合成版(专题篇)

黄爱华华南理工大学工商管理学院第12章危机沟通本章学习要求本章基本要点

危机管理的内涵认识企业危机的基本类型从危机识别、危机预防、危机沟通、危机管理来应对企业危机引导案例：王石捐款门给我们什么启示？事件概述—起因四川地震发生当天，万科集团总部向灾区人民捐款人民币200万元。网友一致认为万科做为年收入几百亿的企业，捐得太少。王石在博客上贴出博文《毕竟，生命是第一位的》，回应了网友这一质疑。

王石说，“对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。”事件概述—经过一石激起千层浪，万科和王石在灾后一直受到一些网友指责。昨日，王石在接受采访时一改在博客中的态度，三致歉意。“我写那篇文章时，并不清楚这次受灾如此严重，几天来一直在反省，那个时间那样说的确不合适，心里感到不安，这篇文章引起网友对抗灾分心我道歉，给万科人带来压力我道歉，影响万科的形象我也要道歉。”

事件概述—结果“捐款门”事件对王石个人以及万科的负面影响也暂时难以预料……一直以来,有“好公民”之称的万科董事长王石在中国地产界享有很高声誉,他领导的万科连续多年被评为“中国最佳企业公民”。然而，因为给地震灾区捐款事件，王石和万科站在了舆论的风口浪尖上，几乎成为众矢之的。声声质疑，步步回应，王石和万科完全处在被动境地。

讨论与分析王石带给我们的教训：

——网络背景下企业家沟通的风险——在危机沟通发生时的策略设计——公众性人物与普通人物的区隔——企业家个体与组织代言的区隔——理性沟通与非理性沟通的区隔——组织内沟通与公众沟通的区隔——……1什么是危机

从“引题”和案例12.1中了解引发企业危机的过程及其负面影响

某一事件发展成危机的特征：（1）该事件对企业造成威胁；（2）如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；（3）该事件具有突发性

危机是一个会引起潜在负面影响具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及造成巨大的伤害。（巴顿）危机是对一个组织、公司及其产品或声誉等产生潜在负面影响的事件。（班克思）危机是一个对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。（里宾杰）

……结论：危机是一个情景性很强的概念，目前没有统一定义加以概括危机的定义人力资源危机产品/服务危机领导危机财务危机安全事故与公共危机2危机的类型案例讨论(P288)1、李开复跳槽的主要原因是什么？2、李开复跳槽对微软的影响？主要表现形式中高层管理人员的意外离职建议企业平时应注重中高层管理人员接班人的培养人力资源危机中芯国际COO杨士宁辞职内斗“两败俱伤”

中芯国际（00981.HK）内部高管内斗，终于以两方团队领军人辞职了结。昨天傍晚，该公司在港交所发布公告称，首席运营官杨士宁将辞去现职，9月5日起生效。“他上周已经提交了辞呈。”消息人士对《第一财经日报》透露。这是继7月中旬前任总裁兼CEO王宁国辞职后，矛盾另一方的出局。本月初，中芯董事会将华虹NECCEO邱慈云挖来担任CEO与总裁，由于邱慈云属于老中芯，他的到来，基本消除了原本有望成为接班人的杨士宁的升迁之路。杨士宁离职，中芯国际内部高管的矛盾短期有望平息，但可能冲击中芯研发体系。过去一年，杨士宁身兼COO与CTO，并于去年提出了5年实现技术三级跳计划，眼下正处于关键期。上述人士对本报透露，该计划许多方面早已落空，杨的辞职不会冲击新的研发体系。

但杨士宁的辞职可能会动摇支持他的派系军心，引发新的团队动荡。中芯国际董事会显然可能意识到潜在危机，已暗中持续软化应对。内部员工当时对本报透露，新任总裁兼CEO邱慈云对全体员工讲话强调了“团结稳定”的信息，并宣称将带领中芯国际创造“第二个辉煌”。尽管如此，也难掩其内部运营惨淡局面。中芯国际今年第二季财报显示，营收为3.524亿美元，同比下降5.9%，净亏380万美元。中芯CFO曾宗琳预计第三季度业务仍较为疲弱。邱慈云表示，年初公司曾加大资本支出，扩大产能，但因部分客户计划出现变化，“遭受了出乎意料的影响”。如要实现盈亏平衡，开工率要达到85%~90%，但目前不乐观，因此下半年没有新增开支的计划。案例讨论1、简要评述宝洁公司对护舒宝风波处理情况(P289)2、如果发生类似的危机，您认为如何处理比较有效？可能的应对措施1、立即根据实际情况制定处理方案；2、视媒体和公众的反应再制定应对方案；3、按照现行处理机制处理建议：处理危机，“兵贵神速”！产品/服务危机领导危机表现形式：东方通信的危机，“成也萧何，败也萧何”(P290)产生原因：领导人有领导力的生命周期，随着企业的不断成长，领导人个人的能力、精力、知识结构出现不适应。建议：将接班人计划纳入管理体系中四种危机因素的相互作用

3危机的识别与预防供求关系冲突日益提高的机器复杂性日益增强的极限竞争市场环境使用者认知能力的局限日益紧张的利益相关者商业策略冲突危机：变态、失控人机互动冲突市场环境冲突危机的预防

措施1、审视弱点；2、建立危机处理委员会；3、建立盟友关系；4、制定完整的危机处理计划；5、排练、排练、排练

讨论

小天鹅“末日管理”的精髓(P293)危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。涵义1、手段：沟通；2、目的：解决危机；3、危机沟通是一连串行为和过程有效危机沟通作用：降低企业危机的冲击，并存在化危机为转机甚至商机的可能。危机沟通既是一门科学也是一门艺术4危机沟通媒体沟通“三T法则”1、以我为主提供情况2、提供全部情况3、尽快提供情况讨论以“肯德基自曝炸鸡秘诀”案例为例(P298)，谈谈媒体沟通“三T法则”的具体应用5危机管理危机管理六阶段：第一阶段：危机的避免第二阶段：危机管理的准备第三阶段：危机的确认第四阶段：危机的控制第五阶段：危机的解决第六阶段：从危机中获利危机的避免目的消除危机可能爆发的隐患和潜在因素措施1、建立危机预警系统；2、成立危机管理小组；3、编写危机管理培训课程并模拟训练；4、保持与政府、媒体和行业协会的良好沟通危机管理的准备目的：“未雨绸缪“原则：做最坏的打算朝着最好的方向努力

最坏的打算，即指做好应付最坏现象出现的各项准备工作措施：制定应急预案和行动计划；进行各类演练危机的确认任务：确认预想的危机是否是真的危机建议：1、寻找危机发生的相关蛛丝马迹2、多听取公司各个层次和级别人士的看法讨论：1、1994年底英特尔公司奔腾芯片发生危机原因？2、如何避免这种情况的发生？

危机的控制原则：大范围统筹，确定工作的优先次序措施：1、设立专职人员从事危机控制工作；2、制定一人最为公司的特定发言人；3、及时向公司组织成员通报信息；

企业要想取得长远利益，在危机控制时应更多地关注消费者的利益而不是公司的短期利益。

危机的解决速度：最快的速度态度：积极、诚恳、负责任应变力：灵活多样的措施，技巧性的策划危机管理小组特点：常设性目的：系统的情报搜集和管理危机资讯，使企业危机防患于未然或者使危机损失最小化成员构成：多部门、多学科人员重新编组和整合职责：危机处理的目标设定、危机侦察和分析、危机辨别、危机评估、危机预防、危机解决及危机恢复

成功危机沟通案例：中美史克“PPA事件”(P303)失败危机沟通案例：三菱帕杰罗危机(P307)讨论问题1、分析中美史克公司成功化解危机的原因2、分析三菱帕杰罗危机处理过程中的败笔3、通过危机沟通正反两个实例的对比，给您的启示是什么？6实例剖析情景讨论假设你是一位年轻的创业者，正在创办一家互联网公司。你已经从各位私人投资者那里募集到200万美元的风险投资，现在需要找银行申请最终的600万美元贷款，以便能使公司正式创立。在一次与银行承诺人的商谈中，他们要求你用两页纸的篇幅来概括公司可能遇到的风险，并列出在公司前六个月内你将采取什么措施降低公司遭受这些风险的概率。考虑一下所有可能遇到的风险，然后设计风险防御计划。每项风险中最具威胁的因素是什么？你将采取什么措施避免这些不利因素的发生？案例分析案例：三鹿之死（P312）讨论问题本案例中出现了几次危机触发点？这些触发点对整个事件的影响程度如何？试着论述问题奶粉事件从初现、发展、激化直至三鹿崩溃的各典型阶段，三鹿采取了怎样的沟通措施，这些措施是如何一步步将三鹿引向崩溃边缘。试图从本案例中分析出沟通危机的类型，你认为企业应该如何去识别沟通危机？你认为危机沟通过程中，应该如何根据不同的沟通对象，从沟通主体、沟通客体、沟通渠道、沟通信息等方面采取灵活有效的沟通策略？从三鹿事件这个教训中，请你为企业设计一套危机沟通的应对方案、沟通机制。

黄爱华华南理工大学工商管理学院第13章跨文化沟通本章学习要求本章基本要点了解文化的内涵、层次与差异掌握跨文化沟通的基本技能用文化观念分析沟通问题

“引题”启示:——掌握与不同文化沟通的技巧案例13.2的启示：

——沟通在跨文化管理中的重要性学会跨文化沟通

文化的多种定义：

——被一个群体的人共享的价值观念系统

——人为创造的、被他人认可的观念，给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界有意义的环境，并由上一代传递给下一代

——某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法

——由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富

文化的特点：

(1)群体共享

(2)

客观显性或主观隐性

(3)

对群体中的人产生影响

(4)

代代相传，但变化缓慢1什么是文化中层文化：社会规范和价值观如：国家独特的社会规范

表层文化：外在直观的事物如：服装、音乐、建筑（P318例子）核心层文化：存在的基本假设文化层次论个人主义与集体主义（P319）高语境与低语境权力距离长期-短期导向时间：直线式、变通式还是轮回式？

2文化维度的差异▲关键的单位是个人▲空间和隐私都很重要

▲沟通倾向于直接、明确和个人化

▲商业是交易且竞争性的

▲关键的单位是群体

▲空间和隐私都没有关系重要

▲沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的

▲商业是相互关联的、相互协作的

个人主义集体主义代表国家：北美、大多数西欧和北欧国家以及澳大利亚、新西兰等代表国家：亚洲、非洲、中东地区、中南美洲以及太平洋岛屿地区

个人主义vs集体主义个人主义文化和集体主义文化之间的差异

个人主义文化集体主义文化交易导向（关注结果）关系导向（关注过程）短期收益长期发展强调内容（事实、统计数据）强调情境（经验、直觉、关系）依赖于直线式的推理依赖于迂回式的推理独立相互依赖竞争、决策驱动合作、一致同意直接、明确的沟通间接、迂回的沟通个人职责保护“面子”私人办公室开放型的办公室布置直线式的时间，缺乏耐心可变通的时间，充满耐心高情境文化：——强调沟通所在的情境，非常注意含糊的、非言语信息；——亚洲、阿拉伯和地中海地区的文化都位于连续体的高情境一端低情境文化：

——不强调沟通的情境，依赖于明确的言语沟通；——美国、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化都位于低情境的一端高情境vs低情境

高语境与低语境文化关于沟通的观点高语境文化低语境文化

（如日本、沙特）（德国、北美）沟通策略偏好间接、礼貌、含糊直接、冲突、清楚对语言的依赖程度弱强对语言符号的依赖程度强弱关系的重要性强弱书面语的重要性弱强书面协议没有约束力有约束力口头协议有约束力没有约束力对细节的关注程度强弱高情境文化与低情境文化之间的差异

高情境文化低情境文化依赖含蓄的沟通依赖直接、明确的沟通强调非言语沟通强调明确的语言任务从属于人情关系把工作任务和人情分割开来强调集体的主动性和集体决策强调个人的主动性和个人决策以人情关系来看待雇主/员工关系以条约来看待雇主/员工关系依赖于直觉，而不是事实和统计数据依赖事实、统计数据以及其他细节资料在书写和言谈中倾向于间接的风格在书写和言谈中采用直接的风格喜欢迂回或间接的推理方法偏爱直线式的推理方式思考：为什么会出现“韩国公司的天花板”案例中的这种现象？“权力距离”的定义（Hofestede）：在某个社会中，最具有权力的人与最没有权力的人之间的沟通距离。权力距离沟通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的，通过某个处于有利位置的、知识渊博的中间人来进行。倾向于具有严格的层级状权力结构。有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既可以向上进行，也可以向下进行。倾向于具有更扁平化、更民主的社会结构。高权力距离文化（P324）高权力距离vs低权力距离低权力距离文化定义：一个文化对传统的重视程度。长期导向文化：

——习惯于从边缘切入，全部了解情况后，再进入中心，谈“正事”；短期导向文化：

——喜欢从中心“正事”开始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。长期-短期导向直线式时间的文化：——重视时间计划，关注未来，以很小的单位计量时间，不喜欢浪费时间，认为按计划、按顺序开展工作是一种高效、公平、精确的生活方式。变通式时间的文化：——不太愿意对时间严格地加以计量和控制，倾向于关注现在，对关系的重视远远超过对时间计划的重视。轮回式时间的文化：——认为时间是可以轮回、迂回和可重复的。生命掌管着时间，倾向于关注过去。对待时间的态度：直线式、变通式还是轮回式？口头语言沟通的跨文化差异

--直接和婉转

--插嘴与沉默

--跨文化理论分析跨文化对话

非口头语言沟通的跨文化差异

--目光接触

--面部表情

--手势

--身体空间的运用

--沉默和语言的节奏

3沟通的跨文化差异日常生活中的沟通的技巧掌声是人类发明的最具震撼的肢体语言——是心与心之间无声的交流，是人与人之间爱的传递，是人们借以传达思想和心情的一种表达方式和沟通形式。对于这个动作的发出者来说代表的是：肯定、鼓励、拥护；对于得到者来说是：成功、收获、荣耀。让工作变简单的10种方法：1、问清楚工作的目标与要求，可避免重复作业与减少错误的机会

2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度；

3、主动提醒老板排定优先级，可大幅减轻工作负担；

4、报告时要有自己的观点，只需少量的信息即可让老板感到满意

5、演示文稿ppt时增加互动的机会，可缩短演示文稿的内容与报告的时间。

职场中如何做好沟通

积极而有效地沟通能为职场人营造一个良好的人脉关系，还能为个人职业生涯带来很多好处。那么，职场人如何进行人际沟通?

一、讲出来：尤其是坦白的讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。

二、不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教：批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。三、互相尊重：只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当的请求对方的尊重，否则很难沟通。

四、绝不口出恶言：恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”。

五、不说不该说的话：如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的“一言既出，驷马难追”、“病从口入，祸从口出”甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾。六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定：情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，尤其在情绪中，很容易冲动而失去理性，如：吵的不可开交的夫妻、对峙已久的上司下属……尤其是不能够在情绪中做出情绪性冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔!

七、理性的沟通，不理性不要沟通：不理性只有争执的份，不会有好的结果。

八、觉知：不只是沟通才需要觉知，一切都需要。如果自己说错了话、做错了事，如不想造成无可弥补的伤害时，最好的办法是什么?!“我错了。

九、承认我错了承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题，就一句：我错了!勾销了多少人的新仇旧恨，化解掉多少年打不开的死结，让人豁然开朗，放下武器，重新面对自己，开始重新思考人生，甚至于我是谁??在这浩瀚的宇宙洪流里，人最在意的就是〝我〞，如果有人不尊重我、打压我、欺负我或侮辱我时，即使是亲如父子，都可能反目成仇，偏泪一点的，离家出走还算什么，死给你看的例子都屡见不鲜哩!十、说对不起!说对不起，不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事，而是一种软化剂，使事情终有“转圜”的余地，甚至于还可以创造“天堂”。其实有时候你也真的是大错特错，死不认错就是一件大错特错的事。十一、等待转机如果没有转机，就要等待，急只会治丝益棼，当然，不要空等待成果就会从天下掉下来，还是要你自己去努力，但是努力并不一定会有结果，或舍本逐末，但若不努力时，你将什么都没有。十二、耐心等待唯一不可少的是耐心，有志者事竟成。十三、智能智能使人不执着，而且福至心灵。

十四、让奇迹发生如今自己愿意互相认错，就是在替自己与家人创造了天堂与奇迹，化不可能为可能。十五、爱一切都是爱，爱是最伟大的治疗师。十六、诚恳诚恳是重要的,虚伪的人就算再擅长表演，也总有一天会被识破。十七、幽默如果你擅长于幽默，那最好不过了，如果不擅长，甚至不擅长说话，那还是少说点话的比较好.。然而最重要的技巧不是语言，而是低调与高调的时机选择上。十八、低调比如当别人说起他擅长什么什么的时候,你不要说你也很厉害或者你比他更厉害,你应该说佩服他之类的话,这样比较给人留面子,但你不要担心自己的强项会被埋没,你需要的是耐心.你也要显出一副生活不能自理的笨样子,但你不要主动要求他们做什么,人都是喜欢教比自己弱的人的。十九、抚慰比如别人做了错事,你先指责他(当然,不要过分的骂得狗血淋头,要留个底线,但也要表示出你心中的强烈不满.),然后在帮他弥补错事,再语重心长的为你刚才对他的严厉指责道歉,再告诉他下次不要再犯了,人都是有良心的,看到自己做错了你还道歉,他们会对你服服贴贴的.迪士尼在中国的营销之路运营之初，香港迪士尼公园的经营令人失望。迪士尼的管理层急切地想弄清楚原因并实施变革。市场调查后，迪士尼制定了新的广告计划。独特的广告展示了迪士尼公园的鸟瞰图；全新的电视广告强调以人为本，展示的是游客参观各景点的场景；新的印刷广告强调了三代同游迪士尼主题公园，向人们展示了迪士尼是一个能够消除代沟、让所有家庭幸福快乐的乐园；园内大量使用中文导游、中文阅读材料以及中文字幕；在用餐区设有加座，因为中国人的用餐时间比美国人要长。

有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而有效沟通呢？1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。2、你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比如点头在美国一般是同意的意思，在很多国家也如此。但在日本或韩国，点头常常表示听见了，并不一定隐含赞同。4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西。5、不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试着理解这些行为。7、其实大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。比如美国人也许不理解中国人在文革时的疯狂行为，而身处其中的中国人在当时的情景下却觉得再正常不过了。所谓“正常”，所谓“理性”，都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意义上的理性。4有效的跨文化沟通：希丁克的故事案例冲突与摩擦：麦道公司在上海

仔细阅读案例，思考与讨论下面的问题：(1)中美双方在合作中遇到了哪些文化上的冲突？(2)这个故事给我们什么样的启示？5情景分析案例：英特尔在中国讨论：根据案例所述，唐应该怎么办?案例分析提示：可以从以下几个角度入手：(1)中美文化的主要区别和中国文化的几大特点；(2)英特尔的公司文化；(3)分析刘为何反应如此强烈；(4)帮助唐分析他可能采取的措施以及这些措施各自的利弊，从而提出建议。思考与讨论：(1)欧洲迪尼斯失败的原因有哪些？(2)其中最主要的失败原因是什么？(3)这个故事给我们什么样的启示？

案例分析提示

在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。迪斯尼的败笔在于：——在决策上——在风俗习惯上——在管理上启示：

一个国家的文化若进入另一个国家、民族，而不与该国民族文化生态相吻合，必然会被本地文化所排斥案例分析提示。中国人和美国人的行为价值观对比1、美国：市长见了谁都要讨好;中国：谁见了市长都要讨好。2、美国：老百姓可以乱搞，当官的不可以；中国：当官的可以乱搞，老百姓不可以。3、美国：公共知识分子以批判政府为使命;中国：公共知识分子以歌颂政府为使命。4、美国：批判政府最厉害的知识分子得大奖;中国：歌颂政府最厉害的知识分子得大奖。5、美国：国穷民富，政府宁愿欠中国巨款，去保民生福利;中国：国富民穷，政府宁愿牺牲民生也要去买美国政府贬值国债。6、美国：学校甚少政治教育，而精英都很爱国;中国：学校强调政治教育，但精英纷纷移民。7、美国：少年运动员业余时间运动；中国：少年运动员业余时间学习。8、美国：在向中国的传统学习；中国：在向美国的现代学习。9、美国人：喜欢到中国领养小孩；中国人：喜欢到美国生小孩。10、美国政府：外悍内善，对哪个国家都不怕得罪，只讨好本国人民;中国政府：外善内悍，对哪个国家都不愿得罪，只不怕得罪人民。黄爱华华南理工大学工商管理学院第14章与新闻媒体沟通本章学习要求本章基本要点正确认识与新闻媒体沟通的重要地位思考与新闻媒体沟通的策略与技巧，采取有效的沟通方式、方法与态度掌握新闻报道写法的基本要求设计策划新闻发布会、媒体见面会的基本步骤与关键要点1与新闻媒体沟通重要性的认识讨论：从案例14.1（P344)分析媒体是如何作用于一个企业的成败的？你从中能得到哪些启示？总结：与新闻媒体沟通的重要性有助于公众熟悉公司的产品或服务；有助于对企业良好形象的宣传；有助于了解公众对新产品、新项目的反应与态度有助于与媒体建立良好的公共关系2与新闻媒体沟通的策略1采取正确的沟通态度。要尊重并坦诚面对新闻媒体；要开放及时地传递公司信息；出现错误要坦诚认错。2正确认识新闻媒体的运作和需要。及时保持对新闻界的反应，积极提供各类消息的真实情况。3采取恰当的策略与新闻媒体沟通。与新闻界保持良好、密切、长期的联系；引入专业公关公司；对新闻媒体一视同仁；要客观真实地提供信息；安排专人保持与新闻界的关系。4学会自己写新闻稿。迅速作出反应，不要沉默不语；简历公共关系危机处理中心和新闻媒体信息发布中心；阐明组织立场并不但强调；统一对外发布的信息与口径；召开记者招待会的形式发布信息；以恰当的方式转移新闻媒体的视线与新闻媒体沟通专题：危机发生时的沟通要点

举办新闻发布会需要掌握的技巧（1）举办新闻发布会的时机。确定新闻价值；确定最佳时机。（2）做好新闻发布会的准备工作。确定邀请记者；确定地点；布置会场；统一发布口径；挑选发言人；准备主要发言和报道提纲；确定主持人；必要彩排；其他事务安排；会后安排。（3）发布会结束后的总结和反馈工作。收集情况、纠正错误；核对发稿情况；了解与会者反映；通过电话与没参加会议的媒体沟通。

3新闻发布会与记者招待会3新闻发布会与记者招待会召开新闻媒体见面会前要注意的问题不要按照自己的好恶选择新闻媒体；

对每次会议要确定好中心议题；预先准备必要的资料；以传真或信函的形式提前通知新闻媒体；要提早及持续追踪出席与否；将招待会安排在上午后半段时间举行为第一选择；应提前向记者说明记者招待会预计使用的时间；在招待会开始之前，将新闻记者和发言人隔离开。3新闻发布会与记者招待会召开新闻媒体见面过程中要注意的问题永远不要在与媒体见面会上说你不知道的事；对发布的信息要确定，要相信团队的支持；

为新闻界提供最可靠、最见多识广的被采访人；千万不要对记者产生敌意，或产生过激情绪；

回答问题简洁、可引用性强、切中要点；回答问题时不经意中出了错误要准备承认；充分利用现代沟通工具，提高沟通效率。情景模拟如何应付狗仔队（P356）根据情景模拟的七个步骤，完成沟通。要求采用四层次的采访方式：（1）最外层的客观环境交谈；（2）第二层次的谈话者自身情况交谈；（3）第三层次的个人隐私与较敏感的话题；（4）最内层个人内心的真实世界。讨论“如何应对媒体的影响”（P358）（1）你认为企业如何应对媒体的影响？（2）应采取什么策略做好与媒体沟通？（3）请设计一套与新闻媒体紧急沟通预案。（4）要做好与媒体沟通的根本策略是什么？案例分析黄爱华华南理工大学工商管理学院第15章谈判技巧本章学习要求

本章基本要点

了解谈判的基本含义、步骤与注意要点理解不同分配性谈判与整合性谈判的差异具备处理分配性谈判与整合性谈判的沟通技能掌握有效处理冲突与谈判问题的技能阅读P360的引题故事，谈谈你对谈判的认知。讨论：分析案例15.2：丁磊如何通过谈判来说服麦托公司？谈判：谈判：每天都在进行着，不一定惊心动魄谈判：一种通过与他人讨论和讨价还价实现自己目标的艺术谈判：两方或多方交换商品或服务，并就交换的比率取得一致意见的过程。1认识谈判（Negotiation）評估談判的必要性－情境分析深入了解談判的基本特質問題或衝突何在？－真正問題及議題分析權力依賴關係－優劣勢分析確認關聯交換關係－長久或間歇談判成本及後果分析－談或不談

破裂的後果

谈判的基本特质

1)相互依赖－共同合作或解决问题

2)认知易受扭曲－敌意

3)公开及隐密程度－诚信问题

4)谈判情境变化－分配式或整合式

5)主观效用－了解与说服

6)谈判代表人格特质与人际关系

7)观点的影响－如何操纵或运用

8)有形与无形因素

找出真正问题并确认谈判议题表面问題抑或真正问題近因与远因确认谈判议题

要谈哪些事项－尽可能明确！谈判成本及后果分析谈判或不谈判的后果

谈判的得与失

不谈判的得与失谈判破裂的后果

是否有破裂的本钱权衡得与失之间

是否有其他替代方案

BATNA——最佳可替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)；——谈判者对什么时候可以放弃谈判，选择其他备选方案的一种估计；——谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过BATNA决定什么样的谈判结果是可以接受的；——最佳的谈判准备方式是不断改进你的BATNA2谈判者的最佳替代方案（BATNA）使用技巧：

谈判前把你的BATNA写在纸条上并放在口袋里。如果你觉得自己受到对方的诱惑，眼看就要满足于低于BATNA标准的条件时，最好拿出纸条，在谈判中叫暂停，然后清醒头脑，对目标重新进行一次客观的估价。保留点(ReservationPoint)：

——指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值；——不是由谈判者决定，而是由他的BATNA所代表的利益决定；3保留点（RP）举例——雇员有关雇佣条款的谈判：

假定公司A给某位员工10万元的年薪，还有股票期权、安家费，但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样，公司A就是他的BATNA了，也就是在他与B公司进行谈判时的一个最佳备选方案。而B公司给出的这个价格则成了这个人的保留点RP，包括所有B公司可能给他的所有待遇，不仅是工资、股权、交通费，还包括生活质量以及他对将迁入的城市的感觉等。保留点是一个谈判者BATNA的量化4案例：BATNA和RV的确定过程步骤1用头脑风暴法确定备选方案步骤2估价每个备选方案步骤3试着改进你的BATNA步骤4决定你的保留价格在谈判中获得优势的策略

多给自己一些选择

——不断考虑各种可行性，尽可能创造可能的选择

让对方知道你还有其他选择

——隐藏你的BATNA，但要让对方知道你还有其他选择

估计对方的BATNA

——尽可能掌握相关信息，估计对手偏好和效用特点等5分配性谈判（DistributiveNegotiation）分配性谈判：在零和条件下进行，即双方的即得利益总和是固定的谈判区域（bargainingzone）：又称解决区域，代表双方的保留点之间的区域谈判者盈余（Negotiator’sSurplus

）：谈判结果和谈判者的保留点之间的顺差分配性谈判的策略策略1：了解自己的BATNA策略2：研究对方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先给出提议策略5：马上提出反提议策略6：避免说出范围策略7：做出双边让步，而不是单边让步策略8：使用客观性标准支持自己的提议策略9：用公平标准来解决问题策略10：不要钟情于折衷策略6整合性谈判（IntegrativeNegotiation）整合性谈判：——双方能够找到一个达到双赢的解决办法——能建立起长期的关系，并促使将来的合作——成功的前提条件：双方信息公开、真诚相待、善于理解对方的需求、互相信任、灵活处理冲突等一系列方面

限制整合性谈判的错误假设

：

——虚假冲突

——固定馅饼假设谈判管理人的管理

谈判代表派遣社會结构的運用议题管理

议题提出的先后順序议题重要性的考量

谈判策略性考量环境管理

地点选择座位安排

背景控管

谈判策略(上)1)修正对方对其谈判結果效用的认知

提出数据或分析报告以降低对手期望2)強化双方共同点

同学、同乡、同事、同性……3)加重对方延誤或不谈判的成本

加重后果承担或处罚4)提出可令双方滿意的方案

提出較接近对手期望的方案谈判策略(下)5)扩大双方谈判所得——使双方都可获取更多利益6)非特定补偿——以等值或其他物品折換予对手7)滾木法——这次你帮我，下次我一定会帮你！8)夾帶——方案中夹杂对手所渴望获取的目标9)成本节省法——双方各牺牲一些10)強化己方优势或削弱对方优势——为我方造势，

联合次要敌人打击主要敌人。谈判技巧破解僵局的技巧——絕大多數案例均呈現谈判僵局－

劳资谈判两岸谈判——僵局出現的原因－

无形因素双方认知差异太大

优劣势差距过大——让对手或双方愿意坐下來谈－冲突管理技巧——为对手或我方设计下台阶－保留再谈空間冲突管理技巧降低双方敌意及紧张关系

积极倾听休会同步降幅增进沟通的准确度

角色互換控制议题項目及幅度建立共识

建立共同目标或看法建立共同敌人

同意某些法则或程序将人与事分开

我们十分尊重贵公司，所以…将谈判议题具体化

勿过度强调政策或原则以互利立场，使对手更能喜欢此方案透过第三者解決冲突

调解仲裁程序咨询说服术参与感－语言文字肢体语言解说力－表达回想验证探索对手立场強调在对手提案中我们所喜欢的观点

－认同