企业核心价值观行为化实现企业文化落地

Word文档企业核心价值观行为化实现企业文化落地很多企业都已经认为文化是企业的灵魂，企业文化是企业持续进展的动力。但是，很多企业的企业文化的实施效果却没有得到抱负的效果。很多企业仍旧停留在企业文化建设的理念和纸面上，仍旧没有实现企业文化落地。

企业文化询问公司认为，只有将企业文化的理念转化为详细的行为，才能对企业文化进行观看、衡量和管理，才能实现企业文化落地。以下本文就介绍一下如何通过企业核心价值观行为，进行企业文化建设的路径与方法，最终实现企业文化落地。

一、核心价值观行为设计流程

核心价值观是企业经营管理过程中的主要决策依据。但是许多企业的核心价值观表述起来相对简洁。仅靠几个关键词很难就核心价值观达成共识，企业领导者之间的决策往往存在差异或反复，员工不知道如何处理问题并把问题扔给领导者的状况。这就要求企业建立更加明确的核心价值观行为体系。这个过程可以分为三个步骤，分别数：行为库建设、行为分层和行为分级，如下图所示。

二、核心价值观行为库建设

企业核心价值观行为一般可以从核心价值观、企业战略、领导讲话、制度文件、典型事迹、内部访谈、标杆借鉴七个方面进行提取。

1.核心价值观

企业核心价值观是企业价值观行为的主要来源，企业在提出核心价值观的同时还应当明确阐述其内涵，为员工理解、认同和实践价值观供应指引。企业可以依据核心价值观表述，提炼出详细的行为要求。

如某企业将其核心价值观“担当”定义为“务实肯干、勇于担当、敢做决策”，在此基础上，公司确定了“乐观完成个人所担当的工作任务，不推诿、不敷衍、不拖沓；主动推动职责交叉或模糊的工作，不把问题抛给领导；遇到困难任务时挺身而出，担当重责；承认个人过错并担当相应的责任，不找借口或将责任推给他人；不回避和推脱决策责任，敢于担当决策后果”等详细的行为要求。

2.企业战略

企业战略在肯定程度上反映了企业所提倡的核心价值观，并且对员工的行为提出了肯定的要求。因此，在建立核心价值观行为体系的时候，我们需要参考企业进展战略。

如企业提出“转型、改革、升级、创新”的战略实现路径时，就要求员工“能够适应公司的日常变化，不埋怨；面对变化，理性对待，充分沟通，诚意协作；对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；制造变化，并带来绩效突破性的提高”。

3.领导讲话

高层领导是企业核心价值观的建立者和推动者，他们讲话中对核心价值观或者对员工期望的描述可以直接转化为对员工的行为要求，如某企业领导在谈到“敢为人先”的核心价值观时，所讲到的“全体人员要有超前的国际理念；超前的市场意识；超前的战略思维；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或认为干不成的事”就可以直接成为企业核心价值观行为库的内容。

4.制度文件

核心价值观行为体系的并非完全是创新性工作，还需要从企业现有的制度文件中继承已有的优秀文化基因。包括公司内部《员工商业行为规范》、绩效考核中所包含的对行为的考核内容等都可以成为企业核心价值观行为库的一部分。

建设核心价值观行为体系不是一项完全创新性工作，还需要从企业现有的制度文件中继承现有的优秀文化基因。包括公司内部《员工商业行为规范》、绩效考核中所包含的对行为的考核内容等，都能成为企业核心价值观行为库中的一部分。

比如某企业在其《员工行为规范》中规定“诚信正直，不弄虚作假；信守承诺，说到做到；不从事影响本职工作和本公司利益的任何活动；严守公司机密”等，都可以直接纳入企业核心价值观行为库。

5.典型事迹

企业内部津津乐道、大力嘉奖或严峻惩处的典型事迹最能体现企业的核心价值主见，从这些事迹中提炼出的价值观行为较简单获得员工的认同和实践。如某企业内部始终在讲“某空降高管将公司老板的亲信考核等级定位不合格”的案例，就反映了企业所提倡的“诚信正直”的核心价值观，要求员工能够“坚持正确的事情，敢讲真话，敢于对错误的事情说不，即使面对利益诱惑或各方压力也不妥协”。

6.内部访谈

企业内部优秀人员对于核心价值观的理解，员工在日常工作中，尤其是面临决策逆境时的所思所想、所作所为等也是核心价值观行为的来源之一。通过企业内部访谈或座谈，可以提出更能让员工认同的“原汁原味”的价值观行为。

如在访谈某企业员工如何看待“高效执行”价值观时，就提出“领导的决策事情百分百执行、指标百分百完成；做事仔细负责，要有强执行力、要高效”，公司则在此基础上提炼了“总能准时高效地完成领导交办的工作；通过创新工作思路完成领导支配的简单任务”等详细行为。

7.标杆借鉴

外部优秀企业关于相同或者相像价值观的表述可以作为企业核心价值观行为的借鉴，比犹如样是“关注客户”，阿里巴巴提出“客户第一：客户是衣食父母”、华为提出“以客户为中心”等理念所提倡的行为及其对于行为标准的分级，企业都可以参考并汲取符合企业整体文化氛围的内容。

最终，将以上七种来源的价值观行为进行归总，并将各项行为对应到详细的核心价值观之下，就建立了企业的核心价值观行为库。

三、核心价值观行为分层

在企业中，虽然核心价值观理念是全都的，但是对行为的详细要求是不同的。由于权力和责任的定位不同，不同层次的管理者应当是不同的。例如，华为曾提出“高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感”的管理定位差异。

不同管理层次的核心价值观行为差异可以从时间导向、影响范围、挑战内容、面临的问题以及对力量的侧重点等因素的定位差异动身，可以把核心价值观行为库分为三个层次：

1.企业高层

企业高层在行为上的时间取向较长，需关注企业将来长期的进展，其决策会影响到整个企业，其个人进展的挑战在于不断地实现自我超越，其面对的问题常常比较抽象，需要不断进行创新，并具备较高的概念力量。

2.企业中层

企业中层在行为上的时间取向适中，需要关注企业将来3～5年的进展，其决策的影响范围主要是分管部门，其个人进展的挑战在于不断达成业绩目标，其面对的问题常常介于抽象和详细之间，日常工作开展对其人际交往力量提出了较高的要求。

3.企业基层

企业基层在行为上的时间取向较短，一般关注企业当年的进展，其决策主要影响本岗位的工作，主要挑战也来自本岗位的工作任务，其面临的问题一般比较详细，主要通过专业力量来解决。

在以上三层人员定位的基础上，企业就可以依据各项价值观内涵的要求分别建立高层、中层和基层员工的价值观行为体系。

比如针对“勇于挑战”这一核心价值观，某企业分别将高层、中层和基层的行为确定如下：

高层：承认公司的问题，主动查找公司存在的问题并加以解决；参加并推动公司变革进程，而非因小团体利益阻碍公司变革；承认失败，能熟悉自己的不足之处；鼓舞不同看法，不搞一言堂。

中层：打破部门或职能的界限，支持跨部门、跨职能合作；通过个人关系或力量，而非职权进行跨部门协调，或推动跨部门合作；批判与自我批判，发觉自己的不足，听取他人的建议并提高。

基层：发觉并完善工作要求或流程中的不足之处，提升工作效率；乐观向公司提出合理化建议；了解并正确对待自己的不足，接受别人的建议并改正；不断突破个人力量界限，或创新方法完成领导交办的困难工作任务；打破权责界限，影响他人并推动工作进程。

四、核心价值观行为分级

核心价值观行为标准的建立有利于引导员工遵守和践行企业的核心价值观。但是，只有对每个核心价值的行为标准进行分级，才能通过价值观行为评价来管理员工的价值观行为。

对核心价值观行为进行分级时需要遵循以下几个原则：在行为等级提高时，行为的难度与简单程度增加；行为对力量的要求提高；行为发生的频率提升；行为影响的范围扩大等。

比如，对于基层的“勇于挑战”来讲，较低级别的行为相对较为负面，如“缺少创新与改善意识；回避特别规工作，缺少解决特别规工作的胆识和魄力；自我认知不清楚，不了解自己的不足之处，不能仔细对待他人的批判与建议”等。

中等级别则相对正向，如“能对工作改善提出合理化建议；敢于挑战特别规工作；正确对待自己的不足，接受别人的建议并改正”等。

高等级行为则要求相对较高且难度较大，如“能够发觉并完善工作或流程中的不足之处；主动向上级说明工作或管理中的弊端；不断突破个人力量界限，或创新方法完成领导交办的困难工作任务；打破权责界限，影响他人并推动工作进程。”

为提高价值观行为观看与评价的可操作性，一般可以将价值观行为划分为5个等级，并具体描述行为等级的1级、3级和5级的行为标准。当员工行为表现高于1级但不足3级时，员工价值观行为等级为2级；当员工行为表现高于3级但不足5级时，员工价值观行为等级为4级。

五、核心价值观行为设计成果及其应用

经过核心价值观行为库建设、行为分层和行为分级之后，企业就开发出一个“NX15”的价值观行为体系矩阵，其中N是企业核心价值观的数量，15是高层、中层和基层三个层级及每个行为5个等级的乘积，见表1。

企业可以在素养模型构建、价值观评价、人才规划和各项人力资源管理决策中加入核心价值观行为要求的因素，以更好地实践企业文化理念，充分发挥企业文化的力气。

1.素养模型

企业可以将核心价值观行为要求与胜任力要求结合，建立企业内各岗位的素养模型，见图2。

2.价值观评价

企业可以依据各项价值观的行为描述对比员工日常行为表现对其价值观遵从状况进行评价，确定其价值观行为等级，发觉其不足，并为公司的其他人力资源管理决策供应依据，见表2。

3.人才规划

核心价值观是企业人才盘点主要维度之一，包括阿里巴巴、京东等企业通过核心价值观评估对员工进行分类，并在此基础上进行人才规划和开发。例如，企业可以依据绩效考核和价值考核两个维度对现有人员进行盘点，以确定不同类型员