派项项目总监正在在做或曾经做做过的工地——了解已同该该监理单位拟拟派项目经理理合作过的甲甲方项目经理理对该监理单单位及项目总总监的评价。将整个考察过程记记录在监理考考察报告中。项目二期工程对监监理单位的基基本要求本二期工程项目监监理单位要求求现场监理人人员30%以上为国家家注册监理工工程师，总监监应具备高级级工程师职称称，监理工程程师应住在现现场。现场监理必须认真真按照监理大大纲及监理合合同的要求履履行自己的职职责，必须保保证对工程质质量的及时监监控。通过我我司项目管理理部专业工程程师的按比例例抽查，量化化对监理工作作的质量评估估，加强对监监理工作监督督管理。监理理工程师对分分项（或分批批）工程验收收后，甲方复复验合格率应应达到95%以上。5.3专业分包单单位采购考察专业分包单位位由成本部、工程部部、项目管理理部组成联合合考察小组，对对考察结果形形成考察专业业分包单位报报告。.1考察未上网注册的的专业分包单单位通过各种途径了解解潜在的优秀秀专业分包单单位，在考察察过程中，如如有进一步考考察意向，再再进入下一步步。按此流程程考察：获知潜在优秀专业业分包单位——专业分包单单位送资质、业业绩资料——选择合适的的专业分包单单位进行面谈谈——考察拟派项项目经理正在在做或曾经做做过的工地——考察专业分分包单位办公公环境——考察拟派项项目经理——了解同行对对该专业分包包单位的评价价——可选：了解解已同该专业业分包单位拟拟派项目经理理合作过的甲甲方项目经理理对该专业分分包单位及项项目经理的评评价.2考察上网注册但未未合作过的专专业分包单位位由于各项目及其管管理团队不同同，需要找到到管理理念和和管理方式切切合的专业分分包单位。按按此流程考察察：考察拟派项目经理理——考察拟派项项目经理正在在做或曾经做做过的工地——可选：了解解已同该专业业分包单位拟拟派项目经理理合作过的甲甲方项目经理理对该专业分分包单位及项项目经理的评评价。填写供方考察表上网登记注册招标由成本部组织，项项目管理部协协助配合。定标按照公司规定流程程办。5.4材料、设备备采购甲供材料、设备采采购或甲方指指定供应材料料、设备采购购.1甲供材料、设备采采购或甲方指指定供应材料料、设备采购购可选范围：：.1.1土建主材材：钢筋、商商品混凝土、水水泥等。.1.2门、窗等等。.1.3装饰材料料：瓷片、地地面砖、外墙墙饰面材料、涂涂料、窗台面面板等。.1.4厨房设备备：橱柜、抽抽油烟机等。.1.5卫生间设设备：坐厕、洗洗手盆、淋浴浴间组合设备备、浴盆等。.1.6水主材：：给水管材、水水龙头、排污污雨水立管等等。.1.7电主材：：预埋管材、电电线、插座开开关面板、入入户开关箱、灯灯具等。.1.8设备：电电梯、抽风机机、水泵、发发电机等。.2考察材料、设备供供应商已经上网注册的材材料设备供应应商可以直接接参与招标。考考察主要针对对未上网注册册的主材、装装饰材料、大大型设备供应应商，由成本本部、工程部部、项目管理理部组成联合合考察小组，对对考察结果形形成考察材料料、设备供应应商报告。通通过各种途径径了解潜在的的优秀材料设设备供应商，在在考察过程中中，如有进一一步考察意向向，再进入下下一步。按此此流程考察：：获知潜在优秀材料料设备供应商商——材料设备供供应商送资质质、业绩资料料——选择合适的的材料设备供供应商进行面面谈——考察材料设设备供应商的的工厂、工人人工作环境、管管理人员办公公环境——了解同行对对该材料设备备供应商的评评价——可选：了解解已同该材料料设备供应商商合作过的甲甲方项目经理理对该材料设设备供应商的的评价.3填写供方考察表.4上网登记注册.5招标由成本部组织，项项目管理部协协助配合。.6定标按照公司规定流程程办。总包或专业分包单单位材料、设设备采购.1总包或专业分包单单位材料、设设备采购可选选范围：除甲甲供材料设备备、甲方指定定材料设备之之外的材料设设备，分为三三大类：一是主材、装饰材材料、大型设设备；二是其他材料、设设备；三是辅助材料。.2主材、装饰材料、大大型设备采购购必须经过甲甲方许可，在在监理、甲方方办理材料设设备采购许可可手续才能采采购。.2.1在甲方许许可供应商名名册里。.2.2总包或专专业分包单位位提供相关资资料给监理和和甲方，经过过监理、甲方方考察，许可可后才能采购购。.2.2.1主材材、装饰材料料、大型设备备供应商相关关资料：资质质、业绩、产产品质量承诺诺书、质量保保证体系证书书。.2.2.2主材材、装饰材料料、大型设备备产品相关资资料：产品质质量检验报告告、产品出厂厂合格证等。.3其他材料设备必须须经过监理许许可，在监理理单位办理材材料设备采购购许可手续并并报甲方备案案，总包和专专业分包才能能采购。.3.1在监理许许可供应商名名册里。.3.2总包或专专业分包单位位提供相关资资料给监理，经经过监理考察察，许可后才才能采购。.3.2.1其他他材料供应商商相关资料：：资质、业绩绩、产品质量量承诺书、质质量保证体系系证书（非必必须）。.3.2.2其他他材料产品相相关资料：产产品质量检验验报告、产品品出厂合格证证等。.4辅助材料在使用之之前，必须提提供产品相关关资料：产品品质量检验报报告和产品出出厂合格证给给监理单位备备案。5.5分包与甲甲供、限价材材料清单专业分包工程、甲甲方分包工程程、甲供材料料设备、现价价材料设备一一览表序号项目名称配合管理费费率一、专业分包工程程1变配电及高低压接接驳无2燃气工程无3电视安装工程无4电话、宽频安装工工程无5智能化系统无6二次装修工程无7园林景观无8发电机及其降噪工工程无二、甲方分包工程程1铝合金门窗、采光光罩2％2单元门、入户门2％3防水工程2％4平台栏杆、楼梯扶扶手工程2％5外墙涂料工程2％6信报箱2％7车库门2％8铝合金空调百叶2％三、甲供材料设备备1内墙体砌块1％2屋面彩瓦1％3配电箱（三箱）1％4外墙面砖、楼地面面砖1％5PPR给水管1％6预埋线管1％7防腐木平台板1％四、限价及指定品品牌材料甲方要求使用品牌牌范围暂定价格、结算方方式1水泥2钢筋3杜拉纤维限价4防水材料限价5电线电缆6成品烟道限价7成品天沟限价8聚苯乙烯保温板18KG/M3、25KG/MM3限价合计注：施工单位应优优先选用上述述指定品牌的的材料，如要要采用上述品品牌以外的产产品时，须报报甲方考察确确定。5.6集团禁用材材料清单应严格按照集团的的要求，杜绝绝禁用材料在在本工程内使使用，具体清清单见下表：：6、供方管理6.1监理管理管理方针：“信任任、支持、监监控”.1信任：充分授权监监理对总包、专专业分包单位位、甲供材料料设备供应商商进行质量、安安全、进度、文文明施工、成成本控制、工工程款的审核核等方面按合合同规定实施施管理。.2支持：对监理在管管理过程中遇遇到来自总包包、专业分包包单位、甲供供材料设备供供应商的阻力力，甲方给予予大力支持，并并协同监理做做好供方的管管理工作。监监理在前管理理，甲方在后后支持。.3监控：对监理在实实施管理过程程中出现未严严格按正常管管理程序或未未能充分实施施管理职责时时进行监督，使使之管理行为为在受控状态态下正常进行行；对影响质质量、安全、进进度、文明施施工、成本、工工程款的审核核等关键节点点实施二级管管理，确保整整个项目处于于受控状态之之下。合同管理.1.提前介入合合同制定，提提供监理管理理的相关意见见。.2.充分熟悉合合同条款，并并就疑问咨询询合同双方。.3.在双方履约约过程中，定定期熟悉合同同条款，及时时就双方在履履约过程中出出现的问题进进行合同的协协商及修订。.4.按双方履约约程度办理相相关的手续（如如奖励、处罚罚、调整承包包范围、补充充协议、支付付进度款和结结算款、终止止合同等），确确保合同双方方利益的实现现。.5.提供职员职职务行为手册册给监理，善善待监理。.6.每月、每季季度进行合同同考核，由项项目管理部或或工程部组织织进行。计划进度管理.1开工前，监理必须须根据甲方提提供的三级节节点计划和总总包的项目进进度计划编制制项目监理进进度计划给甲甲方，项目监监理进度计划划必须符合合合同约定及现现场管理要求求，并且对应应有细化到每每周的资源监监理计划：如如何监理供方方劳动力、材材料、机械、资资金、管理人人员、资料提提供计划。有有确保监理计计划实施的管管理人员安排排计划。.2根据甲方销售要求求，提供相应应配合监理计计划，包括不不同销售时期期的平面布置置调整监理计计划、宣传配配合监理计划划、销售配合合监理小组名名单等。.3监理计划必须有足足够管理素质质的管理人员员组织实施，并并确保总包计计划、项目三三级计划的实实施。如非甲甲方原因造成成总包计划、项项目三级计划划未能按时实实施，甲方有有权按合同约约定做出相应应的措施（如如罚款、拆分分项目、接替替管理、终止止合同等）确确保计划的如如期实施。里程碑管理：包括括基础完成时间、主主体完成时间间、靠开放区区三层以下排排栅拆除时间间及外墙装饰饰完成时间、整整体外排栅拆拆除时间、粗粗装修完成时时间、精装修修完成时间、专专业项目开竣竣工时间、竣竣工验收时间间等。通过分分解里程碑到到关键节点实实施监理管理理。造成里程程碑拖延的，监监理按合同支支付违约金。关键节点管理：监监理对里程碑碑中的关键节节点（±0.00以下基础工工程完成时间间、三层结构构顶板完成时时间、六层结结构顶板完成成时间、九层层结构顶板完完成时间、十十一层结构顶顶板完成时间间、首层外脚脚手架拆除完完成时间、靠靠开放区三层层以下外脚手手架拆除完成成时间、三层层以上外脚手手架拆除完成成时间、三层层以下毛坯房房提交完成时时间、屋面工工程完成时间间、垂直运输输设备拆除完完成时间、粗粗装修完成时时间、竣工验验收完成时间间、备案验收收完成时间）采采取监理措施施：如每周通通过资源计划划的监督控制制以及甲方对对总包、专业业分包单位、甲甲供材料设备备供应商的奖奖罚措施实施施监理措施，充充分利用甲方方授权额度实实施监控管理理。造成关键键节点拖延的的，监理按合合同支付违约约金。非关键节点管理：：监理对关键键节点中的非非关键节点实实施协调管理理：当供方需需要调整非关关键节点未超超过关键节点点的，监理对对此调整实施施审核，报甲甲方备案；如如超过关键节节点，可以在在下一关键节节点中调整解解决的，监理理对此调整实实施审核，报报甲方审批；；如超过关键键节点，并且且造成下一关关键节点拖延延的，监理对对此调整实施施审核并制定定相应的监控控措施和处罚罚措施，报甲甲方审批，监监理按合同支支付违约金。日常管理.1监理每周做好资源源监理计划、监监理工作计划划、上周未完完成监理工作作及补救措施施。.2每周五由监理组织织的项目协调调工作会议，落落实本周工作作计划、上周周未完成工作作及补救措施施、资源到位位情况，制定定相应的奖罚罚措施以确保保计划的落实实。.2监理每天就供方的的资源（包括括：劳动力、材材料、机械、资资金、管理人人员、资料提提供等）到位位情况与计划划情况进行对对比分析，做做好每天供方方资源到位记记录。针对到到位情况做出出相应处理措措施。.3监理每天就供方的的工作计划、上上周未完成工工作的补救措措施落实情况况进行检查，并并做好每天工工作检查记录录。针对实施施情况做出相相应处理措施施。.4监理每天就总包的的质量、安全全、文明施工工实施情况进进行检查，做做好质量、安安全、文明施施工检查记录录。针对实施施情况做出相相应处理措施施。紧急管理.1成立紧急应对小组组，负责处理理紧急现场发发生的紧急事事务。.2建立紧急反应机制制，制定紧急急处理流程，确确保紧急事务务在第一时间间得到妥善处处理。.3监理工程师均必须须具备处理紧紧急事务的能能力，凡是在在紧急事发现现场的监理工工程师，都有有责任及时处处理紧急事务务，并第一时时间通知总监监、甲方负责责人。.4监理必须对紧急处处理的事件进进行记录及事事后做出相应应分析报告及及补救措施。质量管理.1严格按照国家家质量管理规规范、XX市地方质质量管理条例例、XX地产质量量管理规范、项项目管理部质质量管理要求求、设计质量量要求等来实施规范范管理。.2严格按四级检查验验收流程进行行质量管理，并并做好每分项项工程具体部部位的检查记记录、整改记记录、验收记记录。.3分项工程检查验收收流程中的每每个环节必须须向其上一环环节提出检查查验收书面通通知，上一环环节的责任人人必须在接到到该通知15分钟之内组组织相关人员员进行检查验验收工作，上上一环节的责责任人在书面面通知上签字字并写下收到到该通知的时时间，整个流流程书面通知知采用一式六六份，通用整整个流程。如如因上一环节节超过30分钟，则甲甲方对违反该该规定的监理理人员处以500元/次的处罚给给下一环节单单位。但如因因下一环节单单位的工作未未达到6.3.77.2条款的要求求，则上一环环节视情况对对其可以做100~5500元/次的处罚。安全文明施工管理理.1严格按照国家家安全操作规规范、XX市安全文文明施工管理理条例、XXX项目施工现现场管理标准准(安全文明施施工管理细则则)、项目管理理部安全文明明施工管理要要求实施规范范管理。.2严格按照三级检查查验收流程（供供方自检——监理全面检检查；——供方整改——监理、甲方方复查验收）进进行安全文明明施工管理，并并做好安全隐隐患点的检查查记录、整改改记录、验收收记录。.3三级检查验收流程程中的监理环环节检查面达达到100%并有检查记记录，在规定定的验收时间间内供方整改改必须达到100%的合格率，否否则，监理按按合同支付违违约金。成本管理.1监理按照甲方总成成本管理目标标进行成本控控制目标的分分解，并针对对每阶段增加加的设计变更更成本做出相相应的分解。.2工程指令单及现场场签证流程：：供方提供增增加工程项目目报价——需要更改的的项目由甲方方工程师拟稿稿——甲方成本员员审核价格、甲甲方项目总经经理（或总经经理助理）审审批——发出指令给给监理、供方方办理签收手手续——供方实施——监理验收核核对数量、甲甲方验收核对对数量——监理、甲方方签名确认。奖励处罚监理单位位条款根据合同结合项目目管理要求，对对监理单位实实施管理到位位有奖、管理理不到位就罚罚的原则实施施奖励处罚，确确保项目管理理目标的实现现。将奖励处处罚条款纳入入到合同管理理中去。根据据过程中将可可能出现的情情况按附件格格式整理，组组织相关管理理人员讨论最最终确定。6.2总包管理管理方针：“监控控、支持、协协调”.1监控：监督总包按按计划、进度度、合同、现现场实际安排排、开展、完完成工作，控控制按合同规规定的质量标标准、安全操操作规范、文文明施工要求求标准实施，控控制因设计变变更、甲方原原因、工期因因素影响项目目成本。.2支持：总包包在整个项目目管理中经常常遇到专业分分包或甲供材材料设备供应应商因质量、安安全、文明施施工、工作面面、进度等方方面影响总包包的施工进度度计划和项目目目标的如期期完成，甲方方支持总包在在合同约定和和可协调范围围内进行的协协调管理工作作；及时按合合同支付工程程进度款。减减少因各种不不必要的手续续带来的影响响。.3协调：在交叉作业业和作业不明明晰部位，协协调总包与专专业分包、甲甲供材料设备备供应商之间间的关系，明明确各自工作作内容，解决决协作过程中中遇到的问题题。合同管理.1提前介入合同制定定，提供现场场管理的相关关意见。.2充分熟悉合同条款款，并就疑问问咨询合同双双方。.3在双方履约过程中中，定期熟悉悉合同条款，及及时就双方在在履约过程中中出现的问题题进行合同的的协商及修订订。.4按双方履约程度办办理相关的手手续（如奖励励、处罚、调调整承包范围围、补充协议议、支付进度度款和结算款款、终止合同同等），确保保合同双方利利益的实现。.5提供职员职务行为为手册给总包包，善待总包包。计划进度管理.1开工前，总包必须须根据甲方提提供的三级节节点计划编制制项目进度计计划给监理单单位和甲方，项项目进度计划划必须符合合合同约定及现现场管理要求求，并且对应应有细化到每每周的资源计计划：劳动力力、材料、机机械、资金、管管理人员、资资料提供。.2根据甲方销售要求求，提供相应应配合计划，包包括不同销售售时期的平面面布置调整计计划、宣传配配合计划、销销售配合指挥挥小组名单等等。.3实施过程中，因其其他协作单位位的计划调整整影响自身计计划但不影响响整体计划的的，必须及时时做出相应调调整计划并报报监理和甲方方；如因造成成整体计划拖拖延的，在征征求监理和甲甲方意见后进进行相应调整整。.4因总包资源不确保保计划的实施施，监理和甲甲方有权按合合同约定做出出相应的措施施（如罚款、拆拆分项目、接接替管理、终终止合同等）确确保计划的如如期实施。里程碑管理.1根据二期二级级计划制定了了里程碑计划划，涉及到总总包单位的就就是施工过程程中的桩基完完成时间、主主体完成时间间、靠开放区区四层以下排排栅拆除时间间及外墙装饰饰完成时间、整整体外排栅拆拆除时间、粗粗装修完成时时间、精装修修完成时间、竣竣工验收时间间。.2为确保里程碑碑的顺利完成成，将二期二二级计划分解解到项目部三三级计划并细细化，给总包包单位时预留留可控制的风风险时间。.3分解细化里程碑到到关键节点，针针对关键节点点制定关键节节点的管理措措施。.4对因总包原因造成成里程碑拖延延造成整个计计划拖延，总总包按合同支支付违约金。关键节点管理.1在里程碑中制定数数个关键节点点，总包对非非关键节点的的调整不得造造成关键节点点计划的拖延延，否则，总总包按合同支支付违约金。.2如因协作方原因造造成关键节点点计划的拖延延，监理和甲甲方有责任就就协作方造成成总包损失进进行协调处理理，并同总包包共同调整计计划确保里程程碑。.3如因甲方原因造成成关键节点计计划的拖延，按按合同相应条条款进行协调调处理，并同同总包共同调调整计划。非关键节点管理.1每关键节点中有关关键节点和非非关键节点，总总包可以将非非关键节点的的调整报经监监理和甲方同同意后进行调调整。.2非关键节点工作均均必须以关键键节点的要求求来控制，避避免因非关键键节点的拖延延变成采用关关键节点的控控制办法。.3总包对非关键节点点的调整超过过关键节点的的控制要求，针针对是否对里里程碑是否造造成影响及是是否造成下一一个关键节点点的拖延情况况，对总包单单位分别进行行相应的处罚罚：责成在下下一个关键节节点内消化完完成；总包按按合同支付违违约金。日常管理.1总包每周做好资源源到位计划、工工作计划、上上周未完成工工作及补救措措施，并参加加每周由监理理组织的项目目协调工作会会议，并将会会议落实的计计划组织资源源落实到每天天工作中。.2监理和甲方每天就就总包的资源源（包括：劳劳动力、材料料、机械、资资金、管理人人员、资料提提供等）到位位情况与计划划情况进行对对比分析，做做好每天供方方资源到位记记录。.3监理和甲方每天就就总包的工作作计划、上周周未完成工作作的补救措施施落实情况进进行检查，并并做好每天工工作检查记录录。.4监理和甲方每天就就总包的质量量、安全、文文明施工实施施情况进行检检查，做好质质量、安全、文文明施工检查查记录。奖励处罚总包条款款根据合同结合项目目管理要求，对对总包实施管管理到位有奖奖、管理不到到位就罚的原原则实施奖励励处罚，确保保项目管理目目标的实现。将将奖励处罚条条款纳入到合合同管理中去去。根据过程程中将可能出出现的情况按按附件格式整整理，组织相相关管理人员员讨论最终确确定。6.3专业分包单单位及材料设设备供应商（下下称供方）管管理管理方针：“协调调、监控、配配合”.1协调：在交叉作业业和作业不明明晰部位，协协调专业分包包单位、甲供供材料设备供供应商与总包包之间的关系系，明确各自自工作内容，解解决协作过程程中遇到的问问题。.2监控：监督专业分分包单位和材材料设备供应应商按计划、进进度、合同、现现场实际安排排、开展、完完成工作，控控制按合同规规定的质量标标准、安全操操作规范、文文明施工要求求标准实施。.3配合：在供水、供供电、工作面面、施工路线线等方面配合合，提供合适适的工作条件件和环境开展展工作。合同管理.1提前介入合同制定定，提供现场场管理的相关关意见。.2充分熟悉合同条款款，并就疑问问咨询合同双双方。.3在双方履约过程中中，定期熟悉悉合同条款，及及时就双方在在履约过程中中出现的问题题进行合同的的协商及修订订。.4按双方履约程度办办理相关的手手续（如奖励励、处罚、调调整承包范围围、补充协议议、支付进度度款和结算款款、终止合同同等），确保保合同双方利利益的实现。.5提供职员职务行为为手册给供方方，善待供方方。计划进度管理.1开工前，供方必须须提供项目进进度计划给监监理单位和甲甲方符合合同同约定及现场场管理要求。.2实施过程中，因其其他协作单位位的计划调整整影响自身计计划但不影响响整体计划的的，必须及时时做出相应调调整计划；如如因造成整体体计划拖延的的，在征求监监理和甲方意意见后进行相相应调整。.3因供方资源不确保保计划的实施施，监理和甲甲方有权做出出相应的措施施（如罚款、拆拆分项目、接接替管理、终终止合同等）确确保计划的如如期实施。关键节点管理.1在整个计划中有关关键节点，供供方任何计划划的调整不得得造成关键节节点计划的拖拖延，否则，监监理和甲方有有权按合同奖奖罚条款实施施处罚，因此此造成里程碑碑拖延的，供供方应按合同同支付违约金金，并有权按按合同条款终终止及保留追追究供方违约约责任的权利利。.2如因协作方原因造造成关键节点点计划的拖延延，监理和甲甲方有责任就就协作方造成成供方损失进进行协调处理理，并同供方方共同调整计计划。.3如因甲方原因造成成关键节点计计划的拖延，按按合同相应条条款进行协调调处理，并同同供方共同调调整计划。日常管理.1供方每周做好资源源到位计划、工工作计划、上上周未完成工工作及补救措措施，并参加加每周五由监监理组织的项项目协调工作作会议，并将将会议落实的的计划组织资资源落实到每每天工作中。.2监理和甲方每天就就供方的资源源（包括：劳劳动力、材料料、机械、资资金、管理人人员等）到位位情况与计划划情况进行对对比分析，做做好每天供方方资源到位记记录。.3监理和甲方每天就就供方的工作作计划、上周周未完成工作作的补救措施施落实情况进进行检查，并并做好每天工工作检查记录录。.4监理和甲方每天就就供方的质量量、安全、文文明施工实施施情况进行检检查，做好质质量、安全、文文明施工检查查记录。奖励处罚专业分包包单位条款根据合同结合项目目管理要求，对对专业分包单单位实施管理理到位有奖、管管理不到位就就罚的原则实实施奖励处罚罚，确保项目目管理目标的的实现。将奖奖励处罚条款款纳入到合同同管理中去。根根据过程中将将可能出现的的情况按附件件格式整理，组组织相关管理理人员讨论最最终确定。奖励处罚材料设备备供应商条款款根据合同结合项目目管理要求，对对专业分包单单位实施管理理到位有奖、管管理不到位就就罚的原则实实施奖励处罚罚，确保项目目管理目标的的实现。将奖奖励处罚条款款纳入到合同同管理中去。根根据过程中将将可能出现的的情况按附件件格式整理，组组织相关管理理人员讨论最最终确定。7、项目质量管理7.1质量规划分项、分部、整体体质量达到国国家规范要求求并获XX市优质样样板工程（获获奖面积不低低于合同总建建筑面积的50%）。厨房、卫生间、管管线穿墙穿楼楼板节点、屋屋面、外墙、地地下室底板、壁壁板、顶板、窗窗等无渗漏水水达到，返修率小小于。门、窗、给水管线线、电气管线线、智能化系系统、设备返返修率小于。7.2质量保证供方必须提供质量量管理体系、管管理流程、管管理措施、里里程碑、关键键节点管理办办法给监理，由由监理负责监监督实施，甲甲方对里程碑碑、关键节点点实施全面检检查监督控制制。按照建筑工程的规规律，实行分分项工程检查查验收制度，分分项工程检查查验收流程为为：供方施工班组：供供方施工班组组：自检——供方：自检——监理：全面面检查；甲方方：甲方专业业工程师抽检检（关键部位位与监理一起起全检）——供方整改达达到要求——监理、甲方方专业工程师师：复检验收收——进入下一道道工序。质量管理具体技术术要求按国家家规范、XXX市规定、设设计要求、XXX地产质量量验收标准执执行。7.3质量控制.质量标准的评定以以现行国家或行行业的质量检检验评定标准准为依据。因因乙方原因工程程质量达不到到约定的质量量标准，乙方方承担违约责责任，并且承承担如下赔偿偿责任：1）达不到XXX市优质样板板工程乙方赔赔偿甲方5元/m2（此面面积为达不到到乙方承建区区建筑面积50％的差额面面积），2）乙方责任任导致入伙后后渗漏乙方赔赔偿甲方1000元/处，责任的的判别以监理理的书面判别别意见为准，甲甲乙双方不得得以任何理由由提出异议。.奖励：若达到XXX市优质样板板工程奖励3元/m2,达到辽宁省省省优质样板板工程另奖励励5元/m2，本款款奖励单价中中的每平方米米为获奖建筑筑面积。.检查和返工.1.乙方应认真真按照标准、规规范和设计图图纸要求以及及甲方、监理理依据合同发发出的指令施施工，随时接接受甲方、监监理的检查检检验，为检查查、检验提供供便利条件，并并根据要求向向甲方及监理理提供与工程程质量有关的的技术资料。.2.工程质量达达不到约定标标准的部分，乙乙方应按甲方方和监理的要要求拆除和重重新施工，直直到符合约定定标准。因乙乙方原因达不不到约定标准准，由乙方承承担拆除和重重新施工的费费用，工期不不予顺延。.隐蔽工程和中间验验收.1.工程具备隐隐蔽条件，乙乙方应进行自自检，并在隐隐蔽验收前24小时以书面面形式通知监监理验收。通通知包括隐蔽蔽验收的内容容、验收时间间和地点。乙乙方准备验收收记录，验收收合格，监理理在验收记录录上签字后，乙乙方可进行隐隐蔽和继续施施工。验收不不合格，乙方方在监理限定定的时间内修修改后重新验验收。.2.甲方、监理理不能按时进进行验收，应应在验收前4小时以书面面形式向乙方方提出延期要要求，延期不不能超过24小时。监理理未能按以上上时间提出延延期要求，不不进行验收，乙乙方可自行组组织验收，监监理应承认验验收记录。.3.经监理验收收，工程质量量符合标准、规规范和设计图图纸等要求，验验收24小时后，监监理不在验收收记录上签字字，视为监理理已经认可验验收记录，乙乙方可进行隐隐蔽或继续施施工。.4.样板引路：：为保证施工工质量，施工工难点以及容容易发生质量量通病的地方方，乙方应先先报施工方案案经甲方确认认，甲方可根根据实际情况况要求乙方做做施工样板（包包括砌体、抹抹灰、涂料、门门窗安装、防防水、瓷片等等等），样板板经甲方验收收合格后乙方方方可按样板板进行大面积积施工。所有有施工样板费费用均已在合合同价中包括括,不再另外计计价。.5.对于合同定定义的关键工工序施工完毕毕后，必须经经监理、甲方方验收合格并并签字后（乙乙方应在验收收前向甲方提提交三检记录录、施工交底底记录等资料料），方可进进行下道工序序施工，否则则每次乙方支支付违约金1000元，并且暂暂停支付该部部分进度款，直直至甲方确认认该部分工程程合格为止；；关键工序主主要包括：基础工程：测量量放线→土方开挖→基础垫层→模板→钢筋绑扎→混凝土→土方夯填→面层；主体及装饰工程：：测量放线→钢筋绑扎或或支模板→支模板或钢钢筋绑扎→混凝土→砌体放线验验线→砌体→砼表面处理→抹灰（分层层验收）→油漆或其他他饰面楼地面工程：楼地地面测量放线线→洞口处理→地面清理→砂浆找平→防水→保护层→其他面层门窗工程：门窗框框初步固定→塞缝→防水→收口→打胶；水泥瓦坡屋面工程程：面层清理理→找平层→防水→保护层→隔热→找平或挂瓦瓦条→屋面瓦等面面层；钢瓦坡屋面工程::面层清理→找平层→隔热→挂瓦条→屋面瓦等面面层；设备安装：给水管暗设定位→→给水试压→系统试压排水管坡度→伸缩缩节、检查口口设置→存水弯设置置有防水要求的地方方，均应进行行淋水或闭水水试验，并经经验收后才能能进行下道工工序.6.中间验收.6.1.每分项项分部工程施施工必须符合合国家分项分分部工程质量量检验评定表表的检验要求求并达到甲方方验收要求，每每分项分部工工程检验流程程为：乙方施施工班组自检检→乙方自检→监理全面检检查、甲方抽抽查→乙方整改→监理、甲方方验收。.6.2.乙方每每分项分部工工程工期是指指从乙方计划划施工开始到到监理、甲方方验收为止。.6.3.甲方验验收要求是指指按国家各分分项分部工程程质量检查评评定表检验，检检验部位及点点数以监理、甲甲方实际检验验部位及点数数为准计算合合格率，允许许偏差项目合合格率达到95％以上，关关键检验项目目合格率达到到100％。.6.4.关键检检验项目是指指按国家各分分项分部工程程质量检验评评定表中的保保证项目、基基本项目。.6.5.乙方应应在要求监理理、甲方在乙乙方自检达到到检验要求前前4小时（工作作时间段）提提前书面通知知监理检验，再再由监理书面面通知甲方参参与检验。通通知包括中间间验收的内容容、验收时间间和地点。乙乙方准备验收收记录，验收收合格，监理理在验收记录录上签字后，乙乙方方可进入入下一工序施施工。验收不不合格，乙方方在监理限定定的时间内修修改后重新验验收。乙方整整改完成后经经过乙方自检检达到验收要要求的，由乙乙方在整改达达到验收要求求前4小时书面通通知监理验收收，再由监理理书面通知甲甲方参与验收收。.6.6.甲方方、监理不能能按时进行验验收，应在验验收前2小时（工作作时间段）以以书面形式向向乙方提出延延期要求，延延期不能超过过4小时（工作作时间段）。监监理未能按以以上时间提出出延期要求，不不进行验收的的，乙方可自自行组织验收收，监理应承承认验收记录录。.6.7.乙方在在自检达到检检验要求时提提出书面检验验通知但经过过监理甲方检检验允许偏差差项目又未达达到90％以上合格格要求的或关关键检验项目目未达到100％合格要求求的，乙方支支付违约金500元/次。.6.8.乙方在在整改达到验验收要求前提提出书面验收收通知但经过过监理甲方验验收后允许偏偏差项目又未未达到95％以上合格格要求的或关关键检验项目目未达到100％合格要求求的，乙方支支付违约金1000元/次并继续整改改达到甲方验验收要求为止止，期间拖延延的工期和损损失均由乙方方负责。.7.为维修方便便，乙方应在在工程隐蔽之之前，向甲方方提交每户的的水电管路布布置竣工图，详详细标注各种种管线的具体体位置和详细细尺寸，并在在实体结构上上用红黑油漆漆标注。.重新检验当甲方、监理要求求对已经隐蔽蔽的工程重新新检验时，乙乙方应按要求求进行剥离或或开孔，并在在检验后重新新覆盖或修复复。检验合格格，甲方承担担由此发生的的费用，赔偿偿乙方损失，并并相应顺延工工期。检验不不合格，乙方方承担发生的的全部费用，工工期不予顺延延。8、项目现场成